【正文】 的考核指標(biāo)設(shè)定上，要充分結(jié)合制造業(yè)行業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行考慮，在考評目標(biāo)上要定位于以服務(wù)員工的職業(yè)發(fā)展為主體的符合考評目標(biāo)體系。面對當(dāng)今“智能制造”的轉(zhuǎn)型時(shí)期，企業(yè)如何將兩者強(qiáng)有力的結(jié)合在一起，最大限度的激勵生產(chǎn)性員工是值得深入研究的問題。[13] (1)績效加薪是把基本報(bào)酬的提升和公司員工在相應(yīng)的績效評價(jià)體系里已經(jīng)得到的考核等級進(jìn)行相互關(guān)聯(lián)的績效獎勵計(jì)劃。[14]不過不會是在基本工資的基礎(chǔ)上去進(jìn)行積累性地增長，而是一種根據(jù)績效情況進(jìn)行的單次獎勵支付。這就可以按照月度或是季度的績效評價(jià)結(jié)論，用月度績效的獎金或是季度績效獎勵的形式給予員工在業(yè)績上的認(rèn)同。這種計(jì)劃需要在設(shè)定激勵計(jì)劃的時(shí)候一定要一開始就思考清楚績效標(biāo)準(zhǔn)上的明確問題，要去展現(xiàn)出組織在員工產(chǎn)生績效的真實(shí)要求和所希望的導(dǎo)向。利潤共享計(jì)劃：一旦公司的利潤達(dá)到了設(shè)定的目標(biāo)后，就把一部分的利潤當(dāng)做獎勵分配給有貢獻(xiàn)的員工。
(7)組織激勵計(jì)劃通常是利用向職工給予股權(quán)、股票這類資產(chǎn)來達(dá)到激勵的目標(biāo)。在人員成本不斷增加，員工薪酬不斷增加，但人均效能卻并未隨之增長，如何解決人工成本增長需求與企業(yè)成本控制之間的平衡，有效的績效薪酬管理是關(guān)鍵，打破“吃大鍋飯”的安穩(wěn)環(huán)境，激發(fā)員工的積極性，激活企業(yè)的創(chuàng)造動力。績效薪資產(chǎn)生的鼓勵作用重點(diǎn)是要利用員工的感知來展現(xiàn)出的，而員工感知是能被他的自身人格特點(diǎn)所作用的。
（2）績效薪酬對員工滿意度的影響 員工在企業(yè)中的滿意度方面的一個重要評價(jià)度量便是薪酬滿意度。不過研究同時(shí)發(fā)現(xiàn)，員工對薪酬績效的滿意程度是會發(fā)生變化的，會由于組織上的原因而產(chǎn)生變化，比如有些能夠參加到類似于績效考核或者目標(biāo)設(shè)置這種人力資源方面實(shí)踐活動的職工們在薪酬上的滿意度相對比較高。不過專家學(xué)者在績效薪酬制度能否對抬升職工工作的效果起的作用上還有很不一樣的研究結(jié)果。
（4）績效薪酬對公平性的影響 通過設(shè)置改良績效的計(jì)劃、加強(qiáng)績效的薪酬幅度、提升員工在融入考察的程度等這些方法都可以明顯地增強(qiáng)企業(yè)職工在工資分配上公平感?？冃匠晗到y(tǒng)將薪酬與績效這兩大人力資源管理的核心內(nèi)容直接掛鉤，高績效換取高薪酬回報(bào)，高回報(bào)又反過來激勵員工達(dá)到更高的績效，兩者互為因果，相輔相成。并且通過問卷調(diào)查、訪談的形式診斷問題，為后續(xù)的優(yōu)化提供基礎(chǔ)和依據(jù)?？偣局匾晢T工發(fā)展，并建立了相對完整的基于培養(yǎng)、考核和激勵的員工綜合發(fā)展體系，旨在充分調(diào)動全體員工的積極性和創(chuàng)造性，不斷提高員工滿意度。日新月異的技術(shù)也對生產(chǎn)制造提出了更高的要求，如何吸引、激勵和留住具有更高素質(zhì)和更好學(xué)習(xí)能力的生產(chǎn)性員工，成為人力資源的新課題。就目前的公司的績效薪酬現(xiàn)狀可能無法滿足公司發(fā)展的需求，亟待變革。沖壓車間：使用自動化形式高速生產(chǎn)出車身的沖壓件。以人數(shù)最少的沖壓車間為例，生產(chǎn)經(jīng)理下設(shè)五名生產(chǎn)工長，分別管理五條生產(chǎn)線，五條生產(chǎn)線共計(jì)22個班組，共155名生產(chǎn)性員工，涉及的工種有：沖壓工、生產(chǎn)線行車工、返修工、生產(chǎn)線調(diào)整工。生產(chǎn)性員工是工廠生產(chǎn)的中堅(jiān)力量，也是公司人力成本的主要組成部分，是企業(yè)利潤的直接創(chuàng)造者。從數(shù)據(jù)上看，S公司制造工廠的生產(chǎn)性員工以青年員工為主，但是團(tuán)隊(duì)里年齡跨度也較大，既有年輕員工也有中老年員工。比較相近的地域有利于文化溝通與交流，也有利于保障團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性。
作為生產(chǎn)性行業(yè)，汽車制造公司對于生產(chǎn)性員工的需求是非常大的，但是在智能制造和新能源汽車迅速發(fā)展的環(huán)境下，汽車制造業(yè)本身會對擁有技術(shù)基礎(chǔ)和創(chuàng)新能力的員工有著更大的需求，擁有“匠人”水平的人才是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的動力。不能夠簡單粗暴的進(jìn)行績效薪酬的發(fā)放，需要有公開公正的績效薪酬分配的制度，同時(shí)做好與員工的溝通工作、通過績效面談幫助其進(jìn)步。
S公司在經(jīng)歷了多年的實(shí)踐摸索后，建立了一套自己的全面薪酬制度體系。在物質(zhì)收入方面，實(shí)施短期激勵（月薪/月獎）、中期激勵（年獎）和長期激勵（企業(yè)年金）相結(jié)合的政策。每年公司會根據(jù)公司發(fā)展的經(jīng)營業(yè)績、參考宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢、行業(yè)相關(guān)的市場水平進(jìn)行年度的薪資調(diào)整?；竟べY是穩(wěn)定金額，不能夠及時(shí)準(zhǔn)確的反映職工在實(shí)際勞動和貢獻(xiàn)上的具體差別?？冃ЧべY主要包括：月獎、年中獎和年終獎。年終獎在次年年初發(fā)放，與年中獎類似結(jié)構(gòu)。直線經(jīng)理在人力資源部門的幫助和輔導(dǎo)下，使用合適的工具和方法，與員工雙向溝通，為員工提供持續(xù)性的指導(dǎo)和反饋，幫助員工創(chuàng)造更大的價(jià)值，持續(xù)不斷的提升自身專業(yè)和非專業(yè)的能力、改善員工發(fā)揮主觀能動性的行為表現(xiàn)。人力資源部門匯總后在工資中發(fā)放。另外還有5S、成本、合理化建議、TPM工作、班組建設(shè)等指標(biāo)。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在七大模塊中生產(chǎn)性員工對薪酬與績效管理體系的滿意度最低。生產(chǎn)性員工施行的是綜合工時(shí)制度，一些長期欠工時(shí)休息很多的員工跟出勤多、工時(shí)多的員工的績效薪酬方面并無明顯區(qū)別，待遇的區(qū)別僅體現(xiàn)在加班費(fèi)上，這打擊了工時(shí)多員工的工作積極性。
其次，員工人數(shù)眾多，各部門各自為政，績效薪酬的分配缺乏有效監(jiān)督和合理控制。部門依據(jù)自己的辦法，直接分配月獎、年中獎、年終獎，決定員工的增資晉級，人力資源部門無法進(jìn)行有效的監(jiān)督，部門隨意性較大。
，全面一點(diǎn)，深入一點(diǎn)?？冃匠晔歉鶕?jù)工作崗位和職位要求來設(shè)計(jì)的，同時(shí)也是對員工崗位勝任性進(jìn)行的薪酬反饋，是與員工的勞動成果與績效考核緊密聯(lián)系的薪酬方式績效薪酬的設(shè)定是具有導(dǎo)向性的，有助于企業(yè)將公司目標(biāo)和個人目標(biāo)的統(tǒng)一，有助于團(tuán)隊(duì)聚焦核心競爭力。績效薪酬根本目標(biāo)是對部分已然實(shí)現(xiàn)績效指標(biāo)或者超標(biāo)完成的員工的獎勵，或者是為了鼓勵員工去促進(jìn)那些設(shè)定完成績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也就是基本工資之外同時(shí)給予的能夠改變的、具備鼓勵性質(zhì)的酬勞。一般來講，績效考核結(jié)果要和績效工資掛鉤，這樣才能實(shí)現(xiàn)薪酬績效的激勵作用。例如同樣在生產(chǎn)線上工作，有的員工經(jīng)常以各種事由離開生產(chǎn)線，玩手機(jī)、打電話等等，如果這樣經(jīng)?！俺鲂〔睢钡膯T工與踏踏實(shí)實(shí)在線上干活的員工得到一樣的績效薪酬待遇，其他員工內(nèi)心會有不公平感，為了平衡內(nèi)心的公平感，其他員工也會效仿這種消極的工作態(tài)度，主觀上改變自己的付出，那時(shí)間長久以后，形成的這種不重視績效的文化會影響整體企業(yè)效率的提升。只有簡單的績效考核而沒有績效管理，很少有績效面談和反饋，員工不知道如何進(jìn)行進(jìn)一步的績效改進(jìn)。但是因?yàn)槿鄙俳y(tǒng)一的管理體系，各部門績效考評的結(jié)果的表現(xiàn)形式各自不同：有的部門考核結(jié)果為“優(yōu)、良、中、差”，有的部門考核結(jié)果是打分制，但是對于打分制也不盡相同，有百分制也有非百分制。
S公司人力資源管理業(yè)務(wù)對績效薪酬管理的優(yōu)化有著巨大的需求： 第一，市場高速發(fā)展，企業(yè)需要能夠更快的適應(yīng)外部變化，及時(shí)調(diào)整自身的管理方式；面對年輕的員工，什么樣的管理模式能夠得到新生代的認(rèn)同也是迫切需要研究的問題。對績效考核結(jié)果的如何使用，如何把握尺度，控制在合理合法的范圍內(nèi)也是需要優(yōu)化的重點(diǎn)問題。另外，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展迅速，大數(shù)據(jù)概念深入人心，為便利操作提供了可能性。他們的成長伴隨著比較豐富的物質(zhì)生活和精神生活。生產(chǎn)性員工的主要工作內(nèi)容可以涵蓋為：（1）根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃和工作指導(dǎo)書，安全的完成所在生產(chǎn)線的正常生產(chǎn)；（2）降低生產(chǎn)過程中的損耗，降低成本；（3）控制質(zhì)量，不斷優(yōu)化，質(zhì)量問題的反饋及解決；（4）遵守勞動紀(jì)律和員工行為規(guī)范；（5）參加技能培訓(xùn)與提高技術(shù)水平；（6）確保生產(chǎn)現(xiàn)場5S管理良好?？冃匠暝O(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)該向重點(diǎn)崗位有所側(cè)重； ，生產(chǎn)性工人工作時(shí)間較長，跟線生產(chǎn)需要倒早、晚班和加班，平時(shí)的休息時(shí)間短。
自身的因素應(yīng)該是影響其個人績效的首要因素，生產(chǎn)性員工的工作內(nèi)容在上文中已經(jīng)進(jìn)行了分析，工作態(tài)度認(rèn)真、技能水平高、能夠不斷優(yōu)化生產(chǎn)的員工有著更高的績效。
在組織層面，企業(yè)文化和管理方式影響員工的績效。
環(huán)境因素分為內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境。另外從客觀上來看，環(huán)境因素也對績效有影響。
基于創(chuàng)新變革的企業(yè)文化，確定以績效優(yōu)先、兼顧公平作為本次績效薪酬優(yōu)化的理念。
企業(yè)制定科學(xué)、合理的薪酬體系，其主要目的就是通過調(diào)動員工工作積極性， 提升員工工作效率，充分發(fā)揮員工聰明才智，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。產(chǎn)出是指員工獲得的報(bào)酬，根據(jù)對企業(yè)的績效貢獻(xiàn)和企業(yè)的業(yè)績情況進(jìn)行考量。對外的公平是指是否與市場上其他做相同工作的人可以得到的報(bào)酬對等，企業(yè)要及時(shí)調(diào)研市場薪酬水平，做到同工同酬。
，施行差異化分配 激勵是依據(jù)具體的目標(biāo)，通過有效的手段激發(fā)員工的動機(jī)，挖掘潛能，讓員工充滿動力達(dá)成目標(biāo)的管理手段。
在優(yōu)化績效薪酬時(shí)候，還要兼顧激勵效果和激勵成本之間的關(guān)系，將企業(yè)成本控制在一個合理的范圍之內(nèi)。同時(shí)，通過閱讀文獻(xiàn)對績效薪酬的理論有了一定掌握后，針對S公司的制造工廠現(xiàn)階段績效管理未有統(tǒng)一的反饋體系和績效薪酬激勵作用不明顯的情況，制定了績效薪酬管理的優(yōu)化方案。對部門考核者給予目標(biāo)制定、評價(jià)技巧、反饋技巧等方面的輔導(dǎo)，提高績效管理水平，消除管理者的顧慮。
再次，車間開展績效面談輔導(dǎo)工作。在實(shí)施中著重五個必談：工作成績相對突出的必談，及時(shí)告誡提醒，保持清醒頭腦，發(fā)揚(yáng)成績、再接再厲；工作有失誤和相對落后的必談，幫助分析原因，制定措施，振作精神，積極改進(jìn)；工作生活困難的必談，幫助解決困難和問題，使其感受到大家庭的溫暖，增強(qiáng)組織凝聚力；有矛盾磨擦的必談，消除成見，溝通思想，增進(jìn)團(tuán)結(jié)；存在苗頭性、傾向性問題的必談，指出問題癥結(jié)，進(jìn)行教育引導(dǎo)， 防止矛盾擴(kuò)大化。
根據(jù)績效管理理論，運(yùn)用平衡記分法(BSC)構(gòu)建關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)體系，制定具體可行的績效考核方案，并設(shè)計(jì)適合工廠的績效考核體系。
以總裝車間為例，梳理后的指標(biāo)體系見下： 扣分項(xiàng): 條線 內(nèi)容 評分標(biāo)準(zhǔn) 質(zhì)量及成本 工段、班長及工長抽檢、轉(zhuǎn)鼓、返修發(fā)現(xiàn)的人為缺陷，責(zé)任人作相應(yīng)的扣分 A類缺陷扣10分；B類缺陷扣5分；C類缺陷扣2分 批量人為缺陷≥3臺，責(zé)任人作相應(yīng)扣分（扣分值視質(zhì)量缺陷情況而定） 每次扣10分、20分、30分（視情節(jié)而定） 外部反饋人為缺陷，責(zé)任人作相應(yīng)的扣分 A類缺陷扣1。指標(biāo)中既包含有負(fù)激勵指標(biāo)，即扣分項(xiàng)，也有正激勵指標(biāo)，即加分項(xiàng)?？冃匠甑脑O(shè)計(jì)是以績效評價(jià)為基礎(chǔ)的，只有客觀的績效評估基礎(chǔ)上，才會有比較好的績效薪酬方案。在員工的選擇上，優(yōu)先與部門高績效和低績效的員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)。讓所有員工圍繞績效目標(biāo)的達(dá)成情況進(jìn)行溝通、反饋和記錄，明白自己的缺項(xiàng)，知道努力改善績效的方向，真正關(guān)注績效提升。
，形成“績效導(dǎo)向”的氛圍 企業(yè)在薪酬體系的建設(shè)上一定要做到公開透明,確保公平性的實(shí)現(xiàn),這樣才能反映出對員工創(chuàng)造價(jià)值的肯定,合理匹配工作績效與薪酬結(jié)構(gòu),避免平均主義,打擊員工的工作積極性?？冃匠昱c績效考核結(jié)果建立強(qiáng)關(guān)聯(lián)，拉大員工之間的績效薪酬差距，既可以激勵優(yōu)秀員工，留住人才，也可以減輕財(cái)務(wù)壓力。斯金納的強(qiáng)化理論闡述，正強(qiáng)化是用于加強(qiáng)所期望的個人行為，負(fù)強(qiáng)化和自然消退的目的是為了減少了消除不期望發(fā)生的行為。
公開原則指績效管理和薪酬管理的規(guī)章制度應(yīng)該對員工公開，績效考核指標(biāo)內(nèi)容和結(jié)果應(yīng)該使員工了解。內(nèi)部公平性表現(xiàn)為，員工的績效薪酬與工作內(nèi)容、所需技能、工作能力要求和最終工作結(jié)果密切相關(guān)。公司發(fā)展戰(zhàn)略與薪酬和考核必須相結(jié)合，將企業(yè)戰(zhàn)略的需求層層分解到每一位員工，將戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)化為對員工的要求，對員工的要求與績效考核和薪酬分配方案聯(lián)系起來，體現(xiàn)在績效薪酬中。
績效薪酬優(yōu)化的起點(diǎn)是關(guān)鍵績效指標(biāo)的優(yōu)化，績效指標(biāo)是對目標(biāo)分解以后以指標(biāo)形式體現(xiàn)，即KPI，指標(biāo)設(shè)定遵循SMART原則。
，就這么三行？作為指導(dǎo)思想，無論如何也要有幾條才行。生產(chǎn)性員工的績效水平除了與內(nèi)部環(huán)境有關(guān)之外，也與市場宏觀環(huán)境、政策導(dǎo)向和和競爭對手有關(guān)。企業(yè)要通過科學(xué)合理的績效考核來實(shí)現(xiàn)對員工績效的評估，依據(jù)其績效進(jìn)行績效薪酬的分配，合理的激勵方案能得到員工的認(rèn)可，調(diào)動他們的額積極性和主觀能動性，更能激勵員工的產(chǎn)生績效。當(dāng)然員工的技能也不是一直不變的，會隨著時(shí)間的增加和員工的努力程度發(fā)生一定的變化。因?yàn)轶w力勞動居多，生產(chǎn)性員工的待遇也相對較低，他們對物質(zhì)激勵較為看重，大多數(shù)員工家里的經(jīng)濟(jì)條件也不是很好，背負(fù)著買房和養(yǎng)育子女的壓力。班組長比其他員工承擔(dān)者更多的工作任務(wù)。要根據(jù)年輕員工的特點(diǎn)來及時(shí)調(diào)整績效考核的方式和薪酬管理的理念，設(shè)計(jì)更為貼合的績效薪酬方案； ，生產(chǎn)崗位主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)線的日常運(yùn)營。生產(chǎn)性員工以體力勞動為主，主要的勞動力來源是年輕人，也決定了80后、90后是生產(chǎn)性員工的主體。
第二，目前公司整個管理層也越來越重視績效管理的重要性。員工數(shù)量大，崗位多，線下操作浪費(fèi)時(shí)間和精力；公司之前處于發(fā)展的穩(wěn)定期，管理文化偏向柔性，現(xiàn)在需要逐步轉(zhuǎn)變管理文化方向。部門的績效薪酬與績效結(jié)果并無統(tǒng)一的關(guān)聯(lián)。四大生產(chǎn)車間的績效考核制度并未得到統(tǒng)一化管理，KPI指標(biāo)由各個部門根據(jù)自身情況靈活確定，每個部門各有一套評分體系?？冃Э己私Y(jié)果不公開，但是發(fā)放到員工手里的績效薪酬卻不一樣。如果績效考核結(jié)果與工資、獎金沒有任何聯(lián)系，那這樣的績效考核就是在走形式，如果不涉及員工的核心利益，不會引起員工的足夠重視。而績效薪酬的實(shí)施有利于將員工調(diào)動積極性，提高員工的工作效率，從而降低人員單位成本。有的車間經(jīng)理秉持柔性化管理，個別部門的績效薪酬分配結(jié)果出現(xiàn)吃“大鍋飯”的現(xiàn)象，有平均主義傾向，干好干壞拿到的錢都一樣，工作沒有積極性。不然，前面輔墊那么多，到這里就幾句話，顯得特別簡單，那還有多少意義呢？ 通過對人力資源部門、生產(chǎn)部主管領(lǐng)導(dǎo)、生產(chǎn)性員工的開放式訪談，結(jié)合對生產(chǎn)性員工工作特點(diǎn)、績效影響因素的分析，對生產(chǎn)性員工的績效薪酬問題有了一定的較準(zhǔn)確的理解。但是部門在執(zhí)行中，并沒有考慮此因素，導(dǎo)致一個新進(jìn)公司的員工與一位在崗多年的員工，績效考評結(jié)果一樣，分配得到的月獎也是一樣金額。各部門自成管理體系，相互之間無關(guān)聯(lián)，也無法進(jìn)行比較。某種程度上，形成了干多干少一個樣，表現(xiàn)好壞對薪酬影響不大的現(xiàn)象，間接反應(yīng)出的問題是公平問題。通過訪談和調(diào)查，員工對績效薪酬的分配方式和員工溝通最不滿意。
首先，生產(chǎn)性員工對薪酬福利、績效發(fā)展的滿意度比較低。
S公司現(xiàn)有的生產(chǎn)性月度績效獎金的發(fā)放依據(jù)主要是每月部門員工績效考評結(jié)果，考評的內(nèi)容大多以幾個主要指標(biāo)來衡量。
S公司要求部門根據(jù)每個員工每月績效和年底績效考評結(jié)果來發(fā)放其績效工資。
員工個人績效是指員工在工作過程中為工廠創(chuàng)造的價(jià)值增高，以及在這個過程中個人能力提升，行為模式持續(xù)改進(jìn)。年中獎在每年的6月發(fā)放，分為公司獎和個人浮動部分，公司獎金額少，相對固定，與公司經(jīng)營狀況和員工出勤相