【正文】 ，全部是南方城市，其中上海、福州、成都、重慶被認(rèn)為是百事可樂(lè)最重要的領(lǐng)地。在長(zhǎng)達(dá)112年的 激烈對(duì)弈中，可口可樂(lè)始終將死敵百事可樂(lè)牢牢壓在身下，然而，2005年12月12日在紐 約證交所，棋面卻呈現(xiàn)了歷史性的變化：可口可樂(lè)市值首次被百事可樂(lè)超過(guò)。1998年，在娃哈哈推出非常可樂(lè)之時(shí)，或許沒(méi)有多少人能夠預(yù)見，幾年以后這個(gè)百 余人起家的校辦企業(yè)會(huì)同世界飲料巨頭可口可樂(lè)一爭(zhēng)高下。這是繼上世紀(jì)80年代第一次可樂(lè)大戰(zhàn)以來(lái)，土洋可樂(lè)之間的第二次激烈碰撞。為了站穩(wěn)腳跟，非?？蓸?lè)剛開始并沒(méi)有與“兩樂(lè)”開展正面的攻堅(jiān)戰(zhàn)，而是瞄準(zhǔn)了中國(guó)人口眾多、地域廣 袤的中西部及農(nóng)村市場(chǎng)并通過(guò)娃哈哈強(qiáng)大的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)布局，把自己的可樂(lè)輸送到中國(guó)的 每一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)。1．新加入者威脅雖然目前可口可樂(lè)是全球最大的碳酸飲料生產(chǎn)企業(yè)，在中國(guó)軟飲料市場(chǎng)也占有主要 地位，占有中國(guó)碳酸飲料52％的市場(chǎng)份額。因此，研究飲料業(yè)結(jié)構(gòu)的變化情 況對(duì)于企業(yè)可能所采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略具有重要的影響。目前，軟飲料已含蓋碳酸飲料、果汁飲料、蔬菜汁 飲料、茶飲料、飲用水、含乳飲料、植物蛋白飲料、固體飲料、功能飲料、其他飲料等 10大類產(chǎn)品；灌裝和封口機(jī)械在高速、多用、高精度方向取得重大突破，碳酸飲料灌裝 機(jī)灌裝能力最高已達(dá)多J2000罐／分，灌裝閥多的高達(dá)165頭，非碳酸灌裝機(jī)灌裝閥50～100 頭，灌裝速度最高達(dá)1500罐／分，可以進(jìn)行茶飲料、咖啡飲料、豆乳和果汁飲料等多種飲 料的熱灌裝；汽水混合和充氮設(shè)備的出現(xiàn)使得飲料的質(zhì)量有了大幅保證；軟飲料街市自 動(dòng)售貨機(jī)的使用和改進(jìn)，使得飲料的銷售效率大大提高；飲料包裝也多種多樣，玻璃瓶、鋁制二片罐、馬口鐵三片罐、復(fù)合紙包裝、PET瓶、BOPP瓶等等包裝物的出現(xiàn)也極大地 推動(dòng)了飲料業(yè)的發(fā)展。4．技術(shù)環(huán)境決定人類命運(yùn)最引人注意的因素是技術(shù)。中國(guó)龐大的人口數(shù)量，巨大的市場(chǎng)空間無(wú)疑是每個(gè)企業(yè)所夢(mèng)寐以求的，這也是中美 關(guān)系一建交，可口可樂(lè)就迫不及待地?fù)屨贾袊?guó)市場(chǎng)的主要原因。3．社會(huì)環(huán)境市場(chǎng)是由具有購(gòu)買動(dòng)機(jī)和購(gòu)買能力的人構(gòu)成的。另外，飲料在中國(guó)的消費(fèi)情況也是東部高于西部，沿 海高于內(nèi)地，城市高于農(nóng)村。市場(chǎng)是由那些想購(gòu)買物品并且有購(gòu)買力 的人構(gòu)成的，購(gòu)買力是構(gòu)成市場(chǎng)和影響市場(chǎng)規(guī)模大小的一個(gè)重要因素。雖然目前可口可樂(lè)在中 國(guó)尚還沒(méi)有出現(xiàn)類似的指控，但隨著中國(guó)法律法規(guī)的健全和消費(fèi)者自我保護(hù)意識(shí)的增強(qiáng)，相信同樣對(duì)可口可樂(lè)公司具有警示意義。同時(shí)，隨著消費(fèi)者自 我保護(hù)意識(shí)增強(qiáng)和消費(fèi)者組織力量日益強(qiáng)大，消費(fèi)者組織對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)影響力日趨增強(qiáng)?？煽诳蓸?lè)的配方，至今除了持有人家族之外無(wú)人知曉，可口可樂(lè)公司也會(huì)嚴(yán)密防止自己的員工偷竊配方。四川長(zhǎng)虹應(yīng)該在競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中，打破原有的生產(chǎn)空間、市場(chǎng)區(qū)域、技術(shù)獨(dú)占的限制，實(shí)現(xiàn)供給和需求資源的自由對(duì)接和重新配置，創(chuàng)造新的利潤(rùn)空間，才能立于不敗之地。長(zhǎng)虹的第二點(diǎn)先動(dòng)優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在加速創(chuàng)新，背投彩電之戰(zhàn)階段，長(zhǎng)虹研制并批量銷售了精顯背投彩電，先進(jìn)的技術(shù)和良好的市場(chǎng)反應(yīng)使長(zhǎng)虹在產(chǎn)品和市場(chǎng)上占據(jù)先動(dòng)優(yōu)勢(shì)，成為長(zhǎng)虹業(yè)績(jī)的新亮點(diǎn)。除上述內(nèi)容外，我們小組還討論并分析了四川長(zhǎng)虹發(fā)展階段的先動(dòng)優(yōu)勢(shì)，從1993到1997年，長(zhǎng)虹取得了巨大的優(yōu)勢(shì)并在聲譽(yù)、品牌形象上都占據(jù)優(yōu)勢(shì)。2001年起，為實(shí)現(xiàn)四川長(zhǎng)虹的海外戰(zhàn)略、提高銷售額，四川長(zhǎng)虹選擇虛擬經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，以虛擬銷售的形式與美國(guó)APEX公司合作，專門成立APEX項(xiàng)目組和聯(lián)絡(luò)點(diǎn)進(jìn)行海外銷售，利用APEX的銷售網(wǎng)絡(luò)打開美國(guó)市場(chǎng)。由于具有特定的細(xì)分市場(chǎng)和產(chǎn)品的差異化，四川長(zhǎng)虹在彩電市場(chǎng)上具有了特殊的競(jìng)爭(zhēng)力，市場(chǎng)不斷擴(kuò)大。為了保證長(zhǎng)虹“精顯王”背投彩電的順利銷售，長(zhǎng)虹營(yíng)銷部門在售后服務(wù)方面也實(shí)施了一系列的舉措（實(shí)行一對(duì)一全程貼心服務(wù)、“花錢買顧客意見”）并提出了以“精顯背投產(chǎn)品組合”為單位進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷的新概念。2001年5月，集“精顯”彩電與“東方影都”背投彩電優(yōu)勢(shì)于一身的精顯背投彩電在長(zhǎng)虹公司研制成功。首先是第一階段，從1989到2000年，長(zhǎng)虹集團(tuán)大規(guī)模采用降價(jià)策略試圖走出艱難的局面。第一次的價(jià)格戰(zhàn)成為四川長(zhǎng)虹的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，長(zhǎng)虹市場(chǎng)占有率迅速擴(kuò)大到8%，第二次價(jià)格戰(zhàn)中，長(zhǎng)虹25－%％，而兩次的價(jià)格戰(zhàn)之后，四川長(zhǎng)虹的市場(chǎng)占有率達(dá)到了35%。之后便將消費(fèi)市場(chǎng)集中在彩電高端消費(fèi)人群，借助精顯這一子品牌的高科技形象和市場(chǎng)影響力，即突出產(chǎn)品的科技含量，又強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的王者風(fēng)范，刺激消費(fèi)者追求高科技精品的心理。產(chǎn)品組合主要圍繞著顧客的需求展開，顧客希望可以在一個(gè)地方購(gòu)買到所有的產(chǎn)品。從這兩個(gè)階段長(zhǎng)虹所采用的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中，我們不難看出，加速創(chuàng)新，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)企業(yè)走向成功的不二法門。重整旗鼓階段，四川長(zhǎng)虹利用合作伙伴的技術(shù)力量，來(lái)彌補(bǔ)自身的不足，先后與微軟、中國(guó)電信和上海盛大網(wǎng)絡(luò)合作，開拓3C融合新市場(chǎng)和網(wǎng)絡(luò)電視市場(chǎng)，從而實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)家電業(yè)向信息家電業(yè)的轉(zhuǎn)型。長(zhǎng)虹的第一點(diǎn)先動(dòng)優(yōu)勢(shì)就是降低成本。四川長(zhǎng)虹先動(dòng)優(yōu)勢(shì)的利用及效果告訴我們，降價(jià)策略在使用一兩次之后就開始失去效用，在嘗到一點(diǎn)甜頭之后就過(guò)分依賴價(jià)格戰(zhàn)顯然是行不通的，價(jià)格戰(zhàn)應(yīng)建立在技術(shù)戰(zhàn)的基礎(chǔ)上。第二篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理 作業(yè)可口可樂(lè)企業(yè)戰(zhàn)略可口可樂(lè)基本概況可口可樂(lè)（英文名稱：CocaCola，也稱Coke），是由美國(guó)可口可樂(lè)公司出品的一種含有咖啡因的碳酸飲料。2011年2月14日，據(jù)英國(guó)《每日郵報(bào)》報(bào)道，“美國(guó)生活”網(wǎng)站刊登了亞特蘭大藥店老板雅各布提供的可口可樂(lè)的原始配方。如可口可樂(lè)公司在歐洲市場(chǎng)涉及一樁歷時(shí)已經(jīng)5年之久的反壟斷糾紛，它被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手指 控在歐盟所屬國(guó)銷售飲料時(shí)濫用商業(yè)影響力，力圖控制歐盟主要國(guó)家的零售網(wǎng)絡(luò)，觸犯 了有關(guān)的反壟斷法規(guī)。此外，在政治上要留意政府關(guān)于經(jīng)濟(jì)發(fā)展的方針和各類政策，以便隨時(shí)根據(jù)其風(fēng)向 標(biāo)靈活調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略。而整個(gè)購(gòu)買力即 社會(huì)購(gòu)買力又直接或間接受消費(fèi)者收入與支出及經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r等因素的影響。中國(guó)擁有13億人口，大約70％是農(nóng)民，每年人均消費(fèi)的可 口可樂(lè)只有區(qū)區(qū)3瓶。而且這種人越多，市場(chǎng)的規(guī)模就越 大。伴隨著工業(yè)化發(fā)展的進(jìn) 程，大量的人口從不發(fā)達(dá)內(nèi)陸地區(qū)涌向較發(fā)達(dá)的沿海地區(qū)，從農(nóng)村涌入城市，沿海和城 市的人口密度越來(lái)越大，流動(dòng)性也越來(lái)越高，這就使得進(jìn)入之初可口可樂(lè)必然把主要精 力和資源首先投放到大、中心城市和沿海地區(qū)，而無(wú)暇顧及三四線市場(chǎng)。當(dāng)今世界，科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展并向?qū)崿F(xiàn)生 產(chǎn)力迅速轉(zhuǎn)化，愈益成為現(xiàn)代生產(chǎn)力中最活躍的因素和最主要的推動(dòng)力量。可以預(yù)見，今后從形、色、商標(biāo)設(shè)計(jì)、方便性和功能性等方面開 發(fā)的各種新的飲料包裝容器還將會(huì)大量涌現(xiàn)。哈佛商學(xué)院邁克爾但由于碳酸飲料這塊蛋糕巨大，利潤(rùn)豐厚，使得不少企業(yè)也想從中攫取一塊，娃哈哈便是其中一位執(zhí)著者。依靠成功的營(yíng)銷戰(zhàn)略以及價(jià)格定位的優(yōu)勢(shì)，非?？蓸?lè)從1998誕生時(shí)起，就在中國(guó)市 場(chǎng)一炮打響，并且?guī)啄陙?lái)銷量持續(xù)增長(zhǎng)，2003年非?？蓸?lè)的產(chǎn)量已超過(guò)60萬(wàn)噸，占據(jù)了 中國(guó)碳酸飲料12％的市場(chǎng)份額。1999年，娃哈哈通過(guò)《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》，對(duì)全國(guó)的消費(fèi)者進(jìn)行了“為非?？蓸?lè)打分”的 問(wèn)卷調(diào)查。但完成了從零到12％的市場(chǎng) 跳躍后，如今的非?？蓸?lè)已不可小覷，由它所挑起的中美間可樂(lè)大戰(zhàn)還將逐步升級(jí)。在中國(guó)，由于可口可樂(lè)是最早進(jìn)入中國(guó)的美國(guó)企業(yè)，具有百事可樂(lè)不可比擬的先入 優(yōu)勢(shì)，百事可樂(lè)在中國(guó)同樣處于挑戰(zhàn)者的位置，但依然取得近30％的市場(chǎng)份額，取得如 此驕人成績(jī)，這與百事可樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是密不可分。(2)主業(yè)守家，多元化發(fā)展。(3)避實(shí)就虛，營(yíng)銷包裝下功夫。(4)以年輕為主打，以體育為訴求。另外，百事可樂(lè)的廣告也全部以時(shí)尚、新潮、青年或運(yùn)動(dòng)人士為訴求重點(diǎn)。對(duì)于飲料，人們不再只要求生津止渴，而是追切需求飲料的多樣化、方便化、營(yíng)養(yǎng)化、功能化。由于中國(guó)的快速工業(yè)化已經(jīng)產(chǎn)生了水污染問(wèn)題，因而自來(lái) 水不再被認(rèn)為特別健康。至lJ2000年，它的銷量首次超過(guò)了碳酸飲料。當(dāng)碳酸飲料已經(jīng)淡出時(shí)，即飲型茶飲料的銷量正在迅猛增長(zhǎng)。圖32顯示，現(xiàn)在消費(fèi)者對(duì)飲品的純天然、低糖 或無(wú)糖的健康訴求遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了對(duì)濃縮的碳酸飲料的口感追求。在2004年，聯(lián)合利華與百事將他們的 合資企業(yè)百事立頓國(guó)際公司拓展到了中國(guó)，以擴(kuò)大立頓冰紅茶在中國(guó)的市場(chǎng)份額。因此，果蔬飲料以其營(yíng)養(yǎng)性和功能性日益倍受 消費(fèi)者的青睞。這種產(chǎn)品已經(jīng)成為了碳酸飲料更健康的替代物，而且是比純水更 可口的飲料。被公認(rèn)為世界功能飲料第一品牌的“紅 ?！弊鳛橐环N抗疲勞、提神補(bǔ)腦、補(bǔ)充體力的維生素功能飲料得到消費(fèi)者的廣泛認(rèn)可。去年國(guó)內(nèi)涼茶市場(chǎng)可以用“瘋狂和兇猛”來(lái) 形容，以“怕上火，喝王老吉”為訴求點(diǎn)的紅色灌裝王老吉似乎一夜之間飚升到驚人的全 國(guó)銷售業(yè)績(jī)，一時(shí)間，市場(chǎng)上一片紅色海洋。4．購(gòu)買者和供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)能力 ‘在飲料行業(yè)，價(jià)值鏈由濃縮液制造、原材料采購(gòu)、裝瓶、庫(kù)存、分銷、市場(chǎng)零售等 環(huán)節(jié)組成。艾 夫斯特被趕下臺(tái)的一個(gè)重要因素，也是由于可口可樂(lè)與灌裝廠的關(guān)系不斷惡化的結(jié)果。一些像沃爾瑪、家樂(lè)福、北京華聯(lián)等的大型連鎖店也采取統(tǒng)一、集中、大批量的訂貨方式，不斷索取訂貨低價(jià)。正如可口可樂(lè)一位人事部高官所說(shuō)：“可口可樂(lè)是一家培 養(yǎng)人才的公司，生產(chǎn)碳酸飲料不過(guò)是我們的副業(yè)”。“讓全世界的人都喝可口可樂(lè)”，歷任可口可樂(lè)公司總裁都把這句話視為座右銘。在截定戰(zhàn)略方針時(shí)的其重要指導(dǎo)思想有；(1)現(xiàn)今企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是經(jīng)營(yíng)模式的 競(jìng)爭(zhēng)。在 廣告宣傳上，把年輕人喜愛(ài)的明星、中國(guó)傳統(tǒng)文化與可口可樂(lè)產(chǎn)品等元素巧妙的結(jié)合在 ～起，吸引消費(fèi)者的眼球，融入中國(guó)人的日常生活中。(4)轉(zhuǎn)交可以在任何一個(gè)階層發(fā)生。(5)做一個(gè)潮流發(fā)起者，與眾不同，有所創(chuàng)新。以下組織結(jié)構(gòu)圖，充分體現(xiàn)各功能部門是以市場(chǎng)及銷售部門為核心，為客戶及消費(fèi) 者提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)為最終目的。從銷售及 市場(chǎng)部的組織架構(gòu)圖(如圖5～2)可以看到其在各地成立營(yíng)業(yè)所，給各營(yíng)業(yè)所配備足夠 人員及車輛，加上在各地與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商一起共同發(fā)展。SWOT矩陣通過(guò)對(duì)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅匹配形成4種戰(zhàn)略(SO、WO、ST和wT戰(zhàn)略)以供選擇。而且，如今飲 料市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，不少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手根據(jù)市場(chǎng)變化及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，已先拔頭籌了。而且由于長(zhǎng)期偏重大城市，產(chǎn)品價(jià)格 主要針對(duì)城市居民，不利于低收入地區(qū)消費(fèi)者的消費(fèi)。必須改變市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，在鞏固大城市市場(chǎng)基礎(chǔ)上，著力發(fā)展農(nóng)村市 場(chǎng)；并且要精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，提高各職能部門自主能力和快速反應(yīng)能力。 4.（D）不是行業(yè)進(jìn)入壁壘。 （A）。 （D）。 （A）。（工藝）的差異化 、相應(yīng)的產(chǎn)品市場(chǎng)由賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)向買方市場(chǎng)的行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取什么戰(zhàn)略（A）。第二，戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員。第六，戰(zhàn)略管理也是以企業(yè)的資源和能力為基礎(chǔ)，并對(duì)二者進(jìn)行戰(zhàn)略延伸，創(chuàng)造企業(yè)發(fā) 展的機(jī)會(huì)或更充分地利用機(jī)會(huì)。許多高層領(lǐng)導(dǎo)將發(fā)展等同于他們個(gè)人的有效性和事業(yè)的成功，即他們所管企業(yè)的發(fā)展就足以表明了他們作為領(lǐng)導(dǎo)的有效性和功績(jī)。這是因?yàn)槠髽I(yè)使命的確定過(guò)程，常常會(huì)從總體上引起企業(yè)方向、發(fā)展道路的改變，使企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略性的變化。差異領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)就客戶廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨(dú)樹一幟，或在成本差距難以進(jìn)一步擴(kuò)大的情況下，生產(chǎn)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手功能更強(qiáng)、質(zhì)量更優(yōu)、服務(wù)更好的產(chǎn)品以顯示經(jīng)營(yíng)差異。（4）企業(yè)使命、企業(yè)文化建設(shè)都對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理有重大的影響，三者緊密相關(guān)，企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略管理的前提，企業(yè)文化建設(shè)是戰(zhàn)略管理有效實(shí)施的保障之一。(1)三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇；(2)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略；(3)研究開發(fā)戰(zhàn)略；(4)市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略；(5)國(guó)際市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略；(6)退出或多元化戰(zhàn)略；(7)低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略相當(dāng)于人的眼睛，決定企業(yè)的發(fā)展方向。（2）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的真正源泉在于“管理層將公司范圍內(nèi)的技術(shù)和生產(chǎn)技能合并為使各業(yè)務(wù)可以迅速適應(yīng)變化機(jī)會(huì)的能力”。只有在核心能力達(dá)到一定水平后，企業(yè)才通過(guò)一系列組合和整體形成自己獨(dú)有的、不易被別人模仿和替代的戰(zhàn)略資源，才能獲得和保持長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以保證企業(yè)戰(zhàn)略順利而有效實(shí)施。核心能力通常是指企業(yè)所具有的不可交易(不可競(jìng)爭(zhēng))和不可模仿的獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)因素。？答：最主要的區(qū)別在于經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不同，與此對(duì)應(yīng)的，經(jīng)營(yíng)思路和策略也應(yīng)不同。上汽收購(gòu)韓國(guó)雙龍失敗，就和雙龍工會(huì)的強(qiáng)勢(shì)干預(yù)有關(guān)。以這兩個(gè)參數(shù)為坐標(biāo)，波士頓咨詢公司設(shè)計(jì)出一個(gè)具有四象限的網(wǎng)格圖，如圖：橫軸代表經(jīng)營(yíng)單位的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位，它以經(jīng)營(yíng)單位相對(duì)于其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相對(duì)市場(chǎng)占有率來(lái)表示。例如，如果企業(yè)的一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位具有10％的絕對(duì)市場(chǎng)占有率，那么在一個(gè)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分別有12％的市場(chǎng)占有率和45％的市場(chǎng)占有率兩種不同的情況下，具有10％的絕對(duì)市場(chǎng)占有率企業(yè)就意味不同的競(jìng)爭(zhēng)地位。如果市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速，它為迅速收回資金、支付投資收益提供了機(jī)會(huì)。波士頓咨詢公司認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)的所有經(jīng)營(yíng)單位都可列入任一象限中，并依據(jù)它所處的地位（相對(duì)市場(chǎng)占有率以及市場(chǎng)增長(zhǎng)率）采取不同的戰(zhàn)略。對(duì)金牛類的經(jīng)營(yíng)單位，應(yīng)采取維護(hù)現(xiàn)有市場(chǎng)占有率，保持經(jīng)營(yíng)單位地位的維護(hù)戰(zhàn)略；或采取抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，獲得更多的現(xiàn)金收入。因此，狗類常常成為資金的陷阱。當(dāng)市場(chǎng)增長(zhǎng)率降低以后，這顆明星就轉(zhuǎn)變?yōu)榻鹋?。顯而易見，最佳戰(zhàn)略是對(duì)明星進(jìn)行必要的投資，從而維護(hù)或改進(jìn)其有利的競(jìng)爭(zhēng)地位。人文因素（包含少數(shù)民族民土風(fēng)情習(xí)慣等）。？答：公司層的資源規(guī)劃主要是在公司的不同組成部分之間進(jìn)行資源分配，這些組成部分可能是企業(yè)的職能，如營(yíng)業(yè)，財(cái)務(wù)等。如果公司中的管理人員認(rèn)為戰(zhàn)略發(fā)展不需要在資源總數(shù)或資源調(diào)度上做任何變化，那么他們就會(huì)按著這種理解方式來(lái)管理資源的分配。？答：（一）組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略；（二）戰(zhàn)略的前導(dǎo)性和組織結(jié)構(gòu)的滯后性；（三）組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的匹配。而有的企業(yè)由于沒(méi)有自身的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，一味逐潮流。(二)以經(jīng)營(yíng)使命確定