【正文】 主要生產(chǎn)轎車和輕型汽車。因此，該公司的組織結(jié)構(gòu)確實(shí)需要調(diào)整。(4)組織結(jié)構(gòu)的選擇受到經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)模等的影響。(2)公司總部治理結(jié)構(gòu)相對(duì)規(guī)范，但是子公司治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題突出，多元化后公司總部與各子公司、分公司的關(guān)系和管理模式上不合理，崗位責(zé)權(quán)不清，存在責(zé)任交叉和空缺的現(xiàn)象，出現(xiàn)問(wèn)題后互相推諉和找不到責(zé)任人的情況時(shí)有發(fā)生。經(jīng)過(guò)反復(fù)的對(duì)比和深入的研究，H公司高層發(fā)現(xiàn)：和當(dāng)時(shí)很多國(guó)企一樣，公司的股份制的改造并沒(méi)有從根本上改變企業(yè)的管理方式和組織結(jié)構(gòu)。注：或者其他措施也可，沒(méi)有固定標(biāo)準(zhǔn)答案。高層常常需要對(duì)矛盾進(jìn)行仲裁。A．管理幅度范圍B．受到的管理培訓(xùn)C．管理對(duì)象的類型D．管理的總預(yù)算E．下屬的職責(zé)25．能夠系統(tǒng)地反映組織結(jié)構(gòu)的主要資料有()。A．經(jīng)濟(jì)環(huán)境B．人口環(huán)境c．科技環(huán)境D．文化法律E．政治環(huán)境21．制定人員規(guī)劃的基本原則是()。A．根據(jù)企業(yè)組織的運(yùn)行情況，對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的空缺職位加以彌補(bǔ)的計(jì)劃B．根據(jù)企業(yè)目標(biāo)、人員需要和內(nèi)部人員分別狀況，制定的員工職務(wù)提升方案C．根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件的變化，采措施保證人員的最佳配置人員配備D．將員工個(gè)人的職業(yè)生涯目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合17．企業(yè)通過(guò)對(duì)員工的有計(jì)劃的培訓(xùn)，引導(dǎo)員工的技能發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)的策略方案，是指()。A．分析各種職能的性質(zhì)以及類別B．決策由誰(shuí)來(lái)做C．組織有哪些決策要做D．決策應(yīng)當(dāng)放在哪個(gè)部門E．分析哪些人之間有聯(lián)系13．企業(yè)進(jìn)入縱向整合戰(zhàn)略階段，往往運(yùn)用()。A．矩陣制B．直線職能制C．直線制D．模擬分權(quán)制 E．事業(yè)部制9．下列描述不符合模擬分權(quán)制的是()。A．子公司有自己的名稱和董事會(huì)B．子公司沒(méi)有自己的名稱和董事會(huì)C．分公司可以以自己的名義從事各種業(yè)務(wù)活動(dòng)D．子公司不可從事民事訴訟活動(dòng)6．企業(yè)結(jié)構(gòu)整合主要解決結(jié)構(gòu)分化時(shí)出現(xiàn)的()傾向和實(shí)現(xiàn)相互間協(xié)調(diào)的要求。C．法約爾是古典組織理論的代表。A．管理對(duì)象B．工作范圍C．聯(lián)絡(luò)路線D．工作職責(zé) E．考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)3．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是以()為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計(jì)工作。第一篇：人力資源規(guī)劃練習(xí)題第一章 人力資源規(guī)劃一、選擇題（共25題，四個(gè)選項(xiàng)的為單選題，五個(gè)選項(xiàng)的為多選題。A．組織結(jié)構(gòu)B．戰(zhàn)略C．內(nèi)部分工協(xié)作D．經(jīng)營(yíng)思路4．下列描述正確的是()。D．現(xiàn)代組織理論以權(quán)變管理理論為依據(jù)。A．分散B．模糊C．穩(wěn)定D．沖突7．下列描述正確的是()。A．各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位不是被人為地分割，而是根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)自然劃分的B．各個(gè)經(jīng)營(yíng)是相對(duì)獨(dú)立的C．內(nèi)部機(jī)構(gòu)之間用內(nèi)部制定價(jià)格來(lái)交易D．各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位有自己的管理機(jī)構(gòu)E．明確性很強(qiáng)10．以關(guān)系為中心的組織設(shè)計(jì)形成的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)：()。A，矩陣制B．直線職能制C．直線制D．事業(yè)部制14．結(jié)構(gòu)整合的()階段是指通過(guò)各種程序重新建立目標(biāo)，或者通過(guò)改變組織成員的某些行為來(lái)達(dá)到整體目標(biāo)。A．人員培訓(xùn)開(kāi)發(fā)計(jì)劃B．員工薪酬激勵(lì)計(jì)劃c．員工職業(yè)生涯管理計(jì)劃D．員工援助計(jì)劃18．人員供給計(jì)劃包括()。A．確保需求B．與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)c．與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)D．保持適度流動(dòng)E．靜態(tài)與動(dòng)態(tài)相結(jié)合22．隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，給人力資源需求帶來(lái)新的數(shù)量，是指()。A．工作崗位說(shuō)明書(shū)B(niǎo)．組織體系圖C．業(yè)務(wù)操作圖D．管理業(yè)務(wù)流程圖E．產(chǎn)品說(shuō)明書(shū)26．人力資源預(yù)測(cè)的作用()。請(qǐng)回答：(1)該公司的組織結(jié)構(gòu)是否需要變革?(2)預(yù)計(jì)變革將會(huì)遭到哪些方面的阻力，阻力原因是什么?(3)你將采取何具體的變革措施?答:（1）需要變革，已經(jīng)出現(xiàn)了變革前的有關(guān)征兆：士氣低落、業(yè)績(jī)下降、結(jié)構(gòu)本身毛病，指揮不靈，決策過(guò)緩，信息不暢等。2．H股份公司是一家具有20年歷史的國(guó)有傳媒企業(yè)，1994年，該公司改制成股份制公司。公司高層和大多數(shù)員工已明顯感覺(jué)到，現(xiàn)有的管理方式和組織結(jié)構(gòu)已明顯不適合公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境。(3)公司組織結(jié)構(gòu)中存在著部門職責(zé)與權(quán)力不匹配，因人設(shè)職的情況，組織層級(jí)過(guò)多，指揮鏈條混亂，存在嚴(yán)重的多頭指揮現(xiàn)象。該案例中，外部環(huán)境也發(fā)生了變化。(5)引進(jìn)多維立體的組織結(jié)構(gòu)思想：因?yàn)槭聵I(yè)部比較適合大規(guī)模的企業(yè)，它有這樣的優(yōu)點(diǎn)：發(fā)揮事業(yè)部的積極性、增強(qiáng)高度責(zé)任感，而總部可以集中研究自己戰(zhàn)略事務(wù)。該集團(tuán)由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，下設(shè)多個(gè)職能部門，如總經(jīng)理辦公室、人力資源部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)管理部、企劃信息部。集團(tuán)賦予各生產(chǎn)廠盡可能大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，但是，配套生產(chǎn)廠生產(chǎn)的產(chǎn)品主要供給總裝廠使用。集團(tuán)下屬有很多分廠，各個(gè)分廠實(shí)行廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，獨(dú)立核算，分別構(gòu)成各個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，因此，可以分成四個(gè)事業(yè)部：總裝廠、發(fā)動(dòng)機(jī)廠、車身廠和變速器廠。目前，H公司已經(jīng)發(fā)展成為以廣告、網(wǎng)絡(luò)和節(jié)目三大主業(yè)為核心，并涉足旅游、房地產(chǎn)、酒店等產(chǎn)業(yè)的綜合性傳媒集團(tuán)a但是，H公司在高速發(fā)展和規(guī)模擴(kuò)大的同時(shí)，卻出現(xiàn)資產(chǎn)收益率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率逐年下降的現(xiàn)象。很明顯，H公司的主要問(wèn)題在于：(1)公司戰(zhàn)略定位基本正確，但是在戰(zhàn)略目標(biāo)分解成為部門或子分公司的子目標(biāo)以及子目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上存在嚴(yán)重的缺陷，戰(zhàn)略不能落地。需要對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行整合。因此，該公司的組織結(jié)構(gòu)確實(shí)需要調(diào)整。第二篇：人力資源規(guī)劃一． 人力資源規(guī)劃、人力資源需求 沒(méi)有進(jìn)行有效的人力資源預(yù)測(cè)，未能考慮到未來(lái)人力資源的需求，尤其是關(guān)鍵的軟件開(kāi)發(fā)人員和項(xiàng)目管理人員，導(dǎo)致公司人才的質(zhì)量和數(shù)量不能滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需求。進(jìn)行現(xiàn)有內(nèi)部人力資源盤(pán)點(diǎn)，統(tǒng)計(jì)出軟件開(kāi)發(fā)人員的缺編、超編及是否符合職務(wù)資格要求，討論確定現(xiàn)實(shí)人數(shù)。(3)進(jìn)行未來(lái)流失人力資源預(yù)測(cè)。公司的整體工作分析僅有劉曉明一人完成，且本身缺乏相關(guān)工作分析的專業(yè)訓(xùn)練，同時(shí)，也缺乏公司內(nèi)部其他職能部門的支持，導(dǎo)致后續(xù)工作分析存在隱患。（2）調(diào)查階段：在現(xiàn)有基礎(chǔ)上強(qiáng)化訪談，尤其是直線經(jīng)理和相關(guān)員工。（1）負(fù)責(zé)調(diào)查與分析培訓(xùn)學(xué)校周邊的相關(guān)市場(chǎng)信息；（2）策劃并組織實(shí)施培訓(xùn)學(xué)校的推廣活動(dòng)；（3）獲取咨詢量，為學(xué)校招生創(chuàng)造有利條件；（4）完成領(lǐng)導(dǎo)安排的其他任務(wù)。(2)面試評(píng)價(jià)指標(biāo)不明確，缺乏具體的標(biāo)準(zhǔn)，容易導(dǎo)致評(píng)分的誤差。（2）面試前要完善面試提綱、評(píng)價(jià)表和配套資料，明確指標(biāo)體系包括指標(biāo)與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一是公司通用的管理技能；二是有關(guān)崗位要求的內(nèi)容。六．培訓(xùn)需求（1）培訓(xùn)需求分析缺失。（3）培訓(xùn)的方式不符合培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)對(duì)象、不同的培訓(xùn)內(nèi)容適合不同的培訓(xùn)方式，計(jì)算機(jī)技能培訓(xùn)可以采用傳統(tǒng)方法與新技術(shù)相結(jié)合的方法。（2）進(jìn)行任務(wù)層面的培訓(xùn)需求分析。七．績(jī)效評(píng)估 （1）績(jī)效評(píng)估主體的選擇。進(jìn)行評(píng)分時(shí)，吳方?jīng)]有以員工的實(shí)績(jī)與行為事實(shí)為依據(jù)，沒(méi)有對(duì)各種指標(biāo)進(jìn)行科學(xué)打分。（2）績(jī)效評(píng)估周期的確定。（4）績(jī)效評(píng)