阿迪達(dá)斯與耐克的較量(doc10)-經(jīng)營管理(文件)
【正文】 長期來講，阿迪達(dá)斯完全有潛力與耐克一較短長。這是一種無法模仿的資源。從這方面考慮，因為阿迪達(dá)斯長期以來就以其嚴(yán)格的質(zhì)量控制體系而著稱，這個體系保證了阿迪達(dá)斯產(chǎn)品的高質(zhì)量，所以這一傳統(tǒng)應(yīng)該保持并且進一步弘揚。 耐克和阿迪達(dá)斯也可以說是一場“專利 競賽”的兩個對手。阿迪達(dá)斯應(yīng)該與它的零售商一起實施類似的訂貨系統(tǒng)來模仿這一戰(zhàn)略，這樣能夠?qū)⑺麄兊膸齑姹３衷谝粋€最優(yōu)的水平。 耐克，如何維護統(tǒng)治權(quán)？ 為了回應(yīng)阿迪達(dá)斯的挑戰(zhàn)，我們建議耐克采取以下的防御戰(zhàn)略： 1. 保持在本土市場的競爭力 阿迪達(dá)斯在美國市場上經(jīng)營是非常有挑戰(zhàn)性的，但愛國的美國消費者很可能會傾向于本國產(chǎn)品而不是進口貨。在已有的高度的消費者忠誠、品牌意識和龐大的市場份額基礎(chǔ)上，他們還必須在不斷開發(fā)新產(chǎn)品的同時保持他們的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，實施有效的營銷方案以回應(yīng)市場的變化。但是他們也必須意識到：“保護知識產(chǎn)權(quán)并不是要把產(chǎn)品、流程和技術(shù)都模式化，在開放的競爭中最好把它們都看作是大海之中散布的島嶼（意即只露出一角而已）。 和阿迪達(dá)斯相比，耐克歷史要短很多，它擁有的是以客戶為導(dǎo)向的營銷和產(chǎn)品。因為路徑依賴的緣故，阿迪達(dá)斯繼承了它以往的產(chǎn)品路線，適應(yīng)比較廣泛的市場人群。總之，作為市場領(lǐng)導(dǎo)者的耐克必須避免平庸、保持創(chuàng)新，這樣才能永遠(yuǎn)屹立在競爭的巔峰。路徑依賴會約束一個企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，限制它的機會。因為消費者期望值很高，再加上它雄厚的財力和能力，這個市場前途無量。還有就是，耐克的獨特能力很多時候都包涵著一些只可意會不可言傳的隱性知識（ tacit knowledge），很難為外人所理解。耐克可以通過提供豐厚的薪酬來留住它的骨干員工，提升他們對公司的忠誠度，以此來保護公司的人力資本。如果它們在白熱化的本土競爭當(dāng)中都能生存，它們在國際市場上就會更有競爭力。另外，和耐克相比，阿迪達(dá) 斯在電子商務(wù)領(lǐng)域做得不夠成功。另外，在關(guān)注歐洲本土市場的同時，因為美國對阿迪達(dá)斯來說是一個海外市場，所以公司應(yīng)該通過把更多的個性化元素引入其未來的產(chǎn)品設(shè)計以促進產(chǎn)品的本土化。盡管阿迪達(dá)斯已經(jīng)建立了他的補充產(chǎn)品市場，但他們還可以通過強化 “ 網(wǎng)絡(luò)效應(yīng) ” 來超越耐克。美國人更強調(diào)個人化，所以在廣告方面，阿迪達(dá)斯應(yīng)該把它的形象塑造得更加個性化，而且要減少明星的使用。歐洲人喜歡的產(chǎn)品不一定符合美國人的胃口。即使阿迪達(dá)斯和耐克可以相互模仿，它們也應(yīng)該在有效的執(zhí)行和協(xié)調(diào)方面盡量區(qū)別于對方。 除了市場營銷，研發(fā)是阿迪達(dá)斯的另一個核心策略?？票?
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