【正文】 帶頭作用，這樣會收到積極的效果。領(lǐng)導者的職責本來就是要指揮并帶領(lǐng)下屬工作?！罢f”與“做”的組合有五種，其示范作用各有不同：說了而不做則負作用大。影響式激勵就是企業(yè)管理者用自己的模范言行來影響、感染和帶動員工，從而激發(fā)員工積極性的一種方式。從影響力的性質(zhì)來看，可分為強制影響力和自然影響力。在薪酬支付方面進行一些創(chuàng)新，講究藝術(shù)性，同樣會收到意想不到的效果。例如，馬自達公司（Mazda）實行的電話領(lǐng)獎計劃就是采取的這種方式。（六）薪酬支付方式創(chuàng)新激勵直接激勵。（五）員工參與現(xiàn)在，隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，人們受到的教育水平也比以前大大提高，使得人們的價值觀念都有所變化。人是有感情的動物，員工的情緒直接影響工作效率的高低。這種股權(quán)激勵，通過連股連利連心，增強員工的風險意識，把市場競爭的壓力、利益機制的驅(qū)動力以及主人翁的責任感融合在每個員工的身上，從而充分調(diào)動員工的積極性，大大增強企業(yè)的凝聚力，大幅度提高生產(chǎn)效率。在美國，員工持股計劃取得了較快的發(fā)展。這既加強了目標，而且也有助于員工認清哪些表現(xiàn)與完成企業(yè)目標有關(guān)聯(lián)，是怎樣的關(guān)聯(lián)。經(jīng)常性地表揚。把獎勵作為激勵的方法應注意以下幾個問題：獎勵個人業(yè)績。獎勵是對人的某種行為給予肯定和表揚，使人保持這種行為，是正強化，屬直接激勵。目標在心理學上通常被成為“誘因”，即能夠滿足人的需要的外在物?！边@句話生動地道出了激勵的重要性。因此，采用有效的激勵方法對員工進行激勵，并充分考慮和盡量避免激勵過程中可能出現(xiàn)的問題，就成為了企業(yè)管理者關(guān)注的焦點。本文對此進行了探討。因此，企業(yè)的管理者應選擇適合本企業(yè)的有效的激勵方法。由期望理論和目標激勵的理論可知，個體對目標看得越重，實現(xiàn)的概率就越大。獎勵得當，能進一步調(diào)動人的積極性。大多數(shù)人進行激勵和獎勵時都以隊和組為基本單位，以為員工所做的重要工作都是以組為單位完成的。為了確保員工知道他們做得好的時候被注意到了，管理者必須簡單而經(jīng)常地表揚他們。所以，這樣既可以使激勵與任務建立聯(lián)系，又能擴大對目標所承擔的義務。目前，員工持股計劃約有1萬家美國公司在使用，約1000萬員工參加。（四）情感激勵被譽為“企業(yè)管理天才”的IBM的沃森，說過這么一句引人深思的話：“你可以接收我的工廠，燒掉我的廠房，然而只要留下這些人，我就可以重新建起IBM。管理心理學表明，如果一個群體中占優(yōu)勢的情緒是友好、友愛、滿足、諒解等，那么他的心理氣氛就是積極的；相反，如果一個群體中占優(yōu)勢的情緒是敵意、爭吵、欺詐等，那么他的心理氣氛就是消極的。在達到一定的經(jīng)濟生活水平后，員工又產(chǎn)生了參與管理的愿望。大多數(shù)企業(yè)，給做出成績的員工發(fā)獎金。馬自達汽車股份有限公司規(guī)定，推銷員在銷售汽車后，可打免費長途電話領(lǐng)取由計算機計算的價值25美元到250美元不等的獎分，獎分可兌換成商品或外出旅游。企業(yè)員工的角色有多種，他不僅僅是一名職員，他同時也是父母的兒子，妻子的丈夫，孩子的父親。前者隨管理者的職務而定，后者又稱為個人影響力，即通常所說的“威信”，它來自管理者自身的因素，由管理者自身具有的良好思想、作用、管理方式等形成。實踐證明，企業(yè)管理者的言行是最具影響力、最經(jīng)常實現(xiàn)的一種激勵方式。作為領(lǐng)導者，光說不做，會讓員工覺得領(lǐng)導者只會擺官架子，高高在上，而不能真正地深入到員工當中。如果領(lǐng)導者對工作不聞不問，員工就會對他的責任心產(chǎn)生懷疑：領(lǐng)導者難道就只是一個擺設(shè)嗎?這種情況下，員工的責任心也不會很強。邊說邊做則示范作用好。對企業(yè)領(lǐng)導者來說，當你希望下屬做什么時，請你們用行動來示范。這樣，下次員工的行動方向就會很明確。因為，對每一位管理者來說，他自己對下屬的判斷總是間接的，含有主觀因素，特別容易受到自己的經(jīng)歷和觀念的影響。因此，企業(yè)管理者要通過實際調(diào)查和了解來把握員工的真實需要，找準激勵每個員工的基點，提高激勵措施的正效應。它通過批評者與被批評者的語言和感情的交流，幫助違規(guī)者認識錯誤，產(chǎn)生信心，改正錯誤，從深層次上起到激勵作用，化消極因素為積極因素，但領(lǐng)導者應注意批評方法。相反，如果僅僅對問題而發(fā)，對某一事進行批評，并且說明，根據(jù)對方的條件，本來可以做得好些。要在批評對方中給對方以啟示。因為這樣容易使受批評的職工難堪，會損傷他的自尊心，從而極易引起反感。西方有些企業(yè)管理者認為，不要在午飯前和下班后批評工人。這三個難題都跟企業(yè)的人力資源管理有關(guān)，都屬于企業(yè)激勵機制方面的問題。這種敏感性包括對外部市場變化的高度敏感，對企業(yè)內(nèi)部管理的高度敏感，對企業(yè)發(fā)展技術(shù)的高度敏感，內(nèi)部控制的高度敏感和對人才吸引的高度敏感。只要企業(yè)的最高決策層能做到這一點，企業(yè)肯定就能辦好。企業(yè)領(lǐng)導識人要識人本質(zhì)，要看透員工的優(yōu)勢和劣勢，要有洞察力，并且要敢于駕馭人才。3．領(lǐng)導要敢于用人韋爾奇上面所說的對員工的管理方法，實質(zhì)上是一個動態(tài)的過程。對于中國來講，主要領(lǐng)導人的素質(zhì)和氣魄的提高是至關(guān)重要的。_______________________________________________________________________________________________________________________（3）小宋：工作效率低，主要由于不適合現(xiàn)在的工作。他給每位員工每個月開支6－000元錢，算是當?shù)氐母吖べY了。如果把6－000元錢工資和績效掛起鉤來，員工的積極性就會高漲起來。這些激勵方式實質(zhì)上都屬于有效激勵的范疇。罰款大家并不在乎，但是罰站還是挺丟面子的。高績效激勵式人力資源管理模式1．對人的管理首先在人力資源管理上要認清管理的本質(zhì)，歸根結(jié)底是對人的管理。如果員工是這種表現(xiàn)，企業(yè)最終將導致失敗。八百半公司發(fā)展鼎盛的時候，還是家族式的非理性化的管理。因此，松下電器很快就變成一家世界性的股份公司，雖然松下家族占的股份不足5%，但是它打造了一家百年老店式的世界型的跨國企業(yè)。在這種現(xiàn)實背景下，企業(yè)要解決自身的生存問題、發(fā)展問題、效益問題，關(guān)鍵就在用人制度上。高績效激勵式人力資源管理模式分三個層次：◆激活員工給員工以動力和壓力，大的壓力一定要與大的動力相配合。所謂“必要”，就是在條件不成熟的時候，可以先不設(shè)臵有關(guān)規(guī)章制度?！羧藛T的培訓開發(fā)企業(yè)工作效率的提高，最重要的還是員工自身素質(zhì)的開發(fā)。由于這三個英文單詞的第一個字母都是Ｐ，所以人們稱做“3Ｐ模式”。(2)_______________________________________(3）_______________________________________績效考評：（1）統(tǒng)計該員工本月工作量，并評定其效率。高績效激勵式人力資源管理模式的開發(fā)和利用需要與企業(yè)領(lǐng)導人素質(zhì)的提高相配合?！碑攩T工完成了某項工作時，最需要得到的是上司對其工作的肯定。采用的方法可以諸如發(fā)一封郵件給員工，或是打一個私人電話祝賀員工取得的成績或在公眾面前跟他握手并表達對他/她的賞識?！钡沁@位主管對那名員工的優(yōu)秀業(yè)績的反應卻很冷淡，“是嗎？你今天上班怎么遲到了？”員工說：“二環(huán)路上堵車了。結(jié)果致使這名員工的積極情緒受到了很大的挫傷，沒有獲得肯定和認可的心理需求滿足。我們的經(jīng)理人大都吝于稱贊員工做得如何，有些人將此歸咎于缺乏必要的技巧。暢銷書《獎勵員工的一千零一種方法》的作者鮑勃韓國某大型公司的一個清潔工，本來是一個最被人忽視，最被人看不起的角色，但就是這樣一個人，卻在一天晚上公司保險箱被竊時，與小偷進行了殊死搏斗。這也正合了中國的一句老話“士為知己者死”。為工作成績突出的員工頒發(fā)榮譽稱號，強調(diào)公司對其工作的認可，讓員工知道自己是出類拔萃的，更能激發(fā)他們工作的熱情。最基本地講，這是在成就一種榮譽感，榮譽產(chǎn)生積極的態(tài)度，而積極的態(tài)度則是成功的關(guān)鍵。無論何時，重點是肯定的反饋，在公眾面前的指導更是如此。1998年韋爾奇對杰夫?qū)懙溃骸啊?