【正文】 ................................................................. 31 （ 13 ） 風(fēng) 險 管 理 — 稍 微 重 點 掌 握下 ............................................................................................................................ 33 （ 14 ） 收 尾 管 理 — 稍 微 重 點 掌 握下 ............................................................................................................................ 36 （ 15 ） 服 務(wù) 管 理 — 稍 微 重 點 掌 握下 ............................................................................................................................ 37 2 / 37 一、案例分析介紹案例分析及需要注意的幾點 根據(jù)軟考命題的習(xí)慣，一般系統(tǒng)集成項目管理工程師的考試下午案例分析會有 5 道大題，全部以問答題的形式出現(xiàn)，滿分為 75 分。下午試題 I 對于考生的基本要求將體現(xiàn)在： （ 1）需要具有一定的項目管理實踐經(jīng)驗，有較好的分析問題和解決問題的能力。 （ 5）善于從一段書面敘述中提取出最必要的信息，有時還需要舍棄一些無用的敘述或似是而非的內(nèi)容。 （ 2）對照問題要點 仔細閱讀正文。注意不要超過規(guī)定字數(shù)，語言要盡量精簡，不要使用修飾性的空洞詞匯，也不要寫與問題無關(guān)的語句，以免浪費時間。 要注意比較特別的細節(jié)，如給你的一些數(shù)字，一些額外的提示，其實大多數(shù)時候都是很有用的，不要疏漏了。 當(dāng)可能的答案有好幾個實在是拿不準的時候，可以盡量地用比較短的文字都給寫上。 五、案例解題時間分配問題 大致上可以把每一道題目控制在 25 分鐘內(nèi)完成。 六、歷 年考點分析 4 / 37 5 / 37 考核的題型主要是采用 “原因題 ”與 “方法題 ”的模式，即問題 1 要求找出問題產(chǎn)生的原因， 問題 2 提出解決問題的方法。前提是不能違背理論知識！ 本人覺得，案例 分析的考察也是對基礎(chǔ)知識的掌握進行一個評測，只是出題的方式不一樣而已，因此，我建議大家一定要掌握好基礎(chǔ)知識，總以為上午選擇很簡單，忽悠了基礎(chǔ)知識的學(xué)習(xí)，其實，我建議大家一定要認真學(xué)習(xí)好基礎(chǔ)知識，基礎(chǔ)知識掌握好了，不管是以選擇、還是問題、又或是填空的形式出現(xiàn)，這都是沒有問題的！萬變不離其宗！ 七、案例分析要點 （ 1）可行性研究 不是重點，建議不做過多的學(xué)習(xí)！ 主要 經(jīng)濟可行性分析； 運行環(huán)境可行性分析； 其他方面的可行性分析，如法律、社會道德等 2．可能產(chǎn)生的原因 6 / 37 沒有進行系統(tǒng)的可行性分析； 調(diào)研不充分，不了解該技術(shù)是否成熟； 沒有調(diào)研國家政策或法律法規(guī)是否允許 可能遇到的風(fēng)險 技術(shù)風(fēng)險； 政策風(fēng)險； 市場風(fēng)險 （ 2）整體管理 重點，一定要弄懂！ 整體管理過程負責(zé)項目的全生命周期管理、全局性管理和綜合性管理。根據(jù)每個項目的實際情況，項目整體管理的重點隨項目的不同而有所變化。 歷年考了： 項目不能收尾的原因，促使驗收要采取的措施，公司應(yīng)采取的管理手段？ 7 / 37 項目整體管理計劃的內(nèi)容，項目整 體管理中存在的問題及補救措施？ 如何做好整體管理應(yīng)該從下面著手，大家考試的時候可以根據(jù)案例中主人公的做法和題目要求選擇幾點進行回答： 建立企業(yè)級的項目管理體系和工作規(guī)范，管理上不亂 明確可交付物 培訓(xùn)學(xué)習(xí)項目管理知識，提高管理能力 做好經(jīng)驗的總結(jié)，好各項計劃 做好整體管理，項目過程 加強變更管理與控制，建立變更流程與體系 要有項目啟動－可行性分析 要制定項目章程 其中，整體管理還有可能會和配置管理一起考 可能出現(xiàn)的問題： 缺乏項目整體管理和權(quán)衡 ； 缺乏變更控制規(guī)程； 缺乏項目干系人溝通； 缺乏配 置管理； 缺乏整體版本管理； 缺乏各種單元測試和集成測試； 主要內(nèi)容： 制定配置管理計劃； 配置項識別； 建立配置管理系統(tǒng)； 基線化； 建立配置庫； 變更控制； 配置狀態(tài)統(tǒng)計； 配置審計 應(yīng)對措施 針對目前系統(tǒng)建立基線； 梳理變更脈絡(luò)，確定統(tǒng)一的最終需求和設(shè)計； 梳理配置項及其歷史版本； 對照最終需求和設(shè)計逐項分析現(xiàn)有配置項及歷史版本的符合情況； 根據(jù)分析結(jié)果由干系人確定整體變更計劃并實施； 加強單元接口測試與系統(tǒng)的集成測試或聯(lián)調(diào)； 加強整體版本管理 （ 3）范圍管理 重點，一定要弄懂 范圍管理確定在項目內(nèi)包括什么工作和不包括什么工作，由此界定的項目范圍在項目的全生命周期內(nèi)可能因種種原因而變化，項目范圍管理也要管理項目范圍的這種變化。這些描述寫在詳細的項目范圍 說明書里，作為將來項目決策的基礎(chǔ)。 WBS 為項目進度管理、成本管理和范圍變更提供了基礎(chǔ)。范圍管理是保證對項目應(yīng)該包括什么和不應(yīng)該包括什么進行相應(yīng)的定義和控制。 范圍說明書和項目章程、合同的區(qū)別： 章程是項目的組織管理文件，章程 規(guī)定了項目的立項、組織、權(quán)限等，范圍說明書詳細說明了為什么要進行這個項目，明確了項目的目標和主要的可交付成果，是項目班子和任務(wù)委托者之間簽訂協(xié)議的基礎(chǔ)，也是未來項目實施的基礎(chǔ)，并且隨著項目的不斷實施進展，需要對范圍說明進行修改和細化，以反映項目本身和外部環(huán)境的變化。 (4)活動歷時估算；估算完成各項計劃活動所需工時單位數(shù)。 工具：分解、模板、流動式規(guī)劃、專家判斷、規(guī)劃組成部分 輸入：工作分解結(jié)構(gòu)、項目范圍說明書、組織過程資產(chǎn)、項目管理計劃 輸出：項目活動清單是項目活動的主要輸出，它列出了一個 項目所需開展和完成的全部項目活動。活動時間的標準差 = (悲觀－樂觀 )247。因此每當(dāng)縮短項目工期時，應(yīng)對首先考慮在關(guān)鍵路徑活動上增加資源。項目成本管理就是要確保在批準的預(yù)算 3)為項目提供一把標尺 ,可以及時掌握項目的進度情況 輸入：項目范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)、 WBS 字典、活動成本估算、成本管理計劃 輸出：成本基準 項目資金需求 3．成本控制 成本控制的主要目的是分析造成實際成本與成本基準計劃發(fā)生偏差的因素并采取糾正 ,確保其向有利的方向發(fā)展 成本控制的內(nèi)容：監(jiān)控實際成本與計劃成本的偏差、確認費用偏差都被記錄、避免不正確不合適或者無效的費用變更發(fā)生、對發(fā)生成本偏差的工作包實施管理 ,有針對性采取糾正措施、防止因成本控制引起的項目范圍、進度和質(zhì)量方面的問題 輸入：成本基準、績效報告、變更請求和成本管理計劃 請求的變更 更新的成本管理計劃 12 / 37 輸出：修正的成本估算、預(yù)算更新、糾正措施、變更需求、經(jīng)驗教訓(xùn) 工具：成本變更控制系統(tǒng) (申請成本變更 ,批準成本變更 ,變更成本預(yù)算 )、績效預(yù)測、項目績效評估、偏差分析、趨勢分析、掙值分析、計算機輔助 ＰＶ（計劃值）：計劃工作的預(yù)算費用 ＡＣ（實際成本）：已完成工作的實際費用 ＥＶ（掙值）：已完成工作的預(yù)算費用 ＥＴＣ（剩余工作的成本估算） := 總的 PV －已完成的ＥＶ ＣＶ (成本偏差 )：ＣＶ＝ＥＶ－ＡＣ CV0 成本節(jié)約 CV0 超支 ＳＶ（進度偏差）：ＳＶ＝ＥＶ－ＰＶ SV0 超過進度 SV0 落后進度 ＣＰＩ（成本績效指數(shù)）：ＣＰＩ＝ＥＶ／ＡＣ CPI1 成本結(jié)余 CPI1 成本超支 ＳＰＩ（進度績效指數(shù)）：ＳＰＩ＝ＥＶ／ＰＶ SPI!進度超前 SPI1 成本滯后 完 工估算 (ＥＡＣ ) 公式１：ＥＡＣ＝ＡＣ＋ＥＴＣ（實際支出＋剩余工作的新估算） 適用情況：過去的實施情況表明原來所作的估算徹底過時；條件變化，原來的估算不合適 公式２：ＥＡＣ＝ＡＣ＋ＢＡＣ－ＥＶ（實際支出＋預(yù)計完成項目的總成本－已完工作的預(yù)算） 適用情況：未來的實施不會發(fā)生類似的變化 動態(tài)投資回收期： （累計凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值開始出現(xiàn)正值的年份數(shù)－１）＋（１－上年累計凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值／當(dāng)年凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值） 投資收益率 ＝ １／動態(tài)回收期 \u65297X００％ 項目成本失控原因 項目成本控 制工作是在項目實施過程中，通過項目成本管理盡量使項目實際發(fā)生的成本控制在預(yù)算范圍之內(nèi)。 ① 對信息系統(tǒng)工程成本控制的特點認識不足，對難度估計不足。 13 / 37 (2)組織制度不健全。 ③ 承建單位項目經(jīng)理中沒有明確的投資分工，導(dǎo)致對投資控制的領(lǐng)導(dǎo)督查不力。 ③ 缺乏科學(xué)、嚴格、明確且完整的成本控制方法和工作制度。 ① 由于進行項目成本估算發(fā)生在工程項目建設(shè)的早期階段