【正文】 ，全部是南方城市，其中上海、福州、成都、重慶被認(rèn)為是百事可樂最重要的領(lǐng)地。在長達(dá)112年的 激烈對弈中，可口可樂始終將死敵百事可樂牢牢壓在身下，然而，2005年12月12日在紐 約證交所，棋面卻呈現(xiàn)了歷史性的變化：可口可樂市值首次被百事可樂超過。1998年，在娃哈哈推出非常可樂之時，或許沒有多少人能夠預(yù)見，幾年以后這個百 余人起家的校辦企業(yè)會同世界飲料巨頭可口可樂一爭高下。這是繼上世紀(jì)80年代第一次可樂大戰(zhàn)以來，土洋可樂之間的第二次激烈碰撞。為了站穩(wěn)腳跟，非?？蓸穭傞_始并沒有與“兩樂”開展正面的攻堅戰(zhàn)，而是瞄準(zhǔn)了中國人口眾多、地域廣 袤的中西部及農(nóng)村市場并通過娃哈哈強(qiáng)大的營銷網(wǎng)絡(luò)布局，把自己的可樂輸送到中國的 每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)。1．新加入者威脅雖然目前可口可樂是全球最大的碳酸飲料生產(chǎn)企業(yè)，在中國軟飲料市場也占有主要 地位，占有中國碳酸飲料52％的市場份額。因此，研究飲料業(yè)結(jié)構(gòu)的變化情 況對于企業(yè)可能所采取的競爭戰(zhàn)略具有重要的影響。目前，軟飲料已含蓋碳酸飲料、果汁飲料、蔬菜汁 飲料、茶飲料、飲用水、含乳飲料、植物蛋白飲料、固體飲料、功能飲料、其他飲料等 10大類產(chǎn)品；灌裝和封口機(jī)械在高速、多用、高精度方向取得重大突破，碳酸飲料灌裝 機(jī)灌裝能力最高已達(dá)多J2000罐／分，灌裝閥多的高達(dá)165頭，非碳酸灌裝機(jī)灌裝閥50～100 頭，灌裝速度最高達(dá)1500罐／分，可以進(jìn)行茶飲料、咖啡飲料、豆乳和果汁飲料等多種飲 料的熱灌裝；汽水混合和充氮設(shè)備的出現(xiàn)使得飲料的質(zhì)量有了大幅保證；軟飲料街市自 動售貨機(jī)的使用和改進(jìn)，使得飲料的銷售效率大大提高；飲料包裝也多種多樣，玻璃瓶、鋁制二片罐、馬口鐵三片罐、復(fù)合紙包裝、PET瓶、BOPP瓶等等包裝物的出現(xiàn)也極大地 推動了飲料業(yè)的發(fā)展。4．技術(shù)環(huán)境決定人類命運(yùn)最引人注意的因素是技術(shù)。中國龐大的人口數(shù)量，巨大的市場空間無疑是每個企業(yè)所夢寐以求的，這也是中美 關(guān)系一建交，可口可樂就迫不及待地?fù)屨贾袊袌龅闹饕颉?．社會環(huán)境市場是由具有購買動機(jī)和購買能力的人構(gòu)成的。另外，飲料在中國的消費(fèi)情況也是東部高于西部，沿 海高于內(nèi)地，城市高于農(nóng)村。市場是由那些想購買物品并且有購買力 的人構(gòu)成的，購買力是構(gòu)成市場和影響市場規(guī)模大小的一個重要因素。雖然目前可口可樂在中 國尚還沒有出現(xiàn)類似的指控，但隨著中國法律法規(guī)的健全和消費(fèi)者自我保護(hù)意識的增強(qiáng)，相信同樣對可口可樂公司具有警示意義。同時，隨著消費(fèi)者自 我保護(hù)意識增強(qiáng)和消費(fèi)者組織力量日益強(qiáng)大，消費(fèi)者組織對企業(yè)經(jīng)營影響力日趨增強(qiáng)?？煽诳蓸返呐浞剑两癯顺钟腥思易逯鉄o人知曉，可口可樂公司也會嚴(yán)密防止自己的員工偷竊配方。四川長虹應(yīng)該在競爭的市場環(huán)境中，打破原有的生產(chǎn)空間、市場區(qū)域、技術(shù)獨(dú)占的限制，實(shí)現(xiàn)供給和需求資源的自由對接和重新配置，創(chuàng)造新的利潤空間，才能立于不敗之地。長虹的第二點(diǎn)先動優(yōu)勢體現(xiàn)在加速創(chuàng)新，背投彩電之戰(zhàn)階段，長虹研制并批量銷售了精顯背投彩電，先進(jìn)的技術(shù)和良好的市場反應(yīng)使長虹在產(chǎn)品和市場上占據(jù)先動優(yōu)勢，成為長虹業(yè)績的新亮點(diǎn)。除上述內(nèi)容外，我們小組還討論并分析了四川長虹發(fā)展階段的先動優(yōu)勢，從1993到1997年，長虹取得了巨大的優(yōu)勢并在聲譽(yù)、品牌形象上都占據(jù)優(yōu)勢。2001年起，為實(shí)現(xiàn)四川長虹的海外戰(zhàn)略、提高銷售額，四川長虹選擇虛擬經(jīng)營戰(zhàn)略，以虛擬銷售的形式與美國APEX公司合作，專門成立APEX項目組和聯(lián)絡(luò)點(diǎn)進(jìn)行海外銷售，利用APEX的銷售網(wǎng)絡(luò)打開美國市場。由于具有特定的細(xì)分市場和產(chǎn)品的差異化，四川長虹在彩電市場上具有了特殊的競爭力，市場不斷擴(kuò)大。為了保證長虹“精顯王”背投彩電的順利銷售，長虹營銷部門在售后服務(wù)方面也實(shí)施了一系列的舉措（實(shí)行一對一全程貼心服務(wù)、“花錢買顧客意見”）并提出了以“精顯背投產(chǎn)品組合”為單位進(jìn)行市場營銷的新概念。2001年5月，集“精顯”彩電與“東方影都”背投彩電優(yōu)勢于一身的精顯背投彩電在長虹公司研制成功。首先是第一階段，從1989到2000年，長虹集團(tuán)大規(guī)模采用降價策略試圖走出艱難的局面。第一次的價格戰(zhàn)成為四川長虹的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，長虹市場占有率迅速擴(kuò)大到8%，第二次價格戰(zhàn)中，長虹25－%％，而兩次的價格戰(zhàn)之后，四川長虹的市場占有率達(dá)到了35%。之后便將消費(fèi)市場集中在彩電高端消費(fèi)人群，借助精顯這一子品牌的高科技形象和市場影響力，即突出產(chǎn)品的科技含量，又強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的王者風(fēng)范，刺激消費(fèi)者追求高科技精品的心理。產(chǎn)品組合主要圍繞著顧客的需求展開，顧客希望可以在一個地方購買到所有的產(chǎn)品。從這兩個階段長虹所采用的競爭戰(zhàn)略中，我們不難看出，加速創(chuàng)新，提高企業(yè)核心競爭力是一個企業(yè)走向成功的不二法門。重整旗鼓階段，四川長虹利用合作伙伴的技術(shù)力量，來彌補(bǔ)自身的不足，先后與微軟、中國電信和上海盛大網(wǎng)絡(luò)合作，開拓3C融合新市場和網(wǎng)絡(luò)電視市場，從而實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)家電業(yè)向信息家電業(yè)的轉(zhuǎn)型。長虹的第一點(diǎn)先動優(yōu)勢就是降低成本。四川長虹先動優(yōu)勢的利用及效果告訴我們，降價策略在使用一兩次之后就開始失去效用，在嘗到一點(diǎn)甜頭之后就過分依賴價格戰(zhàn)顯然是行不通的，價格戰(zhàn)應(yīng)建立在技術(shù)戰(zhàn)的基礎(chǔ)上。第二篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理 作業(yè)可口可樂企業(yè)戰(zhàn)略可口可樂基本概況可口可樂（英文名稱：CocaCola，也稱Coke），是由美國可口可樂公司出品的一種含有咖啡因的碳酸飲料。2011年2月14日，據(jù)英國《每日郵報》報道，“美國生活”網(wǎng)站刊登了亞特蘭大藥店老板雅各布提供的可口可樂的原始配方。如可口可樂公司在歐洲市場涉及一樁歷時已經(jīng)5年之久的反壟斷糾紛，它被競爭對手指 控在歐盟所屬國銷售飲料時濫用商業(yè)影響力，力圖控制歐盟主要國家的零售網(wǎng)絡(luò)，觸犯 了有關(guān)的反壟斷法規(guī)。此外，在政治上要留意政府關(guān)于經(jīng)濟(jì)發(fā)展的方針和各類政策，以便隨時根據(jù)其風(fēng)向 標(biāo)靈活調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營策略。而整個購買力即 社會購買力又直接或間接受消費(fèi)者收入與支出及經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r等因素的影響。中國擁有13億人口，大約70％是農(nóng)民，每年人均消費(fèi)的可 口可樂只有區(qū)區(qū)3瓶。而且這種人越多，市場的規(guī)模就越 大。伴隨著工業(yè)化發(fā)展的進(jìn) 程，大量的人口從不發(fā)達(dá)內(nèi)陸地區(qū)涌向較發(fā)達(dá)的沿海地區(qū)，從農(nóng)村涌入城市，沿海和城 市的人口密度越來越大，流動性也越來越高，這就使得進(jìn)入之初可口可樂必然把主要精 力和資源首先投放到大、中心城市和沿海地區(qū)，而無暇顧及三四線市場。當(dāng)今世界，科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展并向?qū)崿F(xiàn)生 產(chǎn)力迅速轉(zhuǎn)化，愈益成為現(xiàn)代生產(chǎn)力中最活躍的因素和最主要的推動力量?？梢灶A(yù)見，今后從形、色、商標(biāo)設(shè)計、方便性和功能性等方面開 發(fā)的各種新的飲料包裝容器還將會大量涌現(xiàn)。哈佛商學(xué)院邁克爾但由于碳酸飲料這塊蛋糕巨大，利潤豐厚，使得不少企業(yè)也想從中攫取一塊，娃哈哈便是其中一位執(zhí)著者。依靠成功的營銷戰(zhàn)略以及價格定位的優(yōu)勢，非常可樂從1998誕生時起，就在中國市 場一炮打響，并且?guī)啄陙礓N量持續(xù)增長，2003年非常可樂的產(chǎn)量已超過60萬噸，占據(jù)了 中國碳酸飲料12％的市場份額。1999年，娃哈哈通過《中國經(jīng)營報》，對全國的消費(fèi)者進(jìn)行了“為非?？蓸反蚍帧钡?問卷調(diào)查。但完成了從零到12％的市場 跳躍后，如今的非?？蓸芬巡豢尚∮U，由它所挑起的中美間可樂大戰(zhàn)還將逐步升級。在中國，由于可口可樂是最早進(jìn)入中國的美國企業(yè)，具有百事可樂不可比擬的先入 優(yōu)勢，百事可樂在中國同樣處于挑戰(zhàn)者的位置，但依然取得近30％的市場份額，取得如 此驕人成績，這與百事可樂在中國市場的競爭戰(zhàn)略是密不可分。(2)主業(yè)守家，多元化發(fā)展。(3)避實(shí)就虛，營銷包裝下功夫。(4)以年輕為主打，以體育為訴求。另外，百事可樂的廣告也全部以時尚、新潮、青年或運(yùn)動人士為訴求重點(diǎn)。對于飲料，人們不再只要求生津止渴，而是追切需求飲料的多樣化、方便化、營養(yǎng)化、功能化。由于中國的快速工業(yè)化已經(jīng)產(chǎn)生了水污染問題，因而自來 水不再被認(rèn)為特別健康。至lJ2000年，它的銷量首次超過了碳酸飲料。當(dāng)碳酸飲料已經(jīng)淡出時，即飲型茶飲料的銷量正在迅猛增長。圖32顯示，現(xiàn)在消費(fèi)者對飲品的純天然、低糖 或無糖的健康訴求遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了對濃縮的碳酸飲料的口感追求。在2004年，聯(lián)合利華與百事將他們的 合資企業(yè)百事立頓國際公司拓展到了中國，以擴(kuò)大立頓冰紅茶在中國的市場份額。因此，果蔬飲料以其營養(yǎng)性和功能性日益倍受 消費(fèi)者的青睞。這種產(chǎn)品已經(jīng)成為了碳酸飲料更健康的替代物，而且是比純水更 可口的飲料。被公認(rèn)為世界功能飲料第一品牌的“紅 ?！弊鳛橐环N抗疲勞、提神補(bǔ)腦、補(bǔ)充體力的維生素功能飲料得到消費(fèi)者的廣泛認(rèn)可。去年國內(nèi)涼茶市場可以用“瘋狂和兇猛”來 形容，以“怕上火，喝王老吉”為訴求點(diǎn)的紅色灌裝王老吉似乎一夜之間飚升到驚人的全 國銷售業(yè)績，一時間，市場上一片紅色海洋。4．購買者和供應(yīng)者討價還價能力 ‘在飲料行業(yè)，價值鏈由濃縮液制造、原材料采購、裝瓶、庫存、分銷、市場零售等 環(huán)節(jié)組成。艾 夫斯特被趕下臺的一個重要因素，也是由于可口可樂與灌裝廠的關(guān)系不斷惡化的結(jié)果。一些像沃爾瑪、家樂福、北京華聯(lián)等的大型連鎖店也采取統(tǒng)一、集中、大批量的訂貨方式，不斷索取訂貨低價。正如可口可樂一位人事部高官所說：“可口可樂是一家培 養(yǎng)人才的公司，生產(chǎn)碳酸飲料不過是我們的副業(yè)”。“讓全世界的人都喝可口可樂”，歷任可口可樂公司總裁都把這句話視為座右銘。在截定戰(zhàn)略方針時的其重要指導(dǎo)思想有；(1)現(xiàn)今企業(yè)的競爭是經(jīng)營模式的 競爭。在 廣告宣傳上，把年輕人喜愛的明星、中國傳統(tǒng)文化與可口可樂產(chǎn)品等元素巧妙的結(jié)合在 ～起，吸引消費(fèi)者的眼球，融入中國人的日常生活中。(4)轉(zhuǎn)交可以在任何一個階層發(fā)生。(5)做一個潮流發(fā)起者，與眾不同，有所創(chuàng)新。以下組織結(jié)構(gòu)圖，充分體現(xiàn)各功能部門是以市場及銷售部門為核心，為客戶及消費(fèi) 者提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)為最終目的。從銷售及 市場部的組織架構(gòu)圖(如圖5～2)可以看到其在各地成立營業(yè)所，給各營業(yè)所配備足夠 人員及車輛，加上在各地與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商一起共同發(fā)展。SWOT矩陣通過對優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅匹配形成4種戰(zhàn)略(SO、WO、ST和wT戰(zhàn)略)以供選擇。而且，如今飲 料市場競爭越來越激烈，不少競爭對手根據(jù)市場變化及時調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，已先拔頭籌了。而且由于長期偏重大城市，產(chǎn)品價格 主要針對城市居民，不利于低收入地區(qū)消費(fèi)者的消費(fèi)。必須改變市場結(jié)構(gòu)，在鞏固大城市市場基礎(chǔ)上，著力發(fā)展農(nóng)村市 場；并且要精簡機(jī)構(gòu)，提高各職能部門自主能力和快速反應(yīng)能力。 4.（D）不是行業(yè)進(jìn)入壁壘。 （A）。 （D）。 （A）。（工藝）的差異化 、相應(yīng)的產(chǎn)品市場由賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場的行業(yè)中競爭，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取什么戰(zhàn)略（A）。第二，戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員。第六，戰(zhàn)略管理也是以企業(yè)的資源和能力為基礎(chǔ)，并對二者進(jìn)行戰(zhàn)略延伸，創(chuàng)造企業(yè)發(fā) 展的機(jī)會或更充分地利用機(jī)會。許多高層領(lǐng)導(dǎo)將發(fā)展等同于他們個人的有效性和事業(yè)的成功，即他們所管企業(yè)的發(fā)展就足以表明了他們作為領(lǐng)導(dǎo)的有效性和功績。這是因?yàn)槠髽I(yè)使命的確定過程，常常會從總體上引起企業(yè)方向、發(fā)展道路的改變，使企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略性的變化。差異領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)就客戶廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨(dú)樹一幟，或在成本差距難以進(jìn)一步擴(kuò)大的情況下，生產(chǎn)比競爭對手功能更強(qiáng)、質(zhì)量更優(yōu)、服務(wù)更好的產(chǎn)品以顯示經(jīng)營差異。（4）企業(yè)使命、企業(yè)文化建設(shè)都對企業(yè)戰(zhàn)略管理有重大的影響，三者緊密相關(guān)，企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略管理的前提，企業(yè)文化建設(shè)是戰(zhàn)略管理有效實(shí)施的保障之一。(1)三種基本競爭戰(zhàn)略的選擇；(2)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略；(3)研究開發(fā)戰(zhàn)略；(4)市場滲透戰(zhàn)略；(5)國際市場開發(fā)戰(zhàn)略；(6)退出或多元化戰(zhàn)略；(7)低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略相當(dāng)于人的眼睛，決定企業(yè)的發(fā)展方向。（2）競爭優(yōu)勢的真正源泉在于“管理層將公司范圍內(nèi)的技術(shù)和生產(chǎn)技能合并為使各業(yè)務(wù)可以迅速適應(yīng)變化機(jī)會的能力”。只有在核心能力達(dá)到一定水平后，企業(yè)才通過一系列組合和整體形成自己獨(dú)有的、不易被別人模仿和替代的戰(zhàn)略資源，才能獲得和保持長久的競爭優(yōu)勢，以保證企業(yè)戰(zhàn)略順利而有效實(shí)施。核心能力通常是指企業(yè)所具有的不可交易(不可競爭)和不可模仿的獨(dú)特的優(yōu)勢因素。？答：最主要的區(qū)別在于經(jīng)營環(huán)境的不同，與此對應(yīng)的，經(jīng)營思路和策略也應(yīng)不同。上汽收購韓國雙龍失敗，就和雙龍工會的強(qiáng)勢干預(yù)有關(guān)。以這兩個參數(shù)為坐標(biāo)，波士頓咨詢公司設(shè)計出一個具有四象限的網(wǎng)格圖，如圖：橫軸代表經(jīng)營單位的相對競爭地位，它以經(jīng)營單位相對于其主要競爭對手的相對市場占有率來表示。例如，如果企業(yè)的一個經(jīng)營單位具有10％的絕對市場占有率，那么在一個主要競爭對手分別有12％的市場占有率和45％的市場占有率兩種不同的情況下，具有10％的絕對市場占有率企業(yè)就意味不同的競爭地位。如果市場增長迅速，它為迅速收回資金、支付投資收益提供了機(jī)會。波士頓咨詢公司認(rèn)為，一個企業(yè)的所有經(jīng)營單位都可列入任一象限中，并依據(jù)它所處的地位（相對市場占有率以及市場增長率）采取不同的戰(zhàn)略。對金牛類的經(jīng)營單位，應(yīng)采取維護(hù)現(xiàn)有市場占有率，保持經(jīng)營單位地位的維護(hù)戰(zhàn)略；或采取抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，獲得更多的現(xiàn)金收入。因此，狗類常常成為資金的陷阱。當(dāng)市場增長率降低以后，這顆明星就轉(zhuǎn)變?yōu)榻鹋！ｏ@而易見，最佳戰(zhàn)略是對明星進(jìn)行必要的投資，從而維護(hù)或改進(jìn)其有利的競爭地位。人文因素（包含少數(shù)民族民土風(fēng)情習(xí)慣等）。？答：公司層的資源規(guī)劃主要是在公司的不同組成部分之間進(jìn)行資源分配，這些組成部分可能是企業(yè)的職能，如營業(yè)，財務(wù)等。如果公司中的管理人員認(rèn)為戰(zhàn)略發(fā)展不需要在資源總數(shù)或資源調(diào)度上做任何變化，那么他們就會按著這種理解方式來管理資源的分配。？答：（一）組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略；（二）戰(zhàn)略的前導(dǎo)性和組織結(jié)構(gòu)的滯后性；（三）組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的匹配。而有的企業(yè)由于沒有自身的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，一味逐潮流。(二)以經(jīng)營使命確定