【正文】 規(guī)劃的建議權 ? 所有涉及戰(zhàn)略決定的問題，子公司向總部歸口部門和領導進行建議，總部做出審批決定 ? 所有投資決策都由總部進行審批 ? 子公司對一般項目具有組織研究可行性方案的權力，總部審批 ? 對重大參股投資項目，總部負責可行性研究，并審批 ? 子公司具有預算內的采購權 ? 總部每季度對費用預算進行一次審核 ? 重大資產的購買與處置、技術改造等重大決策均由總部審批 ? 總部根據戰(zhàn)略規(guī)劃，制定子公司的經營目標和主要的業(yè)績指標，以及戰(zhàn)略考核指標 ? 總部制定費用預算 ? 子公司有建議、修正的權力，最終審批權在總部 ? 總部對子公司經營計劃完成情況和預算執(zhí)行情況進行季度審核 ? 對子公司從業(yè)績指標和戰(zhàn)略指標進行雙重考核 提升綜合競爭力咨詢子項目 ——“企業(yè)管理與人力資源管理咨詢 ” 戰(zhàn)略操作型管理模式業(yè)務控制和人事管理的權限劃分 投資決策權 經營計劃和費用預算權 人事權 財務控制權 制度優(yōu)化權 戰(zhàn)略規(guī)劃權 業(yè)務控制權 物資采購權 權限緯度 品牌、文化管理 ? 總部人力資源部會同總部領導只對子公司經營班子進行任免、考核，其下的員工子公司擁有招聘、任免、考核權，但必須報總部進行備案，總部每季度進行一次審核 ? 除財務部以外的子公司下設部門不歸總部管理，由子公司總經理領導 ? 子公司對薪酬有一定幅度的調整權力，但必須報總部備案，超過幅度要報總部審批，每月的工資總額報總部備案 ? 總部通過歸口業(yè)務部門，對經營中產品定價、產品組合等關鍵性環(huán)節(jié)進行審核控制 ? 具體的項目實施、日常運作、現場管理由子公司負責 ? 子公司每季度對經營狀況做一次詳細的分析匯報 ? 具體的業(yè)務操作型決策、需要作出快速反應的決策、影響面小且低風險的決策、專家型決策由子公司全權負責 提升綜合競爭力咨詢子項目 ——“企業(yè)管理與人力資源管理咨詢 ” 戰(zhàn)略操作型管理模式財務控制、制度優(yōu)化和品牌文化管理的權限劃分 投資決策權 經營計劃和費用預算權 人事權 財務控制權 制度優(yōu)化權 戰(zhàn)略規(guī)劃權 業(yè)務控制權 物資采購權 權限緯度 品牌、文化、公關管理 ? 財務總監(jiān)由總部委派，人事檔案在總部，與總部簽訂勞動合同工資由總部進行發(fā)放，崗位工資標準由總部制定 ? 對財務總監(jiān)實行任期輪換制，財務總監(jiān)發(fā)生工作變動，由總部給與離任審計 ? 財務人員的績效考核由總部和所在公司共同完成 ? 財務部則通過預算體系和財務報告體系對下屬子公司進行財務監(jiān)控 ? 其大額資金使用、貸款擔保等重大決策均由總部審批，各子公司不得擅自向任何單位出借資金 ? 對重大財務事項實行總經理與財務總監(jiān)聯簽制度 ? 其下屬公司的財務負責人的任免、考核、獎懲需事先征求總部財務總監(jiān)的意見 ? 擴大、加強總部審計部門的職能和職權，除加強財務審計監(jiān)督外，還要積極開展項目全過程審計 ? 統(tǒng)一公司品牌、形象、標示、行為，政府等高層公關統(tǒng)一處理 ? 子公司有自己制定經營制度的權力，但要報總部審批 提升綜合競爭力咨詢子項目 ——“企業(yè)管理與人力資源管理咨詢 ” 操作管理型控股公司管理模式特點 管理手段 ? 核心功能為資產管理和經營管理功能。 執(zhí)委會 電機（ KWU） 自動化（ AUT） 交通系統(tǒng)（ VT） 無源件及電子管（ PR） SIEMENS NIXDORF AG (SNI) 地區(qū)性組織：地區(qū)分部，地區(qū)代表處，子公司，銷售公司，銷售代理。強調公司經營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調成長 應用企業(yè) ? 母公司直接從事生產經營，母子公司關系密切，人員配備較多。母公司根據外部環(huán)境和現有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的控制權，使子公司的業(yè)務活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動，一般適用于相關產業(yè)企業(yè)總部的發(fā)展 ? 日本的豐田、松下等 母子公司關系 ? 以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理，總部具體業(yè)務管理部門職能較弱 舉例 經營目標 ? 追求多元產業(yè)發(fā)展。通過資本運營手段對總部戰(zhàn)略意圖的執(zhí)行情況和資產增值情況進行評價 ? 子公司獨立組織編寫投資項目的可行性研究報告 ? 對重大戰(zhàn)略性投資決策，母公司參與項目論證，并通過董事會等治理結構行使審核權和審批權 ? 總部對投資項目預算和收益進行審核 ? 母公司不干涉子公司采購 ? 子公司可獨立制定經營計劃和預算 ? 母公司對子公司經營計劃和費用預算具有審核、建議的權力，通過治理結構的合理程序，將設定的收益性財務分析指標和戰(zhàn)略性分析指標納入考核體系，動態(tài)跟蹤，并根據評價結果采取下一步行動 提升綜合競爭力咨詢子項目 ——“企業(yè)管理與人力資源管理咨詢 ” 財務戰(zhàn)略型管理模式在業(yè)務控制、人事、財務控制、制度優(yōu)化和品牌文化管理方面的權限劃分 投資決策權 經營計劃和費用預算權 人事權 財務控制權 制度優(yōu)化權 戰(zhàn)略規(guī)劃權 業(yè)務控制權 物資采購權 權限緯度 品牌、文化管理權 ?總部對公司高管層具有推薦權和一定審批權 ?總部對自己的外派高管、財務總監(jiān)具有任免、考核的權力 ? 子公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心，有著完善的運作職能和決策權，對其經營活動享有高度的主權，不干涉子公司經營 ?派駐財務總監(jiān)，財務總監(jiān)一般應是子公司的董事或監(jiān)事，人事檔案在總部，與總部簽訂勞動合同工資由總部進行發(fā)放，崗位工資標準由總部制定 ?母公司對大額資金和戰(zhàn)略性投資項目資金進行審批 ?財務總監(jiān)要執(zhí)行月度經營分析和財務分析報告，以及重大事項不定期匯報制度利潤分配、資產重組等涉及到資產的決策由外派財務總監(jiān)負責監(jiān)控 ?總部具有財務審計監(jiān)察的權力 ?總部不對子公司品牌、文化不做要求 ?總部不干涉產權以外的制度條例的制定 提升綜合競爭力咨詢子項目 ——“企業(yè)管理與人力資源管理咨詢 ” 戰(zhàn)略管理型控股公司管理模式的特點 管理手段 ? 核心功能為資產管理和戰(zhàn)略協(xié)調功能。財務管理型控股公司的總部人員精簡，主要是高級財務管理人才，通過資本營運手段對被控股子公司進行指導、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場的信息，進行符合投資回報目標的兼并、收購和出賣、轉讓 應用企業(yè) ? 母公司不從事生產經營，財務管理型控股公司也沒有一個特定的核心產業(yè)，也不對子公司進行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主導產業(yè)的無關多元化企業(yè) ? 日本的三菱、三井等 母子公司關系 ? 以財務指標進行管理和考核， 總部無業(yè)務管理部門 舉例 經營目標 ? 以追求投資回報、資本增值為唯一目標，無明確的產業(yè)選擇 ? 通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化追求公司價值最大化 提升綜合競爭力咨詢子項目 ——“企業(yè)管理與人力資源管理咨詢 ” 財務管理模式下的各項權限劃分 ?總部關注總體的投資組合戰(zhàn)略和參股組合投資回報，不對子公司進行戰(zhàn)略規(guī)定 ?總部原則上不干涉投資決策，但對投資收益進行審核，并動態(tài)跟蹤 ?總部具有財務審計監(jiān)察的權力 ?利潤分配、資產重組等涉及到資產的決策由外派財務總監(jiān)負責監(jiān)控 投資決策權 經營計劃和費用預算權 人事權 財務控制權 品牌、文化管理權 戰(zhàn)略規(guī)劃權 業(yè)務控制權 物資采購權 權限緯度 制度優(yōu)化權 ?總部不干涉子公司的物資采購 ?總部不參與預算和計劃制定，通過資本運營手段評價計劃和預算執(zhí)行情況 ?總部不從事經營 ?對外派高管、財務總監(jiān)具有任免考核權 ?總部不干涉產權以外的制度條例的制定 ?總部不對子公司品牌、文化做要求 提升綜合競爭力咨詢子項目 ——“企業(yè)管理與人力資源管理咨詢 ” 財務管理型控股公司管理模式的優(yōu)點和缺點，及適合的企業(yè) 優(yōu)點 ? 母子公司之間的產權清晰，子公司成為完全獨立的經濟實體 ? 母公司的投資機制靈活有效。 董事會運行機制 擬訂了“董事會議事規(guī)則”參考范本，請見“子公司治理結構附件二：董事會議事規(guī)則”。 ?加強和完善子公司董事會體制建設和執(zhí)行力度， 制訂一套科學合理的運作機制 ?對產權代表的任命流程進行規(guī)范化，制定有效可行的考核制度，并加強執(zhí)行力度 提升綜合競爭力咨詢子項目 ——“企業(yè)管理與人力資源管理咨詢 ” 為更好地落實子公司治理結構改善建議，我們在公司有關制度的基礎上對外派董事、監(jiān)事的管理提出了完善建議，提供了子公司治理結構運行機制的參考范本 股東會運行機制 擬訂了“股東會議事規(guī)則”參考范本，請見“子公司治理結構附件一：股東會議事規(guī)則”。將注意力放在財務指標數據的控制上，通過控制股權，支配被控股公司的重大產權決策，以達到資本控制的目的。在通過兼并、收購和出賣、轉讓等資本運營手段或的投資收益的同時，通過股東會、董事會支配子公司的重大經營戰(zhàn)略決策，以便為公司的戰(zhàn)略協(xié)同和嘗試提供契機 應用企業(yè) ? 母公司有明確的主業(yè)和較明確的新產業(yè)拓展方向，但對新產業(yè)的了解程度欠缺，總部對子公司進行戰(zhàn)略方向上的有所規(guī)定，一般適用于圍繞主業(yè)進行邊緣多元化嘗試拓展的企業(yè) 母子公司關系 ? 以財務指標和戰(zhàn)略指標雙重考核 經營目標 ? 追求資本增值與多元產業(yè)發(fā)展雙重目標，但多元化的產業(yè)處于選擇和嘗試階段，投資產業(yè)選擇不明確，主要通過長短期的投資、股權比例來平衡單純資產增值目標和戰(zhàn)略協(xié)同、嘗試目標之間的關系 提升綜合競爭力咨詢子項目 ——“企業(yè)管理與人力資源管理咨詢 ” 財務戰(zhàn)略型管理模式在戰(zhàn)略規(guī)劃、投資