【正文】 行業(yè)情況 產(chǎn)業(yè)成熟程度 高 低 對未來影響程度 較低 較高 較高 領(lǐng)導(dǎo)層對投資風(fēng)險的敏感度 較低 較高 較高 管理資源的重點 純財務(wù) 戰(zhàn)略指導(dǎo) 操作性指導(dǎo) 子公司管理解決方案 5種形式 通過股東大會形式。股東大會只決定子公司極少數(shù)重大事項，作用有限，而重大業(yè)務(wù)的決定執(zhí)行在董事會，因此控制董事會十分重要，母公司可通過控制子公司董事會來施加影響。母公司可通過對子公司例行的業(yè)績考核、有關(guān)重要事項的審查和對子公司某些工作的指導(dǎo)，對子公司的決策產(chǎn)生影響。 (2)派遣代表董事。監(jiān)察董事和審計員通過履行監(jiān)察、審計職責(zé)，對子公司經(jīng)營決策有相當影響。這樣，使得管理控制比較全面、扎實，同時可以留有緩沖余地，達到松緊適中的管理目標。這些指標，只會出現(xiàn)完成和完不成兩種情況，對于任務(wù)完成的好壞，并不好衡 量。 債務(wù)風(fēng)險指標：資產(chǎn)負債率、流動比率、利息獲利倍數(shù)等。 這些權(quán)限，在一定程度上均反映為一定的授權(quán)額度。對外投資權(quán)和開設(shè)孫公司權(quán)限最容易引起母子公司間的管理失控。這種例子在一些資產(chǎn)管理不清最后導(dǎo)致經(jīng)營困境的集團企業(yè)的案例中時有報道。所以，權(quán)限控制的應(yīng)用和松緊度設(shè)計必須審時 度勢。 母子公司的人事控制，表現(xiàn)在對兩類人的控制。沒有相應(yīng)的制度安排和設(shè)計，外派董事監(jiān)事的作用將可能得不到應(yīng)有的發(fā)揮。這樣的結(jié)果，往往導(dǎo)致董事監(jiān)事形同虛設(shè)的情況出現(xiàn)。這兩個人的控制方式主要通過指標體系和定期述職來完成。了解掌握這些信息并不是為了插手子公司的實際運行，而是為了了解掌握運行的實際情況，為了及早發(fā)現(xiàn)問題，為了防范風(fēng)險。另一種是在母子公司對應(yīng)部門之間建立定期述職制度，例如子公司財務(wù)部門向母公司財務(wù)部門定期述職。 對于許多企業(yè)而言，信息控制是十分薄弱的。例如中國鉆頭行業(yè)的龍頭老大 —— 江鉆股份，雖然地處江漢平原腹地，地理位置較偏，但依靠其自身較強的 IT 技術(shù)和人才，早已在企業(yè)內(nèi)部建設(shè)了內(nèi)部信息平臺，各子公司市場、生產(chǎn)、財務(wù)、各類運營信息全部放在內(nèi)部局域網(wǎng)上，各級管理者根據(jù)職責(zé)權(quán)限不同，通過分級的授權(quán)口令進行信息調(diào)閱。具體情況與許 多因素有關(guān)：如子公司業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)特點，是傳統(tǒng)行業(yè)還是新興行業(yè)；子公司在集團中的戰(zhàn)略地位，是否是核心企業(yè)；子公司業(yè)務(wù)是核心主業(yè)還是多元化業(yè)務(wù)，是相關(guān)多元化還是無關(guān)多元化業(yè)務(wù)；甚至子公司 CEO的個人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，這些都會影響管理控制的廣度和深度。對于多元化的新興業(yè)務(wù)，由于面臨較大的經(jīng)營風(fēng)險，具有深刻的戰(zhàn)略意圖，加之總部對此并不熟悉，一般采取相對嚴格的控制，主要表現(xiàn)為權(quán)限控制緊一些，信息控制頻繁一些。投資中心指既要發(fā)生成本又能取得收入、獲得利潤，還有權(quán)進行投資的責(zé)任中心，它要對成本、利潤和投資收益負責(zé)；利潤中心指公司內(nèi)部那些既要發(fā)生成本、又能取得收入、還能根據(jù)收入與成本計算利潤的責(zé)任中心，通常采用利潤預(yù)算進行計劃和控制；費用中心是只發(fā)生費用而不取得收入的責(zé)任中心，通常指企業(yè)的職能部門；成本中心是只發(fā)生與核算成本而不取得收入的責(zé)任中心，通常指企業(yè)內(nèi)的生產(chǎn)制造部門。利潤中心，對其財務(wù)表現(xiàn)應(yīng)同時考核收入和支出，即以利潤考核為主。由于工具事業(yè)部是 J公司傳統(tǒng)業(yè)務(wù)中最大的利潤中心，產(chǎn)品經(jīng)營穩(wěn)定，總部高層對該產(chǎn)品也有多年的經(jīng)營經(jīng)驗，所以 J公司在管理控制中將其視為利潤中心，對其采用較為寬松、重在盈利性的管控方法。業(yè)績控制上，重在要求入孵企業(yè)數(shù)目、質(zhì)量和運行情況，重在控制費用的預(yù)算；權(quán)限控制上，子公司的權(quán)限較小，規(guī)定任何資本性支出、資產(chǎn)處置需經(jīng)總部批準，不享有對外投資、擔(dān)保和借貸的權(quán)利，入孵項目合同等重大合同一律由總部審批，專利申報和管理統(tǒng) 一由總部執(zhí)行；信息控制方面，定期述職、定期審計、重要的運行情況可以不定期匯報；人員控制方面，主要控制 CEO和財務(wù)經(jīng)理，由總部選派任免考核獎懲。較好的辦法是首先建立制定指標的公認的規(guī)則，在母子公司之間首先要達成一致。操作中的重心在于公正和兌現(xiàn)，否則會因為失信帶來整個體系的失效。這是一種較為有效的降低代理成本、降低管理控制 成本的方法。 * 成本費用利潤率 成本費 用利潤率是反映子公司經(jīng)營者利用資金創(chuàng)造利潤的效率指標。 * 流動比率 流動資產(chǎn) 流動比率 =————— 流動負債 * 資產(chǎn)負債率和凈資產(chǎn)負債率 負債總額 資產(chǎn)負債率 =————— 100% 資產(chǎn)總額 負債總額 凈資產(chǎn)負債率 =—————— 100% 所有者權(quán)益 考核子公司運營的效率 * 銷售利潤率 產(chǎn)品銷售利潤 銷售利潤率 =——————— 100% 產(chǎn)品銷售收入 通過分析銷售利潤率的升降變動，可促使 子公司在擴大銷售的同時，注意改進經(jīng)營管理節(jié)約成本、增加利潤。因為集團公司成立財務(wù)公司后，一般對成員單位進行流動資金定額控制。 技術(shù)創(chuàng)新投入總額 銷售收入增長率 =（ ————————— ） 100% 凈利潤 考核子公司對員工吸引力 本期從業(yè)人員人均收入 人均收入增長率 =（ ——————————— 1） 100% 上期從業(yè)人員人均收入 式中： 工資總額 +福利費 人均收入 =————————— 全年 平均職工人數(shù) 只要該指標大于零，員工的薪金就逐漸增加。 (4) 標準計分(6) 得分 (7)=(5)+(6) 盈利能力：凈資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)報酬率成本費用利潤率償債能力：貸款償還率流動比率資產(chǎn)負債率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率運營效率：銷售利潤率全員勞動生產(chǎn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率發(fā)展?jié)摿Γ杭夹g(shù)創(chuàng)新投入率銷售收入增長率凈利增長率對員工吸引力：人均收入增長率 合計 100 從計算結(jié)果可以看出，企業(yè)所得分數(shù)越高，經(jīng)營業(yè)績越好。 （一）領(lǐng)導(dǎo)班子基本素質(zhì) 領(lǐng)導(dǎo)班子基本素質(zhì)是指企業(yè)現(xiàn)在任領(lǐng)導(dǎo)班子的智力素質(zhì)、品德素質(zhì)和能力素質(zhì)等，具體包括知識結(jié)構(gòu)、道德品質(zhì)、敬業(yè)精神、開拓創(chuàng)新能力，團結(jié)協(xié)作能力、組織能力和科學(xué)決策的水平等因素。 （四）創(chuàng)新能力 研發(fā)效率、新產(chǎn)品的研究和開發(fā)能力。 （八）企業(yè)文化建設(shè) 企業(yè)文化建設(shè)是指企業(yè)的精神文化建設(shè)、制度文化建設(shè)及物質(zhì)文化建設(shè)及實施評價。在實際管理中，母公司通過制定統(tǒng)一的財務(wù)管理辦法來實現(xiàn)對子公司財務(wù)的集權(quán)管理。由于財務(wù)部門相對獨立于各子公司，有利于母公司對子公司進行有效的集權(quán)管理。 （ 2）統(tǒng)一財務(wù)會計制度。因此，現(xiàn)金管理是財務(wù)管理的中心，如何把母子公司分散的現(xiàn)金集中起來，降低現(xiàn)金的持有水平，保證集團重點項目的資金需要，是集團財務(wù)管理面臨的重要問題。子公司在銀行開戶須經(jīng)母公司審批，所開帳戶必須由母公司財務(wù)部門統(tǒng)一管理。 *現(xiàn)金預(yù)測。母公司每天都將實際收支情況與預(yù)測相比較，發(fā)現(xiàn)不相符的情況，及時找出原因，以便采取糾正措施。因此，子公 司所需資金不得擅自向外籌集，而須在集團內(nèi)部籌集，并由母公司財務(wù)部門負責(zé)此項業(yè)務(wù)。子公司根據(jù)母公司下達的各項指標和本單位具體情況編制年度預(yù)算，上報母公司審批。 （ 3）審計管理 內(nèi)部審計機構(gòu)的職能主要包括： 1)生產(chǎn)經(jīng)營效率和效果審計，即所謂的經(jīng)營審計； 2)組織結(jié)構(gòu)的審計，經(jīng)確定企業(yè)的組織是否與既定的政策、程序、法律、法規(guī)相符合； 3)內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性和完善性審計； 4)定期或不定期地向母公司經(jīng)營者報告審計情況，提出優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境、改進工作方法、提高經(jīng)營效率的意見和建議，為提高內(nèi)部審計效果。有的集團是根據(jù)子公司等級來劃分投資權(quán)限，超過規(guī)定限額的投資項目要向母公司提出申請。母子公司以控股方式形成，對應(yīng)的是按股份分紅的利潤分配方式。 人事控制 按照現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)的要求，控股公司作為出資者依法對全資子 公司、控股子公司、參股公司分別享有選擇、委派、推薦、提名管理者的權(quán)利。 子公司經(jīng)營者的選聘及培養(yǎng) 企業(yè)戰(zhàn)略決定了企業(yè)所要從事的行業(yè)及產(chǎn)品，同時也是子公司經(jīng)營者選拔的基礎(chǔ)。對子 公司經(jīng)營者考核時，同樣可以通過外部化方式，依據(jù)市場標準進行。 將人力資源部門制作的“業(yè)績評估報告”和總裁的測評意見提交董事會，由董事會作出最后裁決。使候選人與有經(jīng)驗的管理者共同工作并使經(jīng)營者對候選人特別關(guān)注拓展候選人的管理技能。通過讓候選人參加相關(guān)的委員會，就給候選人提供了接觸有經(jīng)驗管理人員的機會。 財務(wù)人員控制系統(tǒng) 提高集團母子公司財務(wù)控制效率的有效途徑是通過對子公司財務(wù)人員的控制，加強財務(wù)監(jiān)控，母公司對子公司財務(wù)人員的控制通?？刹扇∪N方式： (1)委派制 子公司的財務(wù)負責(zé)人由母公司直接委派，子公司的財務(wù)人員列為母公司財務(wù)部門的編制人員，子公司的財務(wù)機構(gòu)作為母公司財務(wù)部門的派出機構(gòu)，負責(zé)子公司的財務(wù)管理工作，參與子公司的經(jīng)營決策，嚴格執(zhí)行母公司財務(wù)制度，并接受母公司的考評。 (3)監(jiān)督制 子公司在決定自身財務(wù)部門的設(shè)置上有很大的自主權(quán)，母公司基本不干預(yù)。 。上述三種方式具有共同點，即母公司都必須向子公司委派財務(wù)負責(zé)人，我們稱之為財務(wù)總監(jiān)制度。母公司只能通過子公司股東會、董事 會影響子公司財務(wù)負責(zé)人的產(chǎn)生。 （ 5）管理知識培訓(xùn)。當管理者休假、生病、出差或出現(xiàn)職務(wù)空缺時，候選人被指定為臨時代理。職務(wù)輪換的基本目的在于擴大子公司經(jīng)營者候選人的知識面，使其掌握經(jīng)營企業(yè)的各種管理技能。初評和篩選除了記載候選人的績效表現(xiàn)外，還根據(jù)主觀印象、評價等制作“業(yè)績評估報告”。子公司經(jīng)營者的需求量和人才儲備量決定了企業(yè)子公司經(jīng)營者的供求狀況，對供求狀況進行分析，可以決定應(yīng)該采取的政策。實行人對人的考核，一級考核一級，把考核的對象從對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的考核轉(zhuǎn)到對經(jīng)營者工作業(yè)績考核上來，把考核重點從結(jié)果的考核轉(zhuǎn)到過程考核上來，做到過程監(jiān)控具體化，激勵措施多樣化，獎懲到位。對于子公司的工資、獎金的分配應(yīng)實行總量控制，建立健全對子公司工資獎金分配的檢查和控制制度。 *利潤分配。集團的投資規(guī)模和投資方向在很大程度上影響到集團公司的發(fā)展方向，因此，集團投資管理傾向于采用集中管理。經(jīng)批準后的預(yù)算下達給各子公司，據(jù)以指導(dǎo)其經(jīng)營活動。 （ 2）預(yù)算管理 母公司對子公司財務(wù)的集權(quán)管理還體現(xiàn)在，母公司對制定用于指導(dǎo)各子公司的預(yù)算擁有最終決定權(quán)。母公司在現(xiàn)金預(yù)測基礎(chǔ)上，研究集團資金來源的構(gòu)成方式，選擇最佳的籌資方式。對于財務(wù)部門而言，則要隨時掌握每一時期和時點可以運用和必須支付的現(xiàn)金。在子公司看來，結(jié)算中心就是銀行，借款、還款及其他方式的融資均要向結(jié)算中心提出。 *銀行帳戶管 理。在此基礎(chǔ)上，有條件的企業(yè)集團可以通過建立大型計 算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬子公司的財務(wù)信息都集中在計算機網(wǎng)絡(luò)上，母公司財務(wù)主管可以隨時調(diào)用、查詢?nèi)魏我粋€子公司的憑證、帳簿、報表等信息，隨時掌握各子公司的經(jīng)營情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題。財務(wù)部門不是按不同的子公司來設(shè)置科室，而是按財務(wù)職責(zé)的合理分工來設(shè)置，分為結(jié)算科、會計科和財務(wù)科。財務(wù)部門在對企業(yè)經(jīng)營活動的監(jiān)督與控制中起著舉足輕重的作用，對財務(wù)部門的集中控制，相當于把握了各子公司的脈搏。 財務(wù)控制 母子公司各自平等獨立的法人地位，為財務(wù)管 理的分權(quán)化提供了依據(jù)。 （六）員工素質(zhì)狀況 員工素質(zhì)狀況是指企業(yè)員工的文化水平、道德水平、技術(shù)技能、員工培訓(xùn)、團隊精神、組織紀律性、參與 企業(yè)管理的積極性及愛崗敬業(yè)精神等的綜合情況?？梢越柚髽I(yè)銷售收入凈額與行業(yè)銷售收入凈額的比值來加以判斷。通過對定性指標多項因素的分析判斷，是對定量指標進行全面的校驗、修正和完善，形成企業(yè)效績評價的綜合結(jié)論。 表 2 指標 評分值 標準比率（ %） 行業(yè)最高比率（ %） 最高評分 最低評分 每分比率的差（ %） 盈利能力：凈資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)報酬率成本費用利潤率償債能力：貸款償還率流動比率資產(chǎn)負債率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率運營效率：銷售利潤率全員勞動生產(chǎn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率發(fā)展?jié)摿Γ杭夹g(shù)創(chuàng)新投入率銷售收入增長率凈利增長率對員工吸引力：人均收入增長率 合計 100 150 50 在評價時，將企業(yè)的實際比率填入表內(nèi)，即求出該企 業(yè)的實際得分。 * 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 銷售收入 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 =——————— 平均應(yīng)收賬款 式中：平均應(yīng)收賬款取應(yīng)收賬款的期初、期末平均值，對于集團內(nèi)部交易形成的應(yīng)收賬款，若屬于集團指令性計劃范疇的，可予以剔除。 * 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 銷售收入 流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 =———————— 100% 流動資產(chǎn)平均余額 銷售收入 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 =——————— 100% 平均資產(chǎn)總額 式中：流動資產(chǎn)平均余額和平均資產(chǎn)總額均取期初、期未的平均數(shù)。 考核子公司的償債能力 * 貸款償還率 貸款金額償還率 +貸款合同執(zhí)行率 貸款償還