【正文】 很好，要依據(jù)刺猬理念確定方向做重大決策。并且不是希望，而是感悟。刺猬理念什么是刺猬理念：看透實(shí)情的本質(zhì)，踏實(shí)踐行與本質(zhì)一致的看似簡(jiǎn)單的理念。一般人會(huì)把成功歸在自己名下，錯(cuò)誤則責(zé)怪他人，要克服這種心理。研究發(fā)現(xiàn)一些不自負(fù)的領(lǐng)導(dǎo)比自負(fù)的領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)更好，即領(lǐng)導(dǎo)要讓大家更關(guān)注現(xiàn)實(shí)而非自己將如何行動(dòng)，要克服自我意識(shí)。直面殘酷的現(xiàn)實(shí)（但絕不失去信念）海納百川：很多公司在既有的模式不適于環(huán)境時(shí)，采取有意無意的逃避態(tài)度。把人才用到機(jī)會(huì)上意圖發(fā)展，而非解決問題上（我：？）。那些為了狹隘個(gè)人利益而工作的人不是合適的人，渴望工作、創(chuàng)造價(jià)值、勤奮、不那么在意薪酬是基本的滿足“合適”的條件，薪酬對(duì)他們只是解決后顧之憂，是最基本的，但僅用這個(gè)去激勵(lì)他們是不夠的。在一個(gè)問題上大家可能吵得不可開交，有暴力傾向，但一旦群體做出決策就不再計(jì)較個(gè)人得失。先人后事為什么：先讓合適的人上車，再?zèng)Q定方向，而非相反，即先找到合適的人，讓他們?nèi)?yīng)付變化，而非預(yù)訂方向再選人。意志：決心做正確的事不畏難；其最高目標(biāo)是把組織變得卓越（這與追求個(gè)人權(quán)勢(shì)和野心相左）。第二篇：《從優(yōu)秀到卓越》讀書筆記《從優(yōu)秀到卓越》讀書筆記第5級(jí)經(jīng)理人被研究的所有實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越轉(zhuǎn)變的企業(yè)在其轉(zhuǎn)變時(shí)期，其重要職位都是由第5級(jí)經(jīng)理人擔(dān)任的。優(yōu)勢(shì)理論中在解剖個(gè)人優(yōu)勢(shì)時(shí)強(qiáng)調(diào)的“關(guān)注自發(fā)地、油然而生的反應(yīng)”，它將“才干”稱為“能產(chǎn)生效益的任何貫穿始終的思維、感覺和行為模式”；而刺猬理念“三環(huán)”――“你能夠在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的”、“是什么驅(qū)動(dòng)你的經(jīng)濟(jì)引擎”、“你對(duì)什么充滿熱情”從三個(gè)重要方面闡述了組織要獲得“刺猬理念”從而實(shí)現(xiàn)超越，必須充分挖掘“才干”的內(nèi)涵，獲得關(guān)于這三方面的深刻認(rèn)知，指導(dǎo)人生選擇和組織變革的選擇。每個(gè)人最大的成長(zhǎng)空間在于其最強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域。從蓋洛普優(yōu)勢(shì)理論出發(fā)來看，漠視優(yōu)勢(shì)有三種情形：盡管優(yōu)勢(shì)如此重要和可愛，但人們歷來并不注意它，更枉談?wù)湎Ш桶l(fā)揮；就算我們看重優(yōu)勢(shì)，但我們知道自身優(yōu)勢(shì)何在嗎？就算我們知道自身優(yōu)勢(shì)何在，不少人確并不喜歡他們的發(fā)現(xiàn)。是什么驅(qū)動(dòng)你的經(jīng)濟(jì)引擎?！八雇锌舜鸂栥Ｕ摗庇绍娛律线\(yùn)用到企業(yè)管理研究中，它揭示了企業(yè)取得成功就要兼顧悖論的兩個(gè)方面，達(dá)到對(duì)立統(tǒng)一，做出正確的決策。）人生的信念仿佛燈塔，指引航船前行。而成功的信念則會(huì)支撐思想循著心靈的地圖摸索前行?！?，闡述了走向成功的一個(gè)關(guān)鍵的心理秘訣。組織的領(lǐng)導(dǎo)和決策者要領(lǐng)悟，理想境界永遠(yuǎn)無法達(dá)到，明白管理要尋求滿意解而不是最優(yōu)解，運(yùn)用建立學(xué)習(xí)型組織的策略以及不斷進(jìn)行工作輪換，員工提升和下沉的措施兼而有之、交叉使用，才能使組織中的成員素質(zhì)不斷革新。在“彼得原理”的作用下，員工總是趨向于成為“不合適的雇員”。人力不是最重要的財(cái)富，合適的雇員才是。第一篇：從優(yōu)秀到卓越讀書筆記《從優(yōu)秀到卓越》讀書筆記長(zhǎng)壽中學(xué)熊巧學(xué)習(xí)《從優(yōu)秀到卓越》這部案例研究的典范著作的第一至第五章第一遍的時(shí)候，感覺對(duì)讀到的部分管理理念有了一些初淺的認(rèn)識(shí)，于是稍稍總結(jié)了一下。那么，怎樣才能成為“合適的雇員”呢？企業(yè)又應(yīng)該如何找到這關(guān)乎超越的“合適的雇員”呢？我聯(lián)想到粗略讀過的《彼得原理》（）。那么讓我們跳出這個(gè)原理的框框，思考一下如何盡量不讓“合適的雇員”變?yōu)椤安缓线m的雇員”的解決辦法?；氐健稄膬?yōu)秀到卓越》，第三章結(jié)尾處總結(jié)到：“衡量某人是否‘合適人選’，主要看內(nèi)在性格特征和天賦能力，而不是專門知識(shí)、背景或?qū)嶋H技能。他告誡我們，將人們區(qū)分開的不是困難的有無，而是對(duì)待生活中無法避免的困難的態(tài)度。信念使我們?cè)谠庥龃煺蹠r(shí)不是變得軟弱，而是變得更加強(qiáng)大。記得讀到過一位旅人談起一段令人難以忘懷的故事：“我在某次的海外旅行時(shí)，有過一個(gè)非常的經(jīng)歷。三、關(guān)于“刺猬理念”（來自第五章《刺猬理念（三環(huán)內(nèi)部的簡(jiǎn)化）》）伯拉圖在《特爾菲神諭》中說：“認(rèn)知你自己”。你對(duì)什么充滿熱情。相反，他們繼續(xù)羨慕別人身上他們認(rèn)為含金量更2高的優(yōu)勢(shì)，并徒勞無功地通過各種努力去當(dāng)別人，而不是他們自己。適用于組織的刺猬理念可謂與適用于個(gè)人的蓋洛普優(yōu)勢(shì)理論“不謀而合”：刺猬理念并不是一個(gè)要成為最優(yōu)秀的目標(biāo)、一種要成為最優(yōu)秀的策略、一種要成為最優(yōu)秀的意圖或者一個(gè)要成為最優(yōu)秀的計(jì)劃。兩者都表明：成就和幸福的核心在于發(fā)揮你（或組織）的優(yōu)勢(shì)，而不是糾正你（或組織）的弱點(diǎn)。而沒有實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變的很多企業(yè)都是邀請(qǐng)那些名人擔(dān)任，他們更像表演的馬。（我：書中提到的所謂第5級(jí)經(jīng)理人大多是在推動(dòng)公司改革的人，這與政治學(xué)中對(duì)政治家的歷史分類相似，即創(chuàng)立需要理想主義，其后的改革需要實(shí)干家，穩(wěn)定時(shí)需要管理者。因?yàn)槿绻苑较驗(yàn)橄?，那方向錯(cuò)了麻煩就大了，而如果以人為先，調(diào)整起來很容易；預(yù)計(jì)未來是很難的，而找到比別人找到的更合適的人一定能更好地應(yīng)付變化；即使有偉大的計(jì)劃也需要卓越的人來實(shí)現(xiàn)，這些人受自身內(nèi)心驅(qū)動(dòng)，并不需要多少激勵(lì)。（我：這樣一來，領(lǐng)導(dǎo)最重要的事就是識(shí)別人才與協(xié)調(diào)，而非自己的才能，雖然這也很重要。因此招人應(yīng)該更看重道德、性格、價(jià)值觀等不易改變的但又是最根本的東西，而非技能、經(jīng)驗(yàn)等可以學(xué)習(xí)的東西。美好生活：（我：正如《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》里提到的，要懂得責(zé)任型授權(quán)）第5級(jí)經(jīng)理人懂得在身邊聚集一批合適的人，這樣他們不至于忙得焦頭爛額。這其中可能的影響因素之一是領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格，如果是鐵腕型的，員工會(huì)更關(guān)注他會(huì)如何行動(dòng)以盡量迎合，但這樣他們對(duì)現(xiàn)實(shí)關(guān)注就少了。對(duì)形成不隱瞞事實(shí)氛圍的建議：?jiǎn)栂聦賳栴}（充分利用與他們的非正式會(huì)談），承認(rèn)自己不知道一些實(shí)際情況，不是自己找出答案然后說服下屬，而是不斷向下屬提問搞清楚事實(shí)的真相。如果沒有把握自己能夠得到充分信息，或者沒有把握下屬會(huì)把信息告訴自己，抑或懷疑自己會(huì)把重要的信息忽略，那就需要建立一個(gè)途徑改變這一現(xiàn)狀以顯示信息并強(qiáng)制引起關(guān)注，即預(yù)警系統(tǒng)。這一個(gè)理念可以說就是基本戰(zhàn)略，它是基于三點(diǎn)提出的，或者是三者的交集。搞清楚自己的經(jīng)濟(jì)引擎是怎樣被驅(qū)動(dòng)的，找出影響最大的指標(biāo)。很多企業(yè)一味追求增長(zhǎng)擴(kuò)張，這并不能使企業(yè)卓越。提出問題——對(duì)話與辯論——領(lǐng)導(dǎo)層決議——檢驗(yàn)分析——提出問題??注意：整個(gè)過程要接受刺猬理念的指導(dǎo)，即關(guān)注那三個(gè)方面；不必達(dá)成一致意見，因?yàn)槟浅Ｇ吠桩?dāng)，決策權(quán)仍在領(lǐng)導(dǎo)層手里。公司的行為、開支只能圍繞那個(gè)框架進(jìn)行，一切多余的、浪費(fèi)的、低效的環(huán)節(jié)事物都應(yīng)被清除，并形成一種文化。這樣才能成為卓越公司。技術(shù)應(yīng)該被應(yīng)用到加速它的實(shí)現(xiàn)上，即刺猬理念驅(qū)動(dòng)技術(shù)應(yīng)用。當(dāng)一項(xiàng)技術(shù)被別人創(chuàng)造擺在眼前時(shí)，擁有刺猬理念的公司會(huì)從爬行到行走再到奔跑（我：自己的理解是，他們會(huì)根據(jù)刺猬理念認(rèn)真審視技術(shù)的意義，小幅實(shí)驗(yàn)應(yīng)用并探索應(yīng)用模式，當(dāng)模式穩(wěn)定后，就會(huì)帶去高增長(zhǎng)）。下面我們看一下這些特質(zhì)，又或是使他們飛龍?jiān)谔斓拿丶降资鞘裁?？第一要素：人。仔?xì)分析一下，確實(shí)有其合理性存在。而找到合適的人員，書中同時(shí)還提到了一個(gè)觀點(diǎn)，他們?cè)诰薮蟮膲毫ο旅?，?yán)峻的形式下面，他們往往會(huì)自我激勵(lì)、互相鼓勵(lì)，竭盡所能為公司服務(wù)，而公司的管理人員或者領(lǐng)導(dǎo)者甚至不需要對(duì)他們進(jìn)行在心里上的疏導(dǎo)，從而又節(jié)約了大量的時(shí)間以及管理的成本。經(jīng)總結(jié)，可以理解為在公司現(xiàn)有可整合的資源條件下，做出什么樣的業(yè)務(wù)能夠讓公司在該領(lǐng)域保持最好。而在執(zhí)行的過程中，公司必須形成某種訓(xùn)練有素的文化或者是體制，在這個(gè)體制機(jī)制的范疇下，公司所有的層級(jí)部門都會(huì)形成良性的互動(dòng)，并朝著公司的目標(biāo)方向邁進(jìn)，從而又避免了公司內(nèi)部小團(tuán)體的利益爭(zhēng)斗、員工的消極怠工等不良現(xiàn)象，這不光是一種培養(yǎng)執(zhí)行力的方式，亦或是一種公司精神，也可以說是一種化學(xué)反應(yīng)。第四篇：《從優(yōu)秀到卓越》讀書筆記《從優(yōu)秀到卓越》讀書筆記《從優(yōu)秀到卓越》讀書筆記1從優(yōu)秀到卓越是每個(gè)企業(yè)都?jí)粝氲囊粋€(gè)過程，但往往會(huì)因?yàn)楦鞣N因素，制約著這種現(xiàn)象的發(fā)生。要想從優(yōu)秀變成卓越，首先必須要找到能夠帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)生轉(zhuǎn)變的第5級(jí)經(jīng)理人。這種性格的人另外的一種優(yōu)勢(shì)是他們往往會(huì)把企業(yè)的利益重于自我的利益，把企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的大計(jì)的重要性放于第一位，當(dāng)他們離職或退休后的公司，仍能保持很長(zhǎng)時(shí)間的持續(xù)卓越，而不是像那些傲慢、自我的明星經(jīng)理人一樣，把自己的重要性放于第一位，而一旦他們走下神壇，公司頃刻間即會(huì)土崩瓦解，而這些明星經(jīng)理人們?nèi)匀粫?huì)洋洋得意，看似是正是由于他們的離開，公司才會(huì)形成現(xiàn)在的這種局面。在公司合適的人員到位后，面對(duì)的可能是公司嚴(yán)峻的內(nèi)外形式，卓越的思想即會(huì)引發(fā)卓越的改變。第三要素：行為。這就是所謂的飛輪效應(yīng)。不愛拋頭露面、沉默寡言、內(nèi)向甚至害羞但又專業(yè)性很強(qiáng)。第一級(jí)能力突出的個(gè)人：用自己的智慧、知識(shí)、技能和良好的工作作風(fēng)作出巨大貢獻(xiàn)。杜魯門先人后事首先是設(shè)法得到合適的人才（不合適的下車），然后才決定將汽車開向遠(yuǎn)方。現(xiàn)在，你要么在車上，要么沒有上車。四個(gè)基本點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)多提出些問題，少要求些答案；