【正文】 規(guī)劃的建議權(quán) ? 所有涉及戰(zhàn)略決定的問題，子公司向總部歸口部門和領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行建議，總部做出審批決定 ? 所有投資決策都由總部進(jìn)行審批 ? 子公司對一般項目具有組織研究可行性方案的權(quán)力，總部審批 ? 對重大參股投資項目，總部負(fù)責(zé)可行性研究，并審批 ? 子公司具有預(yù)算內(nèi)的采購權(quán) ? 總部每季度對費用預(yù)算進(jìn)行一次審核 ? 重大資產(chǎn)的購買與處置、技術(shù)改造等重大決策均由總部審批 ? 總部根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定子公司的經(jīng)營目標(biāo)和主要的業(yè)績指標(biāo)，以及戰(zhàn)略考核指標(biāo) ? 總部制定費用預(yù)算 ? 子公司有建議、修正的權(quán)力，最終審批權(quán)在總部 ? 總部對子公司經(jīng)營計劃完成情況和預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行季度審核 ? 對子公司從業(yè)績指標(biāo)和戰(zhàn)略指標(biāo)進(jìn)行雙重考核 提升綜合競爭力咨詢子項目 ——“企業(yè)管理與人力資源管理咨詢 ” 戰(zhàn)略操作型管理模式業(yè)務(wù)控制和人事管理的權(quán)限劃分 投資決策權(quán) 經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán) 人事權(quán) 財務(wù)控制權(quán) 制度優(yōu)化權(quán) 戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán) 業(yè)務(wù)控制權(quán) 物資采購權(quán) 權(quán)限緯度 品牌、文化管理 ? 總部人力資源部會同總部領(lǐng)導(dǎo)只對子公司經(jīng)營班子進(jìn)行任免、考核，其下的員工子公司擁有招聘、任免、考核權(quán)，但必須報總部進(jìn)行備案，總部每季度進(jìn)行一次審核 ? 除財務(wù)部以外的子公司下設(shè)部門不歸總部管理，由子公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo) ? 子公司對薪酬有一定幅度的調(diào)整權(quán)力，但必須報總部備案，超過幅度要報總部審批，每月的工資總額報總部備案 ? 總部通過歸口業(yè)務(wù)部門，對經(jīng)營中產(chǎn)品定價、產(chǎn)品組合等關(guān)鍵性環(huán)節(jié)進(jìn)行審核控制 ? 具體的項目實施、日常運(yùn)作、現(xiàn)場管理由子公司負(fù)責(zé) ? 子公司每季度對經(jīng)營狀況做一次詳細(xì)的分析匯報 ? 具體的業(yè)務(wù)操作型決策、需要作出快速反應(yīng)的決策、影響面小且低風(fēng)險的決策、專家型決策由子公司全權(quán)負(fù)責(zé) 提升綜合競爭力咨詢子項目 ——“企業(yè)管理與人力資源管理咨詢 ” 戰(zhàn)略操作型管理模式財務(wù)控制、制度優(yōu)化和品牌文化管理的權(quán)限劃分 投資決策權(quán) 經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán) 人事權(quán) 財務(wù)控制權(quán) 制度優(yōu)化權(quán) 戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán) 業(yè)務(wù)控制權(quán) 物資采購權(quán) 權(quán)限緯度 品牌、文化、公關(guān)管理 ? 財務(wù)總監(jiān)由總部委派，人事檔案在總部，與總部簽訂勞動合同工資由總部進(jìn)行發(fā)放，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)由總部制定 ? 對財務(wù)總監(jiān)實行任期輪換制，財務(wù)總監(jiān)發(fā)生工作變動，由總部給與離任審計 ? 財務(wù)人員的績效考核由總部和所在公司共同完成 ? 財務(wù)部則通過預(yù)算體系和財務(wù)報告體系對下屬子公司進(jìn)行財務(wù)監(jiān)控 ? 其大額資金使用、貸款擔(dān)保等重大決策均由總部審批，各子公司不得擅自向任何單位出借資金 ? 對重大財務(wù)事項實行總經(jīng)理與財務(wù)總監(jiān)聯(lián)簽制度 ? 其下屬公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人的任免、考核、獎懲需事先征求總部財務(wù)總監(jiān)的意見 ? 擴(kuò)大、加強(qiáng)總部審計部門的職能和職權(quán)，除加強(qiáng)財務(wù)審計監(jiān)督外，還要積極開展項目全過程審計 ? 統(tǒng)一公司品牌、形象、標(biāo)示、行為，政府等高層公關(guān)統(tǒng)一處理 ? 子公司有自己制定經(jīng)營制度的權(quán)力，但要報總部審批 提升綜合競爭力咨詢子項目 ——“企業(yè)管理與人力資源管理咨詢 ” 操作管理型控股公司管理模式特點 管理手段 ? 核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營管理功能。 執(zhí)委會 電機(jī)（ KWU） 自動化（ AUT） 交通系統(tǒng)（ VT） 無源件及電子管（ PR） SIEMENS NIXDORF AG (SNI) 地區(qū)性組織：地區(qū)分部，地區(qū)代表處，子公司，銷售公司，銷售代理。強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長 應(yīng)用企業(yè) ? 母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營，母子公司關(guān)系密切，人員配備較多。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動，一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)總部的發(fā)展 ? 日本的豐田、松下等 母子公司關(guān)系 ? 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理，總部具體業(yè)務(wù)管理部門職能較弱 舉例 經(jīng)營目標(biāo) ? 追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展。通過資本運(yùn)營手段對總部戰(zhàn)略意圖的執(zhí)行情況和資產(chǎn)增值情況進(jìn)行評價 ? 子公司獨立組織編寫投資項目的可行性研究報告 ? 對重大戰(zhàn)略性投資決策，母公司參與項目論證，并通過董事會等治理結(jié)構(gòu)行使審核權(quán)和審批權(quán) ? 總部對投資項目預(yù)算和收益進(jìn)行審核 ? 母公司不干涉子公司采購 ? 子公司可獨立制定經(jīng)營計劃和預(yù)算 ? 母公司對子公司經(jīng)營計劃和費用預(yù)算具有審核、建議的權(quán)力，通過治理結(jié)構(gòu)的合理程序，將設(shè)定的收益性財務(wù)分析指標(biāo)和戰(zhàn)略性分析指標(biāo)納入考核體系，動態(tài)跟蹤，并根據(jù)評價結(jié)果采取下一步行動 提升綜合競爭力咨詢子項目 ——“企業(yè)管理與人力資源管理咨詢 ” 財務(wù)戰(zhàn)略型管理模式在業(yè)務(wù)控制、人事、財務(wù)控制、制度優(yōu)化和品牌文化管理方面的權(quán)限劃分 投資決策權(quán) 經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán) 人事權(quán) 財務(wù)控制權(quán) 制度優(yōu)化權(quán) 戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán) 業(yè)務(wù)控制權(quán) 物資采購權(quán) 權(quán)限緯度 品牌、文化管理權(quán) ?總部對公司高管層具有推薦權(quán)和一定審批權(quán) ?總部對自己的外派高管、財務(wù)總監(jiān)具有任免、考核的權(quán)力 ? 子公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心，有著完善的運(yùn)作職能和決策權(quán)，對其經(jīng)營活動享有高度的主權(quán)，不干涉子公司經(jīng)營 ?派駐財務(wù)總監(jiān)，財務(wù)總監(jiān)一般應(yīng)是子公司的董事或監(jiān)事，人事檔案在總部，與總部簽訂勞動合同工資由總部進(jìn)行發(fā)放，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)由總部制定 ?母公司對大額資金和戰(zhàn)略性投資項目資金進(jìn)行審批 ?財務(wù)總監(jiān)要執(zhí)行月度經(jīng)營分析和財務(wù)分析報告，以及重大事項不定期匯報制度利潤分配、資產(chǎn)重組等涉及到資產(chǎn)的決策由外派財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)監(jiān)控 ?總部具有財務(wù)審計監(jiān)察的權(quán)力 ?總部不對子公司品牌、文化不做要求 ?總部不干涉產(chǎn)權(quán)以外的制度條例的制定 提升綜合競爭力咨詢子項目 ——“企業(yè)管理與人力資源管理咨詢 ” 戰(zhàn)略管理型控股公司管理模式的特點 管理手段 ? 核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。財務(wù)管理型控股公司的總部人員精簡，主要是高級財務(wù)管理人才，通過資本營運(yùn)手段對被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場的信息，進(jìn)行符合投資回報目標(biāo)的兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓 應(yīng)用企業(yè) ? 母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營，財務(wù)管理型控股公司也沒有一個特定的核心產(chǎn)業(yè)，也不對子公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè) ? 日本的三菱、三井等 母子公司關(guān)系 ? 以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門 舉例 經(jīng)營目標(biāo) ? 以追求投資回報、資本增值為唯一目標(biāo)，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇 ? 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化 提升綜合競爭力咨詢子項目 ——“企業(yè)管理與人力資源管理咨詢 ” 財務(wù)管理模式下的各項權(quán)限劃分 ?總部關(guān)注總體的投資組合戰(zhàn)略和參股組合投資回報，不對子公司進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)定 ?總部原則上不干涉投資決策，但對投資收益進(jìn)行審核，并動態(tài)跟蹤 ?總部具有財務(wù)審計監(jiān)察的權(quán)力 ?利潤分配、資產(chǎn)重組等涉及到資產(chǎn)的決策由外派財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)監(jiān)控 投資決策權(quán) 經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán) 人事權(quán) 財務(wù)控制權(quán) 品牌、文化管理權(quán) 戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán) 業(yè)務(wù)控制權(quán) 物資采購權(quán) 權(quán)限緯度 制度優(yōu)化權(quán) ?總部不干涉子公司的物資采購 ?總部不參與預(yù)算和計劃制定，通過資本運(yùn)營手段評價計劃和預(yù)算執(zhí)行情況 ?總部不從事經(jīng)營 ?對外派高管、財務(wù)總監(jiān)具有任免考核權(quán) ?總部不干涉產(chǎn)權(quán)以外的制度條例的制定 ?總部不對子公司品牌、文化做要求 提升綜合競爭力咨詢子項目 ——“企業(yè)管理與人力資源管理咨詢 ” 財務(wù)管理型控股公司管理模式的優(yōu)點和缺點，及適合的企業(yè) 優(yōu)點 ? 母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨立的經(jīng)濟(jì)實體 ? 母公司的投資機(jī)制靈活有效。 董事會運(yùn)行機(jī)制 擬訂了“董事會議事規(guī)則”參考范本，請見“子公司治理結(jié)構(gòu)附件二：董事會議事規(guī)則”。 ?加強(qiáng)和完善子公司董事會體制建設(shè)和執(zhí)行力度， 制訂一套科學(xué)合理的運(yùn)作機(jī)制 ?對產(chǎn)權(quán)代表的任命流程進(jìn)行規(guī)范化，制定有效可行的考核制度，并加強(qiáng)執(zhí)行力度 提升綜合競爭力咨詢子項目 ——“企業(yè)管理與人力資源管理咨詢 ” 為更好地落實子公司治理結(jié)構(gòu)改善建議，我們在公司有關(guān)制度的基礎(chǔ)上對外派董事、監(jiān)事的管理提出了完善建議，提供了子公司治理結(jié)構(gòu)運(yùn)行機(jī)制的參考范本 股東會運(yùn)行機(jī)制 擬訂了“股東會議事規(guī)則”參考范本，請見“子公司治理結(jié)構(gòu)附件一：股東會議事規(guī)則”。將注意力放在財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權(quán)，支配被控股公司的重大產(chǎn)權(quán)決策，以達(dá)到資本控制的目的。在通過兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓等資本運(yùn)營手段或的投資收益的同時，通過股東會、董事會支配子公司的重大經(jīng)營戰(zhàn)略決策，以便為公司的戰(zhàn)略協(xié)同和嘗試提供契機(jī) 應(yīng)用企業(yè) ? 母公司有明確的主業(yè)和較明確的新產(chǎn)業(yè)拓展方向，但對新產(chǎn)業(yè)的了解程度欠缺，總部對子公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的有所規(guī)定，一般適用于圍繞主業(yè)進(jìn)行邊緣多元化嘗試拓展的企業(yè) 母子公司關(guān)系 ? 以財務(wù)指標(biāo)和戰(zhàn)略指標(biāo)雙重考核 經(jīng)營目標(biāo) ? 追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標(biāo)，但多元化的產(chǎn)業(yè)處于選擇和嘗試階段，投資產(chǎn)業(yè)選擇不明確，主要通過長短期的投資、股權(quán)比例來平衡單純資產(chǎn)增值目標(biāo)和戰(zhàn)略協(xié)同、嘗試目標(biāo)之間的關(guān)系 提升綜合競爭力咨詢子項目 ——“企業(yè)管理與人力資源管理咨詢 ” 財務(wù)戰(zhàn)略型管理模式在戰(zhàn)略規(guī)劃、投資