【正文】 事長兼總裁車建新說。實際上是中國本土家居流通業(yè)商業(yè)模式的拷問和新思考，首當其沖是近年來快速擴張的第一大終端平臺——紅星美凱龍模式：隨著這家公司加快在全國范圍內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)布局和管理升級，坐收租金的單一盈利模式后勁足么？紅星美凱龍是否會只停留在一個簡單的“類集市”的家居賣場的業(yè)態(tài)？它是否會改變此前簡單的“租商鋪”的廠商關(guān)系，走向家得寶式的自營模式，并成就一家獨大的超級渠道商地位？ 針對這些問題, 在近日采訪中，車建新進行了解答。車建新開始從自身內(nèi)部找答案，為此，他帶著高管團隊數(shù)次去美國考察各種不同的商業(yè)業(yè)態(tài)。即不再花心思去直接經(jīng)營具體家具產(chǎn)品，而是借鑒歐美“Shopping Mall”的模式搭建好一個商場平臺，引入工廠、地區(qū)經(jīng)銷商進入來做“現(xiàn)場直銷”，從而讓這個平臺成為他們的渠道；而紅星美凱龍的角色則從“產(chǎn)銷者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖?jīng)營管理者”，為入駐的品牌商提供“統(tǒng)一的營銷、統(tǒng)一的售后服務(wù)、統(tǒng)一培訓(xùn)”等服務(wù)，并通過“旱澇保收”的租金來盈利。相比傳統(tǒng)建材超市，面積動輒數(shù)十萬平方米的shopping mall對物業(yè)的要求更高，“租賃的風(fēng)險很難控制，首先，我們面積太大，換地方不太現(xiàn)實，動作和成本都太大了。這也正是車建新選擇“買地、擁有物業(yè)”的“重資產(chǎn)”發(fā)展路徑，并視之為紅星美凱龍發(fā)展的“命根子”的關(guān)鍵原因所在。在華平的遲淼看來，“委托管理”的形式中，紅星美凱龍的角色更多的像是“商業(yè)運營公司”，從日常運營、商業(yè)營銷到租約都由紅星美凱龍來管，向業(yè)主收取相關(guān)收益。但要說帶給紅星美凱龍最多新鮮元素的，則是華平基金的進入。用車建新的話說，公司原來實行的是“君主制”，靠著一種氛圍做事，如今則是“總統(tǒng)制”，更多是靠制度化的管理。根據(jù)規(guī)劃，到2010年，紅星美凱龍店面數(shù)要突破80家，并于A股上市；到2020年，紅星美凱龍在全國或世界各地將開設(shè)200家家居連鎖商場。據(jù)悉，由于紅星美凱龍的進駐成本過高，目前“其經(jīng)營商戶的虧損面在七成以上，稍好一些的紅星美凱龍店，其盈虧狀況是50%虧損、40%持平、10%盈利”。聲明甫一傳出，東莞、深圳、香港、中山、佛山、順德等地的家居行業(yè)協(xié)會、商會以及廣東省家居商會，聯(lián)合各自的會員企業(yè)，發(fā)出了抵制通知，家居行業(yè)的矛盾沖突至此達到史無前例的程度??行業(yè)龍頭企業(yè)為什么會成為眾矢之的？紅星美凱龍的壟斷地位是怎樣形成的？紅星美凱龍的出路在哪里？掘金商業(yè)地產(chǎn)有關(guān)紅星美凱龍，家居行業(yè)的爭議由來已久：它賺的是商業(yè)地產(chǎn)的錢，還是零售連鎖的錢？它做的是品牌管理，還是空手道式的資本運作？其實，對于這些爭議，紅星美凱龍董事長車建新似乎從來沒有有意回避過。事實上，車建新也是一直這么做的。“不要怕現(xiàn)在地貴，繼續(xù)買，把原來的商場抵押出去，趕緊去買地！”車建新不斷號召同行，也在不斷給自己壯膽。但不管怎么調(diào)，從紅星美凱龍與廠商關(guān)系的角度看，其本質(zhì)似乎一直沒有變。也正是這一點，業(yè)界普遍認為，紅星美凱龍是在做商業(yè)地產(chǎn)，而不是在做流通渠道。當然，紅星美凱龍肯定不滿意于外界“強加”于它的這種定位，而更傾向于將自己當作家居行業(yè)的“第一渠道連鎖品牌”、“家居品牌孵化器”。2000年，紅星美凱龍借鑒麥德龍等超市的做法，新建商場時開設(shè)了停車場。雖然某些家居品牌因為紅星美凱龍的渠道而得以進入消費市場，表面上看紅星美凱龍在其中起到了一定的流通作用，但卻是以紅星美凱龍的壟斷性渠道霸權(quán)（“捆綁”廠商跟隨自己全國性擴張）、廠商額外的高租金為代價的；雖然某些品牌因為進入紅星美凱龍的渠道，而暫時性地獲得了一點兒品牌溢價，表面上看紅星美凱龍在其中起到了“品牌孵化器”的作用，但卻是以產(chǎn)品實際價值沒有增益、消費者消費成本增加為代價的橘生淮南為橘，生淮北則為枳從市場經(jīng)濟的角度看，一個企業(yè)如果能夠取得壟斷、品牌溢價的權(quán)力，是值得推崇的，因為市場經(jīng)濟講究弱肉強食，誰都想壟斷，誰都想牟取暴利，誰最終做到了，誰就是市場的王者，就是同行的標桿?！币晃辉?jīng)接觸過車建新的家居企業(yè)老板這樣評價道。由于土地屬于國家壟斷，是制約房價的一個最主要因素，因此，即使圍繞地產(chǎn)市場的其他要素已經(jīng)市場化了，由于土地價格沒有市場化，房地產(chǎn)市場仍舊是一個權(quán)力市場。當然，我們并不因此而單純地否定紅星美凱龍模式。所謂“到什么山上唱什么歌”，在前幾年地產(chǎn)市場畸形暴熱的時候，讓“經(jīng)常跟房東打交道”、“受慣房東氣”、“成天拍房東馬屁”的車建新不擠破腦袋往地產(chǎn)里鉆才怪。麥當勞是聞名全球的快餐企業(yè)，但麥當勞真正的生意卻是房地產(chǎn)。但麥當勞跟一般性的商業(yè)地產(chǎn)模式有所不同。顯然，紅星美凱龍是一個典型的產(chǎn)業(yè)品牌型商業(yè)地產(chǎn)公司，即通過家居品牌，來實現(xiàn)地產(chǎn)市場的無限擴張。當然，紅星美凱龍的第三個平臺，即地產(chǎn)平臺做得不錯，這個平臺可以說是紅星美凱龍目前的主平臺，或者說是其當下成功的關(guān)鍵要素。其實，如果出于穩(wěn)健的考慮，紅星美凱龍最明智的決策應(yīng)該是放慢發(fā)展速度，然后慢慢調(diào)整、提升既有賣場的管理效率。車建新所謂的“第二個春天”，就是資產(chǎn)的證券化，或者說，資本運作。而且，由于在這兩個市場養(yǎng)成了鋪張習(xí)慣，即使是經(jīng)濟危機來臨的2008年，紅星美凱龍反而更加招搖：一會兒大秀“未來之家”，一會兒大玩“紅星美凱龍美凱龍?zhí)枴焙廊A包機營銷，一會兒大搞“復(fù)合地產(chǎn)”概念，配之以轟炸式的媒體宣傳等，玩的全是有錢人的游戲。當然，紅星美凱龍對此辯解：紅星美凱龍現(xiàn)在是賣文化、賣夢想了，“未來之家”就是為人類造就的500年之后的家，為人類造就的未來家居“夢想”。然而，紅星美凱龍學(xué)宜家最終學(xué)出來的，卻是“畫虎不成反類貓”：紅星美凱龍此“夢想”并非宜家彼“夢想”。但這并不能成為我們寬容紅星美凱龍的理由，更不應(yīng)成為紅星美凱龍人寬容自己的理由。當然，這并不是說紅星美凱龍以前的行為有什么不好，畢竟，適宜的就是好的，紅星美凱龍以前的那一套在以前行得通，并助推紅星美凱龍迎來了今天的成功，說明紅星美凱龍的經(jīng)驗還是值得肯定的。其實紅星美凱龍以及車建新如果真要向宜家學(xué)習(xí)，首先要學(xué)習(xí)的，可能是如何與利益相關(guān)群體特別是普羅大眾的消費者共享價值，同時更要學(xué)習(xí)的，是坎普拉德的個人品行：早在半個世紀前，坎普拉德就身體力行著“浪費資源是致命的罪過”的宣言！其次，基于紅星美凱龍平臺組合結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀，既有產(chǎn)業(yè)平臺，又有地產(chǎn)、資本平臺，但產(chǎn)業(yè)平臺不是很鞏固，紅星美凱龍不妨放慢地產(chǎn)擴張的速度，與麥當勞“倒著干”：麥當勞是先做好產(chǎn)業(yè)品牌平臺，再做地產(chǎn)，而紅星美凱龍不妨用在地產(chǎn)、資本市場上撈來的“第一桶金”、“第二桶金”反哺產(chǎn)業(yè)平臺，把下一步的工作重心放在夯實家居渠道品牌上，真正做好流通服務(wù)，進而形成平臺互補性的良性循環(huán)。除了宜家模式，其實世界家居產(chǎn)業(yè)還有一種模式，也很理想，那就是在英國做得比較成功的連鎖目錄商店―Argos代購模式。截至目前，已在北京、上海、天津、南京、長沙、重慶、成都、南昌、合肥、石家莊、沈陽、包頭等36個城市開辦了60家商場，市場總規(guī)模達550萬平方米。企業(yè)精神創(chuàng)業(yè)25年來，紅星集團始終秉承“一絲不茍，視信譽為生命；勤奮務(wù)實，視今天為落后”的紅星美凱龍世博家具廣場企業(yè)精神，積極實施品牌市場全國連鎖化經(jīng)營、“全球化名牌捆綁”品牌經(jīng)營的策略，在全國領(lǐng)先推出了“市場化經(jīng)營，商場化管理”的模式，得到了吳敬璉、魏杰等權(quán)威專家的高度肯定，被譽為“紅星美凱龍經(jīng)營模式”。2005年，紅星集團被中國精神文明建設(shè)指導(dǎo)委員會授予“全國文明單位”榮譽稱號，并榮獲：“中國家居市場最具影響力品牌”、“中國誠信示范單位”、“全國創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織參觀示范單位”、“中國行業(yè)最具影響力品牌”、“中國家居行業(yè)十佳競爭力之星”、“中國家居行業(yè)核心競爭力第一品牌”等光榮稱號。紅星美凱龍創(chuàng)建的品牌連鎖大賣場，不只是一個個簡單的商業(yè)流通物業(yè)；紅星賣場銷售的家居商品，也不單是一件件普通意義上的商品，我們更多傳播的是一種“家的文化”、“家的藝術(shù)”，引領(lǐng)社會大眾高品質(zhì)的生活理念和生活方式。這是中國民營企業(yè)、也是中國企業(yè)第一次登上國際組織學(xué)習(xí)的大舞臺。公益事業(yè)紅星集團多年來一直熱心社會公益事業(yè)和光彩事業(yè)，積極回饋社會，專門成立了 “紅星光彩基金”，用于扶危濟困，幫老助殘。企業(yè)目標紅星人的共同愿景是：到2008年建成40家品牌連鎖大賣場（已經(jīng)實現(xiàn)），打造中國家居業(yè)的“沃爾瑪”，成為國際化企業(yè)集團；到2020