【正文】 、品牌、資本運作及管理等各項指標均在五年內處于行業(yè)前列，在這樣前提之下，我們公司各部門人力資源的配備，均要達到行業(yè)前列。 ，缺乏專業(yè)的人力資源管理者 目前，大多數(shù)民營企業(yè)沒有設置專門的人力資源管理機構，已設置人力資源部的企業(yè) ,部門的功能仍停留在傳統(tǒng)的人 事管理范圍內。 大多數(shù)民營企業(yè)過于強調組織中的管理制度和管理程序的制定，忽視建立和健全企業(yè)的激勵機制。 DPT 公司在 企業(yè)采用物質激勵時，沒有 根據(jù) 科學的考核評估機制，在分配時 只 是憑主管的個人判斷， 以至于 分配不合理，缺乏依據(jù)， 則 往往是企業(yè)花了錢卻收到激勵的預期效果 。在民營企業(yè)中，企業(yè)前景不明朗或內部管理混亂，員工職業(yè)生涯計劃難以實現(xiàn)，工作壓力大，缺乏職業(yè)安全感，個別企業(yè)薪酬結構不合理，工作標準過高等原因都不同程度地導致員工跳槽。 根據(jù)最新的一次全國民營企業(yè)普查資料．民營企業(yè)內部已婚企業(yè)主的配偶 60%在本企業(yè)從事管理工作， 5%負責購銷。另外，有時出于情面上的考慮，很難做出開除職工的決定。 在激烈的市場競爭中，企業(yè)人力資本質量的高低和數(shù)量的多寡是影響企業(yè)生存和發(fā)展的決定性因素。 10 對職位沒有進行詳細的工作分析，在招聘錄用時標準模糊；或者因為提供的薪水較少，在沒有更多有經驗的人員可供挑選的情況下，又不得不挑選沒有經驗的人才充實。對于行政上的錄用就更簡單了，在錄用時進行一個簡單的面談后，今后的工作全部由自己安排。 DPT 公司的企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可以從兩 個角度去實現(xiàn)，一從生產車間開始，每個生產小組制定各自的生產計劃，由生產廠長匯總、調度。整個人員結構猶如一個金字塔，層次越高，人員越少?！?趙遠花 的人才培養(yǎng)觀具有普遍的代表意義。其次，對于省級經理的培養(yǎng)，吳迪年總是早做人才儲備，從現(xiàn)有的組織中，舉行儲備經理的培訓，以備不時之需。其具體做法很多，但 主要是要有一套系統(tǒng)的內部培養(yǎng)和選拔體系。 ③ 從別的企業(yè)特別是同行的企業(yè)挖掘人才。在實踐過程中并不存在標準答案。為了適合目前中小企業(yè)的現(xiàn)實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關鍵，在崗位(POSITION )職責、工作績效 (PERFORMANCE)考核、工資 (PAYMENT)分配等方面 （簡稱“ 3P 模 式 ” ）。 （ 2） 根據(jù)企業(yè)的崗位職責，設計人力資源的工作績效考核方案和工具。此方案的設計涉及三部分：①考慮保障員工個人的基本生活，這是員工所得的固定工資，同時也體現(xiàn)了國家的有關政策；②根據(jù)各自的崗位職責及員工的相關情況，使用面談或宣傳的方法，為相關的崗位設 定可變的工資待遇；③綜合考慮整個企業(yè)、員工個人和部門的經營業(yè)績，根據(jù)這三者的業(yè)績情況，設計相應的員工薪酬中可變部分的發(fā)放方案。 從 實驗 中 發(fā)現(xiàn)， 3P 模式貫徹了“以人為本”的人力資源管理理念，抓住了現(xiàn)代人力資源管理的核心技術，適合 民營 企業(yè)的特 點，降低管理成本，易于操作。 該方法的具體操作是：先由企業(yè)高管人員自己定一個能完成的年度業(yè)績基數(shù)X，在這個基數(shù)的基礎上乘以一個系數(shù) W(WI)確認為正式的年度考核業(yè)績基數(shù)。除了高管人員自報業(yè)績基數(shù) X外，企業(yè)還需要確定超額獎勵系數(shù) P、少報受罰系數(shù) Q和高管人員自報數(shù)權數(shù) W這 3個參數(shù)的取值，值得注意的是，聯(lián)合基數(shù)法要求以上 3個參數(shù)之間必須 滿足： PQW P0，即：超額獎勵系數(shù) 少報受罰系數(shù) 高管人員自報數(shù)的權數(shù)超額獎勵系數(shù)。 民營企業(yè)管理資源不足 ，可實施人事外包 人事外包，是人力資源管理的一種新形式，近年來，在世界范圍內日益興起。由 于管理資源的不足，民營企業(yè)往往沒有系統(tǒng)的人事制度，不能給雇員提供完備的福利待遇和培訓機會，更沒有戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃，在現(xiàn)實中則表現(xiàn)為難以招聘到高素質雇員，關鍵人員流動率高，員工滿意度差。一個企業(yè)的文化，尤其是強勢文化， 會強烈地影響員工對企業(yè)的根本看法，并影響該企業(yè)的領導風格、領導方式、組織的結構及其關系、企業(yè)控制職能的應用方式。 其次，和員工進行良好的溝通并對他們進行培訓。因為這樣可以使員工有一種歸屬感，是一種很好的激勵方法。我們認為企業(yè)需要的不是少數(shù)的精英，而是一個能完成任務的團隊。精英都有一種高高在上的感覺，一旦組織目標和他個人的目標發(fā)生沖突時，他們不大愿意屈服，從而損害組織利益。為了適合目前民營企業(yè)的現(xiàn)實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源 管理的關鍵，在崗位（ POSITION ）職責、工作績效（ PERFORMANCE）考核、工資（ PAYMENT）分配等方面， 利用科學的管理方法，嘗試管理人員年薪制、人事外包 等新方法， 充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質，就可以避免民營企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。本文以 A公司為例，就其人力資源管理方面存在的問題，以及相應的對策提出了粗淺的看法。 feffer. 人力資源方程式 [M]. 北京： 清華大學出版社， 2021 . [9] 何寧 . 青島市中小外貿企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀問題 及對策研究 [J]. 青島科技大學學報 ，2021， 20（ 3） ： 6975. [10] 吳曉求，應展宇 . 激勵機制與資本結構 ： 理論與中國實證 [J]. 管理世界， 2021， (3)： 614. [11] 劉芳，吳歡偉 ，劉卓 . 國內人力資源管理研究綜述 [J]. 科學管理研究， 2021， 24(4)： 8689. [12] 李前兵 . 國外中小企業(yè)人力資源管理研究綜述 [J]. 淮陰工學院學報， 2021， 15(4)： 4850. [13] 董洪福 . 論民營企業(yè)人力資源管理策略 [J]. 長春理工大學學報， 2021， 19(3)： 5860. 。 16 參考文獻 [1] 趙彥峰 . 管人細節(jié)全書 [M]. 企業(yè)管理出版社， 2021 . [3] 萬瑞嘉華經濟研究中心 . 民營企業(yè)人力資源戰(zhàn)略 [M]. 廣東：廣東經濟出版社， 2021 . [4] 彭劍鋒 . 人力資源管理概論 [M]. 上海：復旦大學出版社， 2021 . [5] 劉善仕 . 中國企業(yè)高校工作系統(tǒng)研究 [M]. 華南理工大學出版社， 2021. [6] Peter F浙江 民營企業(yè)非常多，但在物競天擇的過程中，由于自身或環(huán)境的因素使其在參與激烈的市場競爭時感到力不從心，發(fā)展困難，甚至存活率不高，人力資源是民營企業(yè)賴以生 存和發(fā)展的重要因素。 結 論 現(xiàn)代人力資源包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發(fā)等方面。首先，精英的要求一般都很高，民營企業(yè)沒有那么多資本聘用精英。因為在給員工進行培訓的時候，也使一個對他們未來發(fā)展的培養(yǎng)，對他們職業(yè)生涯的規(guī)劃，這就使員工認識到即使在民營企業(yè)的發(fā)展前景也很好。由于民營企業(yè)的 現(xiàn)金流并非很充足，因此在員工的物質獎勵方面會有一定的限制。給員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，說簡單點就是讓員工對自己未來的發(fā)展有個清晰的認識，這樣可以增強員工的歸屬感，降低員工的流動率。 建立富有凝聚力的企業(yè)文化 民營企業(yè)應當有意識的建設企業(yè)的文化，使之能成為企業(yè)的最為關鍵的核心競爭力。 民營企業(yè)面臨的主要問題是資源不足，包括管理資源。經過計算可以得出他實際能拿到的績效獎金 是 34萬元。在年終考核時，將年初業(yè)績基數(shù) X與年終實際完成業(yè)績數(shù) Y進行比較，如果年初業(yè)績 基數(shù)小于年終實際完成的業(yè)績數(shù)，則要按差額的一定比例 Q(QI)對高管人員進行罰款。 雖然年薪制在企業(yè)的應用已較為廣泛，但在實際應用中仍存在一些問題，其中最亟待解決的就是如何制定出一個較為合理或是激勵效 果較好的業(yè)績基數(shù)。在這里可以有效地體現(xiàn)獎勤罰懶、充分調動員工積極性的思想?？己私Y果及時反饋給員工個人，同時，面談是十分必要的。 3P 模式的內涵及操作步驟為： （ 1） 根據(jù)企業(yè)的生產經營特點，職務分析，明確所有員工各自的崗位職責。 實施現(xiàn)代人力資源管理方案 —— 3P 模式 現(xiàn)代人力資源包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制 與調整、開發(fā)等方面。具體的是偏向于內部還是外部，取決于組織戰(zhàn)略、職位類別和組織在勞動市場上的相對地位等因素的影響。 外部招聘 ， 外部選聘是企業(yè)選拔人才的重要途徑，因其來源廣泛，企業(yè)較易獲得所需人才。 我們其他的公司中也可以借鑒雅士利的個案，重視人才梯隊的培養(yǎng)，以確保在人才流失時及時從公司內部的儲備人員中選拔。每年他都會親自從高校中挑選人才，進到企業(yè)先做理論培訓，然后派可以信得過的或者有能力勝任團隊管理的省級經理來訓練他們。 如何作好每個層次員工 的管理工作和人才培養(yǎng)就是如何建立一個人才梯隊。再將生產車間的生產能力和營銷計劃相