【正文】 所以它是以職位為核心確定人與組織人與職位之間的關(guān)系，所以人力資源管理一個產(chǎn)生的觀念，經(jīng)典的理念就是以崗治人。你在組織中能夠發(fā)揮多大的潛能，發(fā)揮多大的作用都是由崗位所決定的。有同學(xué)提調(diào)了人跟崗位的關(guān)系，人是被動的，崗位是主動的，人要適應(yīng)崗位的要求，那么 這是第二個特征。我認為這是第一個特點。 第二個特點就是通過崗位分析來確定崗位的目的，崗位工作關(guān)系，崗位主要職責(zé)活動，崗位權(quán)限，人質(zhì)者的基本能力要求等。 第二個就是過去為職位為中心的人力資源管理，職位是主動的，人是被動的；第三個就是薪酬設(shè)計，我們大家如果學(xué)過薪酬設(shè)計的話，薪酬理論的核心是職位評價，依據(jù)職位的結(jié)構(gòu)來設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)，也就是說人要依據(jù)職位的價值確定薪酬。所謂的以人力為核心的人力資源管理，已經(jīng)上升到人與組織之間的矛盾，不僅僅是人與國危的矛盾，因為人在組織中是動態(tài)的，不固定在一個崗位上，所以這時候來講，人力資源管理它所要解決的基本問題是人與組織的問題，今天的來講是人與崗位的問題，現(xiàn)在人力資源管理解決的基本矛盾應(yīng)該是人與組織的矛盾。所以從這個角度來講，人力資源管理它有兩個最基本的點，一個是職位，一個人。這是概念上所謂的能力導(dǎo)向?，F(xiàn)在智力資本的概念有的非常的廣泛，其實包括一個企業(yè)的軟實力，其實這種軟實力就包括了知識資本，結(jié)構(gòu)資本，客戶資本，換句話說，一個企業(yè)它所擁有的知識資本，一個組織內(nèi)部形成一種什么樣的結(jié)構(gòu)機制？一個組織擁有什么樣的客戶資源，這個都是智力資本。 所以說從原意上我覺得翻譯成為勝任利是比較貼切的，我們現(xiàn)在有的叫做素質(zhì)模型。其實我個人覺得應(yīng)該是勝任力，所謂的素質(zhì)，資質(zhì)指的是驅(qū)動員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的人的內(nèi)在各種個性特征的集合，是通過不同方式表現(xiàn)出來的人所擁有的知識，技能，個性，態(tài)度與內(nèi)驅(qū)力等等。所以我們在實踐的過程中，要在今天的以職位為核心的人力資源管理體系中，加入能力的要素。包括我自己在 2021年那個時候?qū)懙臅莻€時候就提出了以能力為核心，基于能力的人力資源管理問題。 這個概念來講是我們在實踐過程中，所提出來的一個概念，為什么會提出這么一個概念呢？就是人力資源管理現(xiàn)在面臨爭論，人力資源管理到底是基于職位還是基于能力，大家如果看教科書的話，或者是現(xiàn)在很多有關(guān)人力資源專著的話，有很多不 同的提法，尤其是最近幾年，很多人力資源的教科書和人力資源專著都提出以能力為核心的人力資源管理問題，或者是基于能力的人力資源管理。所以我們要基于治理結(jié)構(gòu)層面的人力資源管理問題；第二個角度來講，就是從人力資源專業(yè)職能這個層面上來講，我們把它稱之為基于人力資源管理專業(yè)職能層面的人力資源管理；第三個角度來講就是從不確定環(huán) 境下，動態(tài)的變革環(huán)境下，全天式的人力資源管理。 那么，人力資源管理從不同的角度來看它有不同的研究重點，也有不同的新的理念，新的技術(shù)，新的方法。但是大家都知道，基本的人力資源管理是基于職位的，如果大家看我們今年的人力資源教科書，整個的人力資源管理的基礎(chǔ)是建立在對職位認識的基礎(chǔ)之上。而現(xiàn)在很多的企業(yè)來講，也都在標(biāo)榜我現(xiàn)在的企業(yè)所建立的人力資源系統(tǒng)，是基于能力的人力資源管理系統(tǒng)，不再是基于職位的。這就是所謂的復(fù)合式的人力資源管理。一個人能不能勝任這個崗位，能不能取得優(yōu)秀的績效，決定它能不能取得 優(yōu)秀績效的內(nèi)在的素質(zhì)要求，這里面包括了知識，技能，個性，態(tài)度于內(nèi)驅(qū)動力，我們稱之為素質(zhì)，資質(zhì)或者是勝任力，所以判斷某一個人能否出績效是決定必須跟績效好壞差異的個人特征。這是狹義的角度來講。所以說從廣義的角度來講，現(xiàn)在勝任力是非常廣泛的，包括了整個組織的軟性資本，我們叫軟性實力，包括這個組織制成你核心競爭能力形成的員工的核心專長與技術(shù)。 其實從一個組織來講，人力資源管理它對基本的矛盾是什么？我們說人力資源管理對基本的矛盾是什么？其實從人力資源管理學(xué)產(chǎn)生來看，一直在延續(xù)和解決一個最基本的問題，這個最基本的問題是組織跟人之間的關(guān)系，是崗位與人的動態(tài)的匹配關(guān)系，應(yīng)該說是現(xiàn)在人力資源管理所要解決的最重要的問題，不管是過去的人力資源管理，還是現(xiàn)在的人力資源管理，其實都是在濕度調(diào)整組織跟人之 間的問題，還有人和崗位之間的矛盾，這是人力資源管理最基本的矛盾。所以說今天的人力資源管理是以職位為中心構(gòu)建整個人力資源管理的基石，職位是一個基石。我是 認為如果是來劃分的時候，就是今天人力資源管理更多的是如何有效的分配崗位，現(xiàn)在來講，人不是固定在一個崗位上，所以這個時候來講，人力資源管理更多的解決人跟組織之間的協(xié)同關(guān)系，那么這個就存在一個問題，究竟以職位為核心的人力資源管理跟以能力為核心的人力資源管理究竟有什么區(qū)別？ 換句話說，今天的人力資源管理，以職位為核心的人力資源管理系統(tǒng)它具有什么特點？我們大家可以思考一下，我們先不看，哪一位同學(xué)說說，我們今天的人力資源管理它的特點是什么？如果你回顧一下考研究生的復(fù)習(xí)的時候教科書上講的人力資源管理的基本特點是什么？ 學(xué)生：基于人力資源管理系統(tǒng)首先是以工作為基礎(chǔ)，貫穿其他的職能轉(zhuǎn)換。另外一點他要追求人跟崗位之間的有效配制。我首先要對崗位進行透徹的了解，然后在這個基礎(chǔ)上，我形成了所謂的我們說的崗位描述或者是職位描述或者是職位規(guī)范。 那么， 第二個特點就是人力資源管理的主要目標(biāo)是什么？人力資源管理的目標(biāo)，應(yīng)該說它是以追求人崗的有效配制，就是人跟崗位之間的有效配制，所以它是以提高組織的效率為目標(biāo)的。 第三個特點，人在組織中，我們說人是被動的，人在組織中有沒有定位，有沒有價值，看您職位的高低，基于職位來確定人在組織中的地位和價值。 第四個特點，剛才所談到的，你拿多少 工資，你拿多少報酬，這個決定什么呢？也是決定了你所從事的這個崗位，也就是說它是基于職位價格來建立薪酬體系，根據(jù)崗位來設(shè)計的。我相信我們現(xiàn)在很 多的老師講人力資源管理的時候，還是以崗治人這個理念是很堅固的。權(quán)力是協(xié)調(diào)組織與成員以及組織成員之間的向苦關(guān)系的基本準則。這就是我們所講的以職位為核心的人力資源管理，它的典型的特點。但是這種最經(jīng)典的人力資源管理應(yīng)該說在新經(jīng)濟時代它面臨很多的挑戰(zhàn)。 但是我認為最重要的是組織中的人現(xiàn)在發(fā)生了變化，進入到 90年代以后，組織和職位發(fā)生了動態(tài)的變化，那么這些變化是什么呢？也就是說組織跟人現(xiàn)在發(fā)生了很大的變化，一個是在新經(jīng)濟時代，組織所面臨的環(huán)境越來越劇烈，現(xiàn)在變化的速度太快了。比如說我要依據(jù)職位決定崗位的價值，但是職位出現(xiàn)了大量的例外的事件，例常的事件越來越多了，這個時候要依據(jù)崗位決定職位價值的話，這個職位就沒有辦法設(shè)計。所以這個時候職位評估評估出來的恰恰跟老板的想法是不一樣的，組織現(xiàn)在要不斷的相應(yīng)客戶的要求，凡是跟戰(zhàn)略有關(guān)的職位他們要快速的戰(zhàn)略需求，評不出來。 另外大家可以看到，現(xiàn)代的組織，因為我們最近研究的軍事工業(yè)比較多，大家可以看到，比如說做飛機的，研究機構(gòu)等幾個方面，他要同步進行。也就是說一個研發(fā)中心它有做基礎(chǔ)，有做能力的，有做成型的。所以在這種條件下，你人力資源管理，單以你崗位為核心。因為我們過去的組織就是這種 東西，我們以職責(zé)為中心。 這是最近我們給河南的一個煤炭公司做的調(diào)查，一個煤炭公司你看它的組織結(jié)構(gòu)有多復(fù)雜，這個時候職位有多少？光組織就數(shù)不過來，職位有成千上萬的職位，在這么大的集團管理里面，我要對每一個職位，如果集團化管理，我是以職位為核心的話，那你肯定是無法做人的，不知道怎么下手。 而且組織的設(shè)計就是我們所講的第一組織設(shè)計的基點發(fā)生了變化，過去組織設(shè)計是基于目標(biāo)和功能的，現(xiàn)在叫基于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展需求和客戶價值導(dǎo)向的流程。這時候我們說，組織與職位的設(shè)計要以基于客戶價值導(dǎo)向的流程為基點，而不是以功能目標(biāo)全體 為基點，這個對我們來說，組織設(shè)計的基點發(fā)生了變化，對我們的職務(wù)分析提出了全新的要求。包括你產(chǎn)品的投資決策，現(xiàn)在都是依據(jù)客戶的需求來進行產(chǎn)品的投資決策。如果員工被動的以職位為軸心，難以激發(fā)其創(chuàng)新新。這個企業(yè) 95年只有 3000多萬的收益，現(xiàn)在能 做到是 3000億。這里面你仔細研究的話，至少在人力資源管理上有四個變化，哪四個變化，第一個你的考評體系，不是依據(jù)職責(zé)來進行考評的，我們過去考評標(biāo)準是職責(zé)范圍之內(nèi)你有沒有做得到，但是現(xiàn)在更多的是你為客戶提供了多少次驚喜服務(wù)？如果你在自己服務(wù)的基礎(chǔ)上提供了超越客戶需求的服務(wù)，這個時候就打到 90分，另外一個薪酬也不一樣 。所以說（英文）的酒店就是以這樣的標(biāo)準選這服務(wù)型很強 的人，把服務(wù)當(dāng)做終身工作的人，所以他們有一套測評體系。這個時候時候一個清潔工不再是每天打掃衛(wèi)生了，我在打掃衛(wèi)生的過程中發(fā)現(xiàn)客戶有什么需求，這個時候如果員工是被動的，如果全部的人力資源管理，職位是什么我就干什么，超職位就是違反組織規(guī)定，我肯定不干的。現(xiàn)在更多的是圍繞一項目標(biāo)或者是任務(wù)進行人才的組合，追求人才組合的協(xié)同性。這個時候來講，權(quán)利是來自于更高層的階段，現(xiàn)在處 理組織和人的矛盾則是基于客戶和市場的需后，更多的強調(diào)責(zé)任和能力，各部門之間也是基于市場與客戶需求同級自動協(xié)調(diào)。過去我記得說這個單位來了一個博士，全廠都看著他，說博士來了。過去很多人說是知識分子難對付，你不琢磨他，他琢磨你，他不像沒有思想的人，你讓他 1就是 1， 2就是 2，現(xiàn)在的 知識分子想得很多。我們那個時候每次學(xué)校搞憶苦思甜，就是隔一段時間，都吃糠，想起全世界的人民都在吃那個東西，那個時候玩具也不像現(xiàn)在的玩具那么多，那個時候就是在路撿起一個煙盒來玩。決定成功績效的能力要素既包括一個人所具有的專業(yè)知識和行為方式等表層 的因素，也包括個性、品質(zhì)，價值觀和內(nèi)驅(qū)動力等深層的素質(zhì)要求，這個時候來講，我們說這是第二個特點。知識型員工的需