【正文】 出一個上下范圍來就行了。某一大型企業(yè)，多年來每到12月初，就會發(fā)生這樣一個危機(jī)：該公司業(yè)務(wù)的季節(jié)性很強(qiáng)，每年第四季為淡季，銷售和利潤均不易預(yù)測。對人事的問題決定得太快，很容易鑄成錯誤。(例如會計、業(yè)務(wù)和生產(chǎn)三個人，彼此必須互相關(guān)聯(lián)，才能產(chǎn)生成果。在大型組織中，如果知識工作者的績效表現(xiàn)不錯，往往是因為該組織的高級主管能夠定期抽出時間來與他們進(jìn)行交流，甚至與一些資歷較淺的知識工作者進(jìn)行交流。他們知道有效的決策事關(guān)處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟。他們會按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅守優(yōu)先次序。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作。至于實際上該怎么做，應(yīng)由他們根據(jù)情況加以判斷。從前的醫(yī)院，除了幾位護(hù)士之外，只需雇用幾名清潔工、廚師和雜工即可。20世紀(jì)初西奧多因此，決策的目標(biāo)及邊界條件就是，“在集中政策的條件下，充分發(fā)揮各業(yè)務(wù)主管的能動性和才干”。書的第六章《決策的要素》和第七章《有效的決策》是我很喜歡的章節(jié)，對于我實際工作中遇到的問題，決策過程都非常有啟發(fā)，值得以后反復(fù)研習(xí)這幾個觀點(diǎn)：“一個好的決策，往往不是所有人都喜歡的決策”，“要尋找好的決策，而不是被人接受的決策”，“要學(xué)會利用反對意見來尋找好的決策”，“沒有辦法推進(jìn)執(zhí)行的決策是糟糕的決策”，“決策要注重反饋，必要是親自過問”摘錄：記得第一次讀德魯克的書時，給我沖擊最大的一句話就是“管理得好的工廠，總是單調(diào)乏味，沒有任何激動人心的事件發(fā)生”對這句話當(dāng)時很費(fèi)解，因為那時好工廠的標(biāo)志就是要轟轟烈烈，要激動人心。他們知道有效的決策事關(guān)處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟。他們會按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅守優(yōu)先次序。他們不會一接到工作就一頭鉆進(jìn)去，更不會一開頭就探究工作的技術(shù)和手段，他們會首先自問“別人期望我做出什么成果？”（關(guān)注貢獻(xiàn)）有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處。《高效能人士的七個習(xí)慣》”的英文名是：The 7 Habits of Highly Effective People，《卓有成效的管理者》的英文名是：The Effective Executive，一個的目標(biāo)群體是 People，一個目標(biāo)群體是 Executive，其實全書和 Manager 沒有任何的關(guān)系，而是圍繞一個卓有成效的 Executive 需要在思想上養(yǎng)成的五個核心要素展開：有效的管理者知道他們的時間用在什么地方。第二篇：《卓有成效的管理者》讀書筆記《卓有成效的管理者》讀書筆記作者：彼得德魯克 出版社：機(jī)械工業(yè)出版社 譯者：許是祥版本：2008年9月第1版第28次印刷《卓有成效的管理者》是 彼得德魯克 的經(jīng)典之作，阮一峰在《如何變得有思想》中推薦此書，于是下定決心拿來精讀，彼得德魯克 作為現(xiàn)代管理學(xué)之父，自1971年起，一直任教于克萊蒙特大學(xué)的彼德在事實中，他的兩個前提都是成立的，所以，管理者必須卓有成效。五彼得所以，決策不是一個時刻性一次性的活動，而是一個時段性過程性的選擇。德魯克先生的見解，結(jié)合生活實踐經(jīng)驗，我認(rèn)為，決策的本質(zhì)，是尋找實現(xiàn)利益最大化的途徑。德魯克先生認(rèn)為，決策的要素有如下五項：一是要了解問題的性質(zhì)，二是要確實找出解決問題時必須滿足的界限，即邊界條件，三是仔細(xì)思考解決問題的正確方案以及這些方案必須滿足的條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)和讓步事項，以期決策能被接受，四是決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動，五是在執(zhí)行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性和有效性。四作為一個管理者，不管是善用時間資源，還是善用人力資源，其落腳點(diǎn)都在于有效地決策。用人之道，貴在知人善任。前者重在知人，后者則首先要知事、知職，然后知人善任。彼得德魯克先生認(rèn)為，管理者的貢獻(xiàn)的有效性，應(yīng)該包括三個方面：即自己的工作，自己與他人的關(guān)系，各項管理手段的運(yùn)用?！拔夷茇暙I(xiàn)什么”，在用“我”之時，首先要客觀的認(rèn)識自己的長處和短處，自己能夠做什么。彼得要發(fā)揮人的長處，即通常所謂的“知人善任”。中庸之道所謂“執(zhí)兩用中”，即知道事務(wù)的各種極端，而取其中庸溫和。區(qū)分事務(wù)的“大小多少，輕重緩急”，這是非常重要的。其次是明確什么事是必須自己做，哪些事可以由他人代勞，這樣就可以更有效利用自己的時間來做必須親力親為的事情。彼得在一定的時間內(nèi)，只做一件事，集中精力，這樣才能最大限度發(fā)揮每塊時間的作用。最后，所謂計劃趕不上變化，生活和工作中總會有許多意外和變動，這就必須結(jié)合實際，來及時的對時間安排進(jìn)行調(diào)整，這一方面要求在前期安排的時候要預(yù)備一定的機(jī)動時間，另一方面要明確事務(wù)的輕重緩急，能夠及時選擇取舍。知道所有的項目，預(yù)計所有項目將要占用的時間。通過閱讀彼得彼得并指出，要成為一個卓有成效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成五個習(xí)慣，即知道自己的時間用在什么地方、重視對外界的貢獻(xiàn)、善于利用所有人的長處、善于集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域、善于做有效的決策。一每個人都是管理者，管理一個組織，管理一項事務(wù)，管理自己的生活。第一篇：卓有成效的管理者讀書筆記讀《卓有成效的管理者》后記《卓有成效的管理者》，是有“啟蒙中國現(xiàn)代管理第一人”之稱的彼得因此，一個正常人，都應(yīng)該成為一個卓有成效的管理者。二本書第二章的標(biāo)題就是“掌握自己的時間”。德魯克先生指出有效利用時間的三個步驟：記錄時間，管理時間，統(tǒng)一安排時間。德魯克的作品，結(jié)合自己的生活經(jīng)驗，我認(rèn)為，要真正掌握自己的時間并合理安排利用，應(yīng)該要做好如下幾個步驟。其次，要善于分配時間。彼得此外，整塊運(yùn)用時間，更重要的是運(yùn)用與和他人合作的過程中。德魯克先生還提出“診斷自己的時間”，所謂診斷自己的時間，就是要減少不必要的時間支出。最后，要消除浪費(fèi)時間的活動，要找出浪費(fèi)時間的因素，要安排最能有效利用時間的人數(shù)，人太少和太多都會浪費(fèi)時間，而組織不健全，會議過多，也是浪費(fèi)時間的原因，此外，信息功能不健全，也是時間浪費(fèi)的重要原因?！按笮《嗌佟本褪歉鞣N事務(wù)的價值和必要性的大小，什么事必須做，什么事可做可不做，什么事根本不必做，這樣有助于明確在價值上對事務(wù)進(jìn)行孰輕孰重的取舍；“輕重緩急”則是各種事務(wù)在時間緊迫性上的排序，什么事必須馬上做，什么事可以稍后做，什么事可以最后做，把任意兩件事對比一下，就知道應(yīng)該先做什么，這有助于對事務(wù)進(jìn)行孰先孰后的選擇。而我所謂時間和事項的安排也類似中庸之道，可以稱之為“知兩用重”，所謂“知兩”，就是知道所有可以分配的時間資源和所有需要時間的項目，而“用重”，則是在比較“大小多少，輕重緩急”之后的時間先后多少分配。知人，既要知其長，又要知其短；而善任，則要善用人之長，善避人之短，長短之間，反應(yīng)結(jié)果的利弊大小多少，衡量而任人。德魯克先生提出用人之長的四個原則：第一是職位設(shè)計的要求不能太高，要不是常人無法勝任的職位；第二是職位的要求要嚴(yán)格，但涵蓋要廣；第三是用人時，首先考慮這個人能做什么，而不是職位要求什么；第四用人之長，必須能夠容人之短。其次要明確自己的定位，即組織需要我做什么。作為管理者的“我”，應(yīng)該常常問自己：我能貢獻(xiàn)什么。德魯克認(rèn)為管理者的貢獻(xiàn)，包括三個方面：直接成果，樹立新的價值觀及對這些價值觀的重新確認(rèn)，培養(yǎng)和開發(fā)明天所需要的人才。不同的組織需要不同的用人模式，而歸根結(jié)底，都在于組織的整理利益，即如何發(fā)揮人的長處，實現(xiàn)組織利益的最大化。而知人善任，則是主客觀相結(jié)合的。一個卓有成效的管理者，必須是一個卓有成效的決策者。而要進(jìn)行“有效的決策”，彼得決策是一種選擇，是一種“大小多少，輕重緩急”的判斷之后的選擇，這種選擇不是“是”與“非”的選擇，而是利益最大化的選擇。決策的前提，是搜集事實信息，事實是決策的依據(jù)，決策就是要主觀利益和客觀事實想符合，以最大限度的使客觀事實來實現(xiàn)主觀利益，因而，對于個人見解和反面意見，都要進(jìn)行慎重的分析，以最大限度的找到符合利益需求的途徑。德魯克先生的結(jié)論是：管理者必須卓有成效。我在上文已經(jīng)說過，每個人都是管理者，哪怕只是管理自己一個人的生活。德魯克管理研究生院。他們所能控制的時間非常有限，他們會有系統(tǒng)地工作，來善用這有限有時間。他們還善于抓住有利形勢，做他們想做的事。他們知道：要事第一。他們知道一項有效的決策，總是在“不同意見討論”的基礎(chǔ)上做出的判斷，它絕不會是“一致意見”的產(chǎn)物。但細(xì)細(xì)琢磨才體會出道理所在：那些“心中無數(shù)決心大”的誓師大會表面上是轟轟烈烈，但從本質(zhì)上看對提高管理的有效性卻沒有任何幫助；那些在突發(fā)事件中表現(xiàn)英勇的人和事的確激動人心，但我們需要的不是停留在對這些英雄人物大張旗鼓地表彰上，而是要扎扎實實建立避免發(fā)生這類突發(fā)事件的機(jī)制（張瑞敏序）有一條不成文的法則二即幫助上司晉升是下屬成功的捷徑對于組織而言，可以設(shè)定一個新的原則，明確規(guī)定任何制度性規(guī)范或現(xiàn)行的舉措，都是有時效限制的或臨時性的；一旦過了時限，就必須重新檢討，重新決策；否則，視同自動失效。解決問題的對策方案，就是著名的“事業(yè)部制”組織結(jié)構(gòu)。羅斯?？偨y(tǒng)時期的美國聯(lián)邦政府，其全部機(jī)構(gòu)人員，可以寬敞地容納在今天國會大廈前任何一座辦公樓之內(nèi)。那個時候，只有醫(yī)生才是醫(yī)院中的知識工作者，而護(hù)士便是他們的助手。責(zé)任雖然在我，但行動的決策卻由戰(zhàn)場上的每個人自己決定。他們不會一接到工作就一頭鉆進(jìn)去，更不會一開頭就探究工作的技術(shù)和手段，他們會首先自問：“別人期望我做出什么成果？”，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處。他們知道：要事第一。他們知道一項有效的決策總是在“不同意見討論”的基礎(chǔ)上做出的判斷，它絕不會是“一致意見”的產(chǎn)物。如果沒有這樣的交流，知識工作者就很容易喪失熱情，成為得過且過的人，或者只關(guān)注自己的專業(yè)領(lǐng)域，看不到整個組織的需要和機(jī)會。)但從另一方面來說，同一公司分設(shè)各地的連鎖商店，各分店經(jīng)理的工作不一定必須互相關(guān)聯(lián)。人事決策往往需要大量的時間，因為決策所涉及的一些問題，只有在反復(fù)考慮多次之后才能看清楚。按照公司規(guī)定，管理當(dāng)局要在第二季結(jié)束時提出的中期報告中，預(yù)估全年的盈余。這項措施，事實上完全符合公司董事會、股東和金融界的要求。那是在6月30日會計結(jié)束前，國防部上上下下都為了要消化當(dāng)?shù)念A(yù)算而忙碌。我曾在某銀行擔(dān)任顧問工作兩年，研究該行高層管理的結(jié)構(gòu)。我們談話的內(nèi)容，每次僅以一個主題為限。不管研究什么問題，超過了這個限度，我的談話就沒有任何新意了?；蚴牵?呵！我要管800多人的工作！但是很少有人這樣回答： 我的任務(wù)，是向我們的經(jīng)理提供他所需的資料，使他能做正確的決策。反過來說，一個重視貢獻(xiàn)的人，一個注意對成果負(fù)責(zé)的人，即使他位卑職小，也應(yīng)該算是 高層管理人員，因為他能對整個機(jī)構(gòu)的經(jīng)營績效負(fù)責(zé)。但他本身既不是科學(xué)家，也不擅長筆墨。然而，出人意料的是，一向閱讀該所書刊的科學(xué)團(tuán)體卻從此停止訂閱了。因此，他特別強(qiáng)調(diào)研究所內(nèi)的重大事件、重大決策，甚至于內(nèi)部的爭執(zhí)。某醫(yī)院新任院長在召開第一次院務(wù)會議時，以為一件棘手的事情經(jīng)過討論，已經(jīng)獲得可以使大家都滿意的解決辦法了。后來他才知道，白莉安過去曾是該院一位資深護(hù)士。管理者的失敗，因素很多。他們之所以成功，是因為他們能適應(yīng)新職位而變，能適應(yīng)不同的價值觀承諾而變。以學(xué)校來說，第一流的優(yōu)秀教師會不會奉承校長，肯不肯在教務(wù)會議上安靜而不咆哮，那有什么關(guān)系呢？校長之所以應(yīng)聘為校長，就是為了使第一流的教師或?qū)W者能夠教學(xué)有效。歌德的詩如果沒有流傳下來，那我們今天認(rèn)識的歌德，雖然知道他對光學(xué)和哲學(xué)有研究，但是恐怕不見得能在百科全書上找得到他的赫赫大名。這樣的步驟，往往引人走入歧途，物色的對象，往往只是一位“最不至于出差錯”的人選，也就是“僅符合最低要求”的人選。要知道職位應(yīng)該是根據(jù)客觀需要而設(shè)定的，應(yīng)由任務(wù)而定，而不應(yīng)因人而定。我們不能為了替某人安插某一個職位，而使組織中的每一個人都受到牽連。一個又一個頗有才能的人都嘗試了這個職位，但是沒有人成功，一年半載之后，所有的嘗試者都失敗了。二是管理者本人能到能力太差，實際上是誤用了某人的才干來勉強(qiáng)支持一個自己很難站得住腳的上司。不管`別人以什么理由反對，說“少不了他”，說“調(diào)到別處不能接受”，說“他年紀(jì)太輕了”，或者說：“他在第一線的經(jīng)驗不夠，所以不宜調(diào)任”，都不必理會。多年來，誰也沒打破4分鐘1英里的紀(jì)錄。他一定要找出有條件做出突出貢獻(xiàn)，并能起帶頭作用的人才，賦予他們領(lǐng)導(dǎo)人的地位，把他們安排到能“制訂標(biāo)準(zhǔn)”并能創(chuàng)造成績的位置上。開始走下坡路之前，他們就毅然放棄?！币韵率菐讞l可幫助確定優(yōu)先次序的重要原則，每條都與勇氣密切相關(guān)： 重將來而不重過去； 重視機(jī)會，不能只看到困難； 選擇自己的方向，而不盲從；目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和方便。他們知道在整個決策過程中，最費(fèi)時的不是決策本身，而是決策的推行。自從1935年以來，通用公司要求每一位高級主管，都必須是保守的共和黨黨員，從這一點(diǎn)就不難看出問題所在了。決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動。第二類問題，雖然是在某一特殊情況下偶然發(fā)生，但在實質(zhì)上仍然是一項經(jīng)常性問題。他總是先假定該問題是一種表面現(xiàn)象，另有根本性的問題存在。人總有采取折中辦法的傾向，如果我們不知道符合規(guī)范及邊界條件的“正確”決策是什么，就無法辨別正確的折中和錯誤的折中之間的區(qū)別，最終不免走到錯誤的折中的方向去。所謂選擇，通常不是“是”與“非”間的選擇，最多只是“大概是對的”與“也許是錯的”之間的選擇。因為凡在某一領(lǐng)域具有經(jīng)驗者，都應(yīng)該有他的見解。只有這樣，他才能避免為“似是而非”的看法所征服；他才能得到“替代方案”，以供他選擇和決定；他才能在萬一決策行不通時不至于迷惘。作為一名企業(yè)管理者，合卷沉思，受益匪淺。一 善用時間誠然，時間是最寶貴的資源，也是一項特殊的資源，它沒有任何替代品，它的供給也不具備絲毫彈性。通過閱讀彼得?德魯克的作品，結(jié)合自己的生活經(jīng)驗，我認(rèn)為，要真正掌握自己的時間并合理安排利用：記錄時間支出，掌握時間動向；砍掉低效率時間，對浪費(fèi)時間說不。二 要事優(yōu)先“卓有成效如果有什么秘訣的話，那就是善于集中精力。事務(wù)輕重先后的選擇，事實上是一種利益衡量，一言以蔽之，“兩害相權(quán)取其輕，兩利相權(quán)取其重”。做到了兩重視，才能做出正確的事。著眼于貢獻(xiàn)，有助于收獲良師益友，更加有效的做出切實的成果，完成遠(yuǎn)大的目標(biāo)。職位的要求往往會隨著情況而變動，甚至變動非常劇烈。五 有效決策決策的過程往往