【正文】 人員處首先了解客戶企業(yè)的目前運營狀況，以及信息化建設(shè)的現(xiàn)狀?B、從銷售人員處了解企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)對該ERP項目的認識，及其對啟動該ERP項目的真正目的?C、從銷售人員處了解該企業(yè)對該項目支持的情況：如：哪些人支持該項目?哪些人不支持該項目?那些人保持中力?以及這些人在企業(yè)中的地位。如果出現(xiàn)此類情況，各方的項目人員也應(yīng)做好相應(yīng)的清理工作，避免影響業(yè)務(wù)工作的開展。在項目驗收時雙方一般通過確認的驗收報告作為驗收的標志，也可以根據(jù)雙方的需要組織相關(guān)的驗收會議。項目實施的過程中，不論是各種培訓(xùn)，還是雙方討論確認的各種業(yè)務(wù)方案，都需要建立一個完備的文檔體系，便于及時跟蹤檢查項目的進展情況，雙方確認的一些文檔對實施雙方都是一個很好的約束。有一部分業(yè)務(wù)只需要在實際發(fā)生時在系統(tǒng)中處理就可以，沒有過多的限制，例如設(shè)備的檢修，項目的任務(wù)執(zhí)行情況等等。系統(tǒng)業(yè)務(wù)上線在期初數(shù)據(jù)準備完成后，實施的上線工作就開始了，日常的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和表單將在系統(tǒng)中正常流轉(zhuǎn)。在準備期初數(shù)據(jù)前需要明確哪些期初數(shù)據(jù)是后續(xù)業(yè)務(wù)處理必須的，哪些期初數(shù)據(jù)只要在期末結(jié)賬前準備好就可以了，此項需要根據(jù)不同的軟件和不同的管理需要而 定。在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準備過程中，需要注意先后順序，不論是在整理數(shù)據(jù)還是錄入數(shù)據(jù)時，這個需要根據(jù)實施服務(wù)提供商的指導(dǎo)進行。在項目的規(guī)模較小且軟件相對成熟的情況下，軟件的模擬測試將不會過多的開展，而且在模擬測試時一般人員并不會真正重視此項工作，效果不是很好。在具體的業(yè)務(wù)實施過程中，對于一些具體業(yè)務(wù)會形成更為詳 細的解決方案作為項目整體解決方案的補充，另外，對于一些變化的需求也可以在后期的實施過程對前期的詳細解決方案進行微調(diào)，如果出現(xiàn)重大調(diào)整就需要雙方溝 通確定是否需要調(diào)整相應(yīng)的實施計劃。不論哪一次調(diào)研，對于甲乙雙方來說都是一個交互的過程，甲方可以通過調(diào)研了解乙方并提出自己的需求，乙方則通過調(diào)研了解甲方的需求并 就解決思路同甲方進行交流，雙方通過溝通討論不斷地增強了解，為項目實施后期的磨合減少阻力。項目啟動過程中，一般會根據(jù)乙方的要求發(fā)放相關(guān)的調(diào)研資料，由于項目的業(yè)務(wù)較為普通等原因可以省去發(fā)放調(diào)研資料環(huán)節(jié)。項目啟動的意義在于雙方就項目開始實施達成了共識，甲方已經(jīng)做好了實施的前期基礎(chǔ)工作和思想動員工作，為順利實施掃清了內(nèi)部的大部分障礙；乙方已經(jīng)做好了項目組相關(guān)人員的協(xié)調(diào)調(diào)度工作，能夠為甲方提供及時的實施服務(wù)。實施周期的縮短，對于企業(yè)方而言，可 以將“長痛”變?yōu)椤瓣囃础保部梢钥焖俚倪_到ERP實施的效益；對于實施服務(wù)提供商來說，服務(wù)的時間就是成本，更少的時間做更多的事情是實現(xiàn)利益最大化的 一種需要，所以說是甲乙雙方的共同追求。下面就一些中小企業(yè)的ERP實施過程進行一個粗略的講解，便于各位讀者在實施的過程中把握住不同的關(guān)鍵點。在項目啟動前，甲乙雙方都會相應(yīng)的組建一個項目組，每個項目組都會設(shè)立一個項目經(jīng)理一職，負責(zé)項目各方的整體規(guī)劃調(diào)度工作，項目經(jīng)理需要有很好的業(yè)務(wù)能力和組織協(xié)調(diào)能力。項目調(diào)研 在項目啟動后，乙方因為對甲方不是很了解，所以項目的調(diào)研環(huán)節(jié)一般必不可少。此時進行的調(diào)研主要是實施前期的項目調(diào)研，也會存在部分具體 業(yè)務(wù)方案應(yīng)用背景溝通討論。在實施的過程中，一般包括總體解決方案、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備方案、期初上線方案、特殊業(yè)務(wù)處理方案等?；A(chǔ)數(shù)據(jù)準備在上線前，首先需要準備好各業(yè)務(wù)模塊的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，主要的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)有部門、倉庫、供應(yīng)商、客戶、物料等，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準備主要受以下因素影響：（1）上線的業(yè)務(wù)模塊；（2）各家軟件公司的軟件需要；（3）業(yè)務(wù)方案處理的需要等。項目實施過程中，一方面實施服務(wù)提供商的現(xiàn)場服務(wù)人員會提供指導(dǎo)并進行相關(guān)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的培訓(xùn)，同時企業(yè)方也可以就一些管理需求向現(xiàn)場服務(wù)人員提出，便于他們提供及時的指導(dǎo)。期初數(shù)據(jù)準備主要分為以下幾種情況：（1）需要明確具體的上線會計期間，特別是一些財務(wù)相關(guān)的數(shù)據(jù)，在上線時需要確定一個很好的分界點，需要同時兼顧 實施計劃和準備數(shù)據(jù)的難易程度；（2）對于一些生產(chǎn)計劃相關(guān)的期初數(shù)據(jù)只需要在計劃上線前保證所有的未完成的訂單和系統(tǒng)中反應(yīng)的未結(jié)訂單是一致的；（3）另外一些設(shè)備管理等業(yè)務(wù)則不存在期初數(shù)據(jù)的概念。系統(tǒng)正式上線前，需要組織相關(guān)人員進行業(yè)務(wù)理論和業(yè)務(wù)操作的培訓(xùn)，培訓(xùn)工作可以采用理論教學(xué)、現(xiàn)場指導(dǎo)、原型演示等多種方式，需要根據(jù)不同的業(yè)務(wù)人員層次、不同的業(yè)務(wù)模塊選擇性使用。在系統(tǒng)上線的過程中，或者在項目實施的后期，可以根據(jù)管理的深入加強相關(guān)的控制，一般在業(yè)務(wù)開始上線時不建議使用過多的管理控制，避免造成業(yè)務(wù)人員因為自身對新流程不熟悉，處理業(yè)務(wù)時又到處碰壁而造成工作的停滯。如果所有的業(yè)務(wù)上線正常，也就是標志著項目上線成功。有些項目會分成不同的實施階段，所以在總體驗收前還會針對每個階段進行階段性驗收。ERP的實施是一個系統(tǒng)性工程，也是一個循序漸進的過程，項目的驗收只是項目結(jié)束的標志，但是對于甲方來說并不是ERP實施工作的終點，很多企業(yè)在實施結(jié) 束后會不斷挖掘系統(tǒng)中的一些管理控制點，不同優(yōu)化自身的流程，利用ERP系統(tǒng)來提高自身的管理水平和細化管理的內(nèi)容。是否擁有該項目的決策權(quán)?D、從銷售人員處企業(yè)明年的目標或者企業(yè)未來的戰(zhàn)略目標?如：明年利潤達到5個億?2010年成為中國該行業(yè)內(nèi)十強?E、從銷售人員處該客戶的所從事的行業(yè)?F、客戶是否對該項目上線時間有所要求?H、客戶是否是公司的戰(zhàn)略客戶或者是重點客戶?I、熟記客戶高層領(lǐng)導(dǎo)和ERP項目負責(zé)人的姓名。D、項目的總體實施規(guī)劃，具體時間可以不定。最終目的是得到他最大的支持。目前各類型的ERP(企業(yè)資源計劃)軟件在市場中層出不窮,究竟哪一種軟件功能更強且更適應(yīng)用戶需求也越來越為用戶所關(guān)注。在這種情況下,既熟悉軟件功能,又熟悉企業(yè)狀況的咨詢機構(gòu)應(yīng)運而生。下面結(jié)合我們的經(jīng)驗和體會,具體談一談這一方法。需求分析是完全以客戶的需要以及實際情況為出發(fā)點,因此為客戶合理地選擇系統(tǒng)提供了基本保障。找到客戶類型,也即制定出一些標準的需求(行業(yè)需求),即我們所謂的初步定位。第三步:結(jié)合各種軟件的不同功能對客戶的需求進行分析。由上述的分析步驟及內(nèi)容可以看出,需求分析是整個實施過程中至關(guān)重要的一步,是否制定出合理的客戶需求決定了以后整個系統(tǒng)實施的成敗,這是因為:(1)需求分析是進行系統(tǒng)選型的指導(dǎo)由于不同的系統(tǒng)其開發(fā)的側(cè)重點不同,所適用的行業(yè)也各不相同。因此是否能正確地選擇系統(tǒng)類型成為系統(tǒng)是否能發(fā)揮足夠效用的決定性因素。實際上,就所有系統(tǒng)而言,這些表淺的需求是容易得到滿足的。而有經(jīng)驗的IT咨詢顧問的作用則在于引導(dǎo)客戶制定正確的需求,從而根據(jù)這些需求協(xié)助客戶選擇出適合于自己的系統(tǒng)。進行系統(tǒng)演示有以下幾個好處:這是對客戶需求的首次檢驗。通過演示可使客戶了解到自己對系統(tǒng)在功能上的需求和價格上的需求存在相互矛盾的一些方面。這時咨詢?nèi)藛T則會結(jié)合自己對客戶需求的理解以及對I T市場的了解,協(xié)助客戶挑選一些價格/性能比較適中的產(chǎn)品。有經(jīng)驗的IT顧問會幫助客戶從實際情況出發(fā),挑選當(dāng)前需要的模塊,剔除不需要的部分,進行有效的功能組合。,咨詢?nèi)藛T的角色已經(jīng)從協(xié)助客戶管理層作出軟件選擇的決策轉(zhuǎn)變?yōu)樨撠?zé)安裝實施整套管理信息系統(tǒng)。實施的第二步是系統(tǒng)的安裝。其次是設(shè)置網(wǎng)絡(luò)操作環(huán)境及通信協(xié)議。、大型軟件都預(yù)留有各項參數(shù),客戶可以根據(jù)自身的特點來進行設(shè)置,即我們通常所指的用戶化。舉例而言,在制造型企業(yè)的系統(tǒng)實施過程中,咨詢顧問要根據(jù)產(chǎn)品工藝特點設(shè)計物料清單的格式、成本控制中心,這時工藝流程、人力資源以及產(chǎn)品的準備時間、生產(chǎn)時間、包裝時間都成為必須考慮的要素。我是今年4~5月份，在完成萬和紅旗工廠和中山工廠實施上線支持后，接到用友佛分李冰申的支持申請，擔(dān)當(dāng)萬和高明U9 ERP項目的項目經(jīng)理，推動項目整體實施工作。先來看看萬和U9 ERP項目的實施應(yīng)用組織，情況如下：一、啟動階段作為項目經(jīng)理，項目開始，除了與萬和高層溝通項目的目標和范圍外，最重要的一件事情就是 “提要求” ：要人、要錢、要權(quán)，向用友要人、向客戶要人要錢要權(quán)。（2）與客戶方一起制定實施主計劃、上線詳細工作清單等（3）發(fā)布項目組、內(nèi)部顧問、關(guān)鍵用戶等通訊錄（考慮到客戶隱私，聯(lián)系方式我清空了，張靜波、康登峰等都是萬和的精英）（4）與客戶一起討論崗位職責(zé)，發(fā)布崗位職責(zé)說明（5）擬定《04萬和高明U9項目啟動會會議程及準備事項》，召開項目啟動大會（可惜了，啟動會照片我沒有拿到，暫且用其它項目啟動會照片充數(shù)吧）（可惜了，啟動會照片我沒有拿到，暫且用其它項目啟動會照片充數(shù)吧）（6）召開項目啟動大會（啟動會上用到的資料）《06ERP理念實施篇》PPT內(nèi)容：需要讓客戶知道具體的實施方法和路線二、實施階段啟動大會召開后，項目第一個階段【項目規(guī)劃】就算完成，此時項目就進入到第二個階段，其實這個階段在【用友實施方法論】中對應(yīng)的是【方案設(shè)計】與【系統(tǒng)構(gòu)建】兩個階段，主要的工作是圍繞著業(yè)務(wù)解決方案、培訓(xùn)、ERP構(gòu)建、靜態(tài)數(shù)據(jù)準備等展開。（該周報格式是前年在寧夏西北駿馬U9 ERP項目中，由任勝年改進提出的，比較好用）【下周計劃】：對下周工作進行安排，明確到人，中途檢查。通過月度會議，讓大家掌握項目進展情況，分析項目存在的問題。至于為萬和為什么要用U9 ERP替換掉原來的金蝶K3系統(tǒng)，我就不在此說了?！?月份月度工作進展報告》PPT內(nèi)