【正文】 杰克NBC：NBC對(duì)歐洲和亞洲的多個(gè)娛樂(lè)頻道和新聞?lì)l道進(jìn)行了投資和參與。其產(chǎn)品線完整而豐富，包括白熾燈、熒光燈、石英燈、高密度燈、鎢鹵合金燈以及節(jié)日慶典裝飾燈等。飛機(jī)引擎事業(yè)部：通用電氣是全球最大的大型及小型商用軍用噴氣式引擎制造商。如果通用電氣公司從美國(guó)派遣某個(gè)美國(guó)人到日本工作付出的工資是15萬(wàn)美元的話，公司的總支出將超過(guò)50萬(wàn)美元?！彪S著更多的當(dāng)?shù)厝瞬懦袚?dān)起領(lǐng)導(dǎo)工作，通用的全球化創(chuàng)意已經(jīng)越來(lái)越多地賦予公司國(guó)際性色彩。在印度聘請(qǐng)到的從事客戶服務(wù)和數(shù)據(jù)采集工作的人才，在美國(guó)是不可能吸引過(guò)來(lái)的。它將是通用在全世界最大的多領(lǐng)域研究設(shè)施，最終將雇傭3000名工程師和科學(xué)家。我們?cè)谀抢镆延卸嗄?，現(xiàn)在我們已經(jīng)得到了人才，讓我們給他們一次機(jī)會(huì)，給他們與我們給這里人同樣的機(jī)會(huì)。阿蒂加斯為通用電力系統(tǒng)事業(yè)部及服務(wù)公司的副總裁；任命生于西班牙的喬套姆1997年9月，杰克剛開始的時(shí)候，杰克韋爾奇不得不將美國(guó)人派往國(guó)外。杰克麥肯齊以后，業(yè)務(wù)活動(dòng)開始大量上升。這些收購(gòu)過(guò)來(lái)的企業(yè)給了通用新的渠道或好的技術(shù)，這將有助于通用將醫(yī)療、照明和動(dòng)力系統(tǒng)業(yè)務(wù)全球化。這些都被認(rèn)為是投機(jī)性的轉(zhuǎn)移，但又不是傳統(tǒng)意義上的投機(jī)，因?yàn)橥ㄓ玫疆?dāng)?shù)亟⑵髽I(yè)是為了長(zhǎng)期的利益。90年代初期至中期，歐洲在走下坡路的時(shí)候，杰克在歐洲，通用1994年的總營(yíng)業(yè)收入超過(guò)90億美元。在1992年的致股東函中，杰克．韋爾奇提到將通用的高階層管理及資源重心轉(zhuǎn)移到印度、東南亞、中國(guó)和墨西哥等地——他認(rèn)為這些地區(qū)都是21世紀(jì)的超級(jí)戰(zhàn)區(qū)——將有助于實(shí)現(xiàn)通用以全球?yàn)槠髽I(yè)舞臺(tái)的理想。但在美國(guó)本土，這是不允許的。全球化一直是通用的艱苦任務(wù)。杰克盡管杰克韋爾奇將國(guó)外經(jīng)營(yíng)放在首要位置，他每年都要確保與其海外職員定期會(huì)晤。作為全球化策略的一部分，杰克但是在湯姆森公司之后，通用迅速開始了海外市場(chǎng)的開拓，全球化步伐很快。正如通用的內(nèi)部雜志所描寫的，本國(guó)市場(chǎng)的龐大規(guī)模、某些產(chǎn)業(yè)受到政府保護(hù)，以及缺乏真正的外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)，都延緩了必要的進(jìn)攻和全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所必須掌握的技巧。”其實(shí)，全球化步伐的邁出，給了杰克”他對(duì)他的屬下說(shuō)：“在90年代，全球化是理所當(dāng)然的事。在80年代中期，通用就是根據(jù)這個(gè)最基本的策略信條，放棄本國(guó)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境?！堵迳即墪r(shí)報(bào)》打抱不平地說(shuō)：“通用備受爭(zhēng)議的總裁小約翰杰克合約中規(guī)定，通用同意將每年30億美元營(yíng)業(yè)額的消費(fèi)性電子部門，和湯姆森公司的醫(yī)療顯影單位交換。戈梅斯(Alain Gomez)。杰克在1985年到1995年問(wèn)，通用的海外營(yíng)業(yè)收入占總收入的比例從20％增至38％。杰克自從杰克韋爾奇立志要使公司成為一個(gè)完整的、名副其實(shí)的國(guó)際化企業(yè)，并以“三環(huán)戰(zhàn)略”為基礎(chǔ)，力圖實(shí)現(xiàn)跨國(guó)界的生產(chǎn)、銷售、融資等經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，目標(biāo)是盯住全球范圍內(nèi)的市場(chǎng)。倒霉的交易? 80年代初，全球化對(duì)大多數(shù)商人來(lái)說(shuō)還是一個(gè)陌生的名詞。韋爾奇接掌通用電氣公司之后，他就敏銳地發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的環(huán)境正在改變：通用的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手日益非美國(guó)化，通用有許多重大機(jī)會(huì)發(fā)展海外市場(chǎng)。韋爾奇將全球化視作通用面臨的巨大機(jī)遇，并毫不遲疑立即采取行動(dòng)，以適應(yīng)日益明朗的全球化經(jīng)濟(jì)。到1996年末，通用的全球化經(jīng)營(yíng)規(guī)模已達(dá)330億美元，較上年增長(zhǎng)了18%。韋爾奇的全球化革命始于1987年。在半個(gè)小時(shí)的會(huì)談后，兩個(gè)大型集團(tuán)公司的總裁達(dá)成了一項(xiàng)符合杰克通用是美國(guó)電視機(jī)和錄放像機(jī)的第一大廠商，而湯姆森公司每年在歐洲市場(chǎng)的X光機(jī)及其他醫(yī)療診斷器材的銷售額，達(dá)到7．5億美元。韋爾奇說(shuō)：“第三流的球員沒有上場(chǎng)的機(jī)會(huì)，在電視機(jī)方面，我們已經(jīng)是強(qiáng)弩之末；我們有過(guò)美好的時(shí)機(jī)，然而突然之間，電視機(jī)企業(yè)需要支出4億美元的成本。杰克開始的時(shí)候，通用還以它在美國(guó)市場(chǎng)的地位衡量旗下企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)成功的規(guī)則只有一個(gè)：國(guó)際市場(chǎng)的占有率。韋爾奇和通用電氣公司一個(gè)很大挑戰(zhàn)。全球化思維毫無(wú)疑問(wèn)，杰克在歐共體建立了歐洲共同市場(chǎng)后，通用迅速采取行動(dòng)，收購(gòu)了匈牙利照明公司Tungsram的大多數(shù)股份，又于1991年初收購(gòu)了英國(guó)THORN光源公司的大多數(shù)股份。韋爾奇提撥了不少非美國(guó)籍的公司高層主管。他每年1月在歐洲停留數(shù)周，10月則在亞洲停留三周。韋爾奇竭力向全球化目標(biāo)推進(jìn)，通用的業(yè)績(jī)還是落后于其他一些超級(jí)公司。韋爾奇還要加快步伐?！叭魏稳蚧瘮U(kuò)張都充滿了風(fēng)險(xiǎn)和文化沖突，”杰克顯然，風(fēng)險(xiǎn)越大，機(jī)會(huì)也越多。一年之后杰克．韋爾奇指出，“追求速度”策略讓通用能快速地將公司的重心轉(zhuǎn)移至全球高成長(zhǎng)的地區(qū)，特別是亞洲。通用的全球化行動(dòng)持續(xù)進(jìn)行著．在墨西哥、印度、中國(guó)大陸和東南亞等重要的新興市場(chǎng)中也一直保持兩位數(shù)的正成長(zhǎng)。韋爾奇看到了許多機(jī)會(huì)，尤其在金融服務(wù)領(lǐng)域。1994年，通用在法國(guó)收購(gòu)的CGR、在匈牙利收購(gòu)的通斯拉姆和在意大利收購(gòu)的新皮尼奧內(nèi)(NuovoPignone)，都是政府經(jīng)營(yíng)的虧損或微利狀態(tài)中的企業(yè)。通用金融服務(wù)集團(tuán)從加世紀(jì)90年代初期就開始了全球化的擴(kuò)張活動(dòng)。90年代末，加里在日本領(lǐng)導(dǎo)了類似的工作。韋爾奇認(rèn)為，通用沒有“一夜成功”的收購(gòu)、擴(kuò)張案例。這些人對(duì)于起步時(shí)期獲得成功是至關(guān)重要的。韋爾奇不得不從市場(chǎng)的角度去考慮全球化問(wèn)題，后來(lái)就轉(zhuǎn)為尋求產(chǎn)品和部件，最后又發(fā)展到挖掘各國(guó)的人力資本。韋爾奇任命于瑞典的馬姆為通用亞太公司的總裁和通用高級(jí)副總裁。埃格特為通用電力控制事業(yè)部的總裁和首席執(zhí)行官?！苯芸擞《葥碛写罅渴苓^(guò)高等教育的人，可以很好地承擔(dān)許多不 257同的工作。在美國(guó)，客戶呼叫中心的人才流動(dòng)性太大，而在印度，這些是人人垂青的工作。通過(guò)強(qiáng)制性地大量減少美國(guó)“駐外人員”來(lái)加快通用的全球化發(fā)展的步伐。所以，杰克其產(chǎn)品包括CE90——人類歷史上最大的噴氣式引擎，它被波音公司指定為其最新的波音777式飛機(jī)的雙噴氣式引擎。其全球化的經(jīng)營(yíng)模式不僅包括在中國(guó)、印尼、印度以及日本的合資企業(yè)，還包括其在英國(guó)、德國(guó)、意大利以及匈牙利所收購(gòu)的各個(gè)企業(yè)。其中NBC對(duì)亞特蘭大奧運(yùn)會(huì)的廣泛報(bào)導(dǎo)，使該公司的國(guó)際名聲更上一層樓。韋爾奇在1999年的公司年度報(bào)告中寫道，通用電氣的全球化戰(zhàn)略已經(jīng)從出口驅(qū)動(dòng)型演化到了新的階段，即建立全球性的生產(chǎn)基地，服務(wù)于當(dāng)?shù)氐南M(fèi)以及產(chǎn)品和服務(wù)的全球性采購(gòu)等。截止到2000年，通用電氣公司將美國(guó)本土的管理人員派到其他國(guó)家去工作的數(shù)量已經(jīng)越來(lái)越少。這種新的嘗試將帶領(lǐng)我們實(shí)現(xiàn)最遠(yuǎn)大的夢(mèng)想，那就是——一個(gè)真正全球化的通用電氣公司。對(duì)這種地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的變化，一向精明的杰克杰克。”由于國(guó)內(nèi)航空公司一蹶不振，通用電氣公司飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)部的訂單數(shù)量驟減，其業(yè)務(wù)受到很大的影響。理解通用電氣公司的高級(jí)管理人員為什么如此看好中國(guó)市場(chǎng)的原因并不困難。為了促進(jìn)在中國(guó)的業(yè)務(wù)，通用電氣公司調(diào)兵遣將。不僅是飛機(jī)發(fā)動(dòng)集團(tuán)，通用電氣公司的其他主要部門都活躍在中國(guó)市場(chǎng)，至今已成立名為通用電氣(中國(guó))有限公司的獨(dú)資公司和3家生產(chǎn)企業(yè)。它從位于北方城市西安的一家工廠購(gòu)買了數(shù)萬(wàn)美元的零部件，并且把這些部件運(yùn)回美國(guó)，安裝在美國(guó)的船舶和工業(yè)發(fā)動(dòng)機(jī)上。杰克◇我們的目標(biāo)是“全球化選擇員工”。2014年《財(cái)富》世界500強(qiáng)排名355，美國(guó)防務(wù)新聞網(wǎng)站2014年發(fā)布的全球軍工百?gòu)?qiáng)排名第26名。2012年，三菱重工全面評(píng)估發(fā)展環(huán)境，提出新的戰(zhàn)略目標(biāo)：發(fā)展成5萬(wàn)億日元規(guī)模的高收益企業(yè)（按當(dāng)前匯率，約合2640億元人民幣）。1 主要戰(zhàn)略措施，發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)與合力從2012年開始，用了近兩年的時(shí)間，三菱重工依據(jù)用戶與市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、核心技術(shù)、商業(yè)模式等實(shí)際，將原有的9個(gè)事業(yè)部重組為能源與環(huán)境、交通、防務(wù)與航天、機(jī)械/設(shè)備/系統(tǒng)4個(gè)更龐大的業(yè)務(wù)部門。重組后，每個(gè)業(yè)務(wù)部門都被賦予了新的戰(zhàn)略定位（圖1）。圖1 重組后的四個(gè)大業(yè)務(wù)部門及定位三菱重工一向高度重視全球市場(chǎng)開拓，2014年海外訂貨比例目標(biāo)為64%（2013年為51%）。為此，2012年至今，三菱重工收并購(gòu)與戰(zhàn)略合作動(dòng)作頻頻（表2）。這些舉措旨在實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)運(yùn)用的高效化和最優(yōu)化，管理監(jiān)督集團(tuán)各公司財(cái)務(wù)狀況，強(qiáng)化金融市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)能力，提高資本和融資服務(wù)水平。然后，依據(jù)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略地位，確定回報(bào)指標(biāo)、分配投入資本，提高資本利用率。三菱重工對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，在董事會(huì)建設(shè)方面，董事會(huì)成員由16人減至9人。戰(zhàn)略計(jì)劃特點(diǎn)三菱重工于2012年4月提出“2012年事業(yè)計(jì)劃”，2013年3月、2014年5月分別公布了“事業(yè)計(jì)劃推進(jìn)情況”，期間宮永俊一接替大宮英明擔(dān)任公司董事長(zhǎng)。為此，三菱重工對(duì)主要業(yè)務(wù)進(jìn)行了目標(biāo)分解，針對(duì)收入缺口，詳細(xì)分析了各個(gè)業(yè)務(wù)增