【正文】 成本差異。如由于決策失誤而產(chǎn)生的外幣投資損失就屬于執(zhí)行偏差；有的屬于在事先編制預(yù)算時(shí)，由于成本預(yù)測參數(shù)發(fā)生變化而產(chǎn)生的預(yù)測偏差。需要指出的是，成本差異雖然是事中進(jìn)行成本控制的主要信息來源，是評價(jià)與考核各個(gè)成本責(zé)任單位業(yè)績的重要依據(jù)，但是成本差異表現(xiàn)出的有利與不利差異，不能簡單地作為經(jīng)營決策和業(yè)績評價(jià)的最終依據(jù)。第三，各個(gè)成本責(zé)任單位根據(jù)實(shí)際需要（按日、按旬、按周或按天）編制實(shí)績報(bào)告，并將各自責(zé)任成本的實(shí)際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)或標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行對比，計(jì)算出成本差異。事中控制，就是商業(yè)銀行內(nèi)部對負(fù)有成本經(jīng)營責(zé)任的各級單位，在成本形成過程中，根據(jù)事前制訂的成本目標(biāo)和制度進(jìn)行控制，并通過責(zé)任會計(jì)的建立，保證成本中心的各項(xiàng)成本指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，對于它們的事前控制，主要應(yīng)放在它們未確定之前進(jìn)行，對約束性固定成本中的資本性支出，可根據(jù)支出預(yù)算中的數(shù)據(jù)，分項(xiàng)目制訂固定預(yù)算，作為事前控制的依據(jù)。對于固定成本，在實(shí)際工作中可按酌量性固定成本和約束性固定成本分別進(jìn)行事前控制。（1）事前的成本控制。這就是要求各成本責(zé)任中心不要將精力和時(shí)間分散在全部的成本差異上，而是應(yīng)突出重點(diǎn)，將注意力集中在那些屬于不正常的不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異上。（5）按例外管理的原則。目標(biāo)管理包括目標(biāo)利潤、目標(biāo)成本、目標(biāo)營業(yè)收入等許多方面的內(nèi)容。成本控制要達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，取決于各成本責(zé)任中心管理人員的努力?，F(xiàn)代的成本控制不是消極地進(jìn)行成本控制，而應(yīng)想方設(shè)法開辟財(cái)源增加收入。成本控制必須遵循的原則（1）全面性原則。各級經(jīng)營管理單位組成的成本中心，就構(gòu)成了多層次的成本施控系統(tǒng)。按照“控制論”的觀點(diǎn)，任何一項(xiàng)控制活動都是實(shí)施控制活動的主體（即“施控系統(tǒng)”）和承受控制活動的對象（即“受控系統(tǒng)”）所組成的，成本控制的實(shí)質(zhì)是施控主體對受控對象實(shí)施控制的過程。（4）管理責(zé)任的區(qū)分不同，傳統(tǒng)成本管理以成本的形成作為成本管理的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)。傳統(tǒng)成本管理的范圍只局限于事中的成本管理，而目標(biāo)成本管理的范圍是將銀行的全部經(jīng)營活動作為一個(gè)系統(tǒng)，從事前的成本預(yù)測到成本的形成及事后的成本分析實(shí)行全面的、全過程的管理，將全部經(jīng)營活動中的一切耗費(fèi)都置于成本控制之下。它與傳統(tǒng)的成本管理相比，主要有以下區(qū)別：（1）指導(dǎo)思想不同。成本管理及控制的效果直接關(guān)系到商業(yè)銀行經(jīng)濟(jì)效益的高低，關(guān)系到其能否在同業(yè)的競爭中處于有利的地位，關(guān)系到商業(yè)銀行的生存與發(fā)展，因而成本管理受到各商業(yè)銀行的關(guān)注與重視。第一篇：商業(yè)銀行的目標(biāo)成本管理與控制 (論文)商業(yè)銀行在從事業(yè)務(wù)經(jīng)營活動過程中，其存款利息支出、傭金、貸款和墊付款項(xiàng)的損失、與投資賬面價(jià)值減少有關(guān)的費(fèi)用和一般管理費(fèi)用等，構(gòu)成了商業(yè)銀行的經(jīng)營成本。目標(biāo)成本管理的實(shí)質(zhì)目標(biāo)成本管理是商業(yè)銀行為保證目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)而確定的在一定時(shí)期內(nèi)其營業(yè)成本應(yīng)控制的限額，或者說事先確定的經(jīng)過努力可以達(dá)到的成本奮斗目標(biāo)。傳統(tǒng)的成本管理是以基期的成本水平為依據(jù)，考慮到計(jì)劃期有關(guān)因素變動對成本的影響來確定計(jì)劃期的成本水平，并以此為依據(jù)進(jìn)行成本管理。（3）管理的側(cè)重點(diǎn)不同。而目標(biāo)成本管理強(qiáng)調(diào)成本指標(biāo)的分解歸口管理，在各自責(zé)任范圍內(nèi)有效地控制成本，強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格劃分各責(zé)任單位的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。其目的就是要對受控系統(tǒng)的輸入進(jìn)行調(diào)節(jié)、干預(yù)，使受控系統(tǒng)的輸出限制在施控系統(tǒng)所規(guī)定的范圍內(nèi)。至于“成本受控系統(tǒng)”（即成本控制對象）是指銀行內(nèi)部各成本中心所經(jīng)營的各種“責(zé)任成本”，成本受控對象是各該成本中心經(jīng)營管理的責(zé)任成本。由于成本形成取決于管理人員的共同努力，因此，成本控制要對成本形成的全過程進(jìn)行控制，而且有效的成本控制與管理要求所有人員都要參與成本控制與管理。應(yīng)根據(jù)成本的效益分析和本量利分析的原理，將成本與收益，以及成本、業(yè)務(wù)量與利潤之間的關(guān)系結(jié)合起來，找出利潤最大化的最佳成本和最佳業(yè)務(wù)量。而要調(diào)動各級成本責(zé)任中心加強(qiáng)成本管理的積極性，有效的辦法在于責(zé)權(quán)利相結(jié)合，即根據(jù)各責(zé)任中心按其成本受控范圍的大小以及成本責(zé)任目標(biāo)承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)，為保證職責(zé)的履行，必須賦予其一定的權(quán)力，并根據(jù)成本控制的實(shí)效進(jìn)行業(yè)績評價(jià)與考核，對成本控制責(zé)任單位及人員給予獎懲，從而調(diào)動全員加強(qiáng)成本控制的積極性。而成本控制是目標(biāo)管理中的一項(xiàng)重要內(nèi)容。在管理會計(jì)中對那些不正常、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異，叫做“例外”。對于關(guān)鍵性的差異要查明原因，及時(shí)反饋給有關(guān)責(zé)任中心，采取相應(yīng)對策加強(qiáng)管理，對其他的差異則可放棄。即在經(jīng)營活動之前，為保事前的成本得到控制而建立起來的成本控制制度。酌量性固定成本，其伸縮性較大，可由銀行管理部門根據(jù)不同時(shí)期的財(cái)力負(fù)擔(dān)能力確定其開支金額的大小，如業(yè)務(wù)宣傳費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)等酌量性固定成本。如銀行計(jì)劃在預(yù)算期內(nèi)購置新設(shè)備，就要按此項(xiàng)目分別編制與此有關(guān)的固定費(fèi)用預(yù)算，如折舊費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、財(cái)產(chǎn)稅、水電費(fèi)等，作為今后控制實(shí)際發(fā)生數(shù)的標(biāo)準(zhǔn)，其他非資本性支出的約束性固定成本，可采用編制零基預(yù)算的方法加強(qiáng)事前的成本控制。在事中的成本控制中，不僅要對已發(fā)生成本差異予以糾正，而且要預(yù)防可能發(fā)生的成本偏差；不僅要執(zhí)行成本控制標(biāo)準(zhǔn)，而且還要根據(jù)實(shí)際情況修改和完善標(biāo)準(zhǔn)。凡實(shí)際成本大于預(yù)算的稱為不利差異；凡實(shí)際成本小于預(yù)算成本或標(biāo)準(zhǔn)成本的稱為有利差異。這是因?yàn)閷?shí)際數(shù)與預(yù)算之間的差異反映的只是表面現(xiàn)象，而要客觀地進(jìn)行業(yè)績評價(jià)和采取正確對策，必須結(jié)合具體情況分析成本差異的性質(zhì)及差異類型，然后才能作出正確的業(yè)績評價(jià)與決策。這種差異一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，應(yīng)及時(shí)對有關(guān)參數(shù)進(jìn)行重新預(yù)測，使其盡可能與客觀現(xiàn)實(shí)相符。對于隨機(jī)偏差應(yīng)科學(xué)地規(guī)定其偏差范圍，對于正常發(fā)生的偏差一般不予糾正；只對那些不正常的偏差，才應(yīng)采取行動加以控制。衡量差異大小指標(biāo)，通常是將成本差異與原預(yù)算進(jìn)行比較計(jì)算一個(gè)成本差異率，在成本差異率之外，再規(guī)定最低的限制差異的金額。管理人員不應(yīng)把注意力只放在不利差異上，還應(yīng)注意有利差異中是否隱藏著不利因素。這種差異也應(yīng)視為“例外”。有些公用事業(yè)費(fèi)（如電話費(fèi)(本文權(quán)屬文秘之音所有，)、水電費(fèi)）的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)常發(fā)生較大的差異，這種差異是各成本責(zé)任中心無法控制的差異。如銀行業(yè)安全措施中，不能為壓縮費(fèi)用開支而減少必要的安全保護(hù)措施（運(yùn)鈔費(fèi)），如果片面追求降低成本，減少必要的防護(hù)性開支，雖然在短期內(nèi)成本會降低，出現(xiàn)有利差異，但從長遠(yuǎn)看，若減少這必不可少的開支，一旦遇到突然事件就會給銀行業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟(jì)損失。然而，我國有些企業(yè)的財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀卻不盡人意，財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中，特別是在市場經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，其現(xiàn)代企業(yè)的核心地位并沒有得以體現(xiàn)。為什么!因?yàn)楹撊嗽谏罨母镏懈矣趧?chuàng)新，創(chuàng)立了一 套“成本控制”的管理模式，并把這種“成本控 制”理論應(yīng)用到企業(yè)管理的各個(gè)方面，當(dāng)作一項(xiàng)核心任務(wù)。如何從成本控制入手，去實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，從而把企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作推向一個(gè)新階段，這是目前企業(yè)財(cái)務(wù)管理方面的一項(xiàng)重要工作。企業(yè)要追求最大利潤，只有“開源”和“節(jié)流” 兩條途徑。因此，我們可以說，沒有成本控制，就不可能完成企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)。改革開放后，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場經(jīng)濟(jì)原則的引入和繁榮，財(cái)務(wù)管理才得到應(yīng)有的重視，成本控制觀念在企業(yè)內(nèi)部管理中越來越多地被提及和應(yīng)用。國有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度與國有企業(yè)改制對財(cái)務(wù)管理提出了更迫切更高的要求。投資決策是企業(yè)所有決策中最為關(guān)鍵、最為重要的決策，因?yàn)橥顿Y活動往往要動用企業(yè)大量經(jīng)濟(jì)資源，關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展和生存。投資有很多種類：從投資回收的時(shí)間劃分，有長期投 資和短期投資；從投資的方向來分有對外投資和對內(nèi)投資；以投資對企業(yè)前途的影響來分有戰(zhàn)略性投資和戰(zhàn)術(shù)性投資等等。第一是把好經(jīng)濟(jì)行為關(guān)。這種非經(jīng)濟(jì)行為的投資行為不僅容易滋生腐敗行為，而且給企業(yè)帶來了巨大損失，嚴(yán)重的甚至?xí)哑髽I(yè)拖跨。投資決策要有科學(xué)的管理程序。第三是把好投資管理程序關(guān)，做到投資決策科學(xué)化。第四是把好成本控制、風(fēng)險(xiǎn)與收益關(guān)。因此，必須實(shí)行投資成本分析，進(jìn)行投資成本控制。3資金成本控制——管好用好資金，降低企業(yè)資金成本，保障企業(yè)資金運(yùn)作安全 資金是財(cái)務(wù)管理的核心，這是企業(yè)管理者的共識。等到資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題時(shí)，就想方設(shè)法去銀行貸款，這時(shí)就不顧資金成本了。最后必然是不堪重負(fù)，資源枯竭，資金周轉(zhuǎn)不靈。這實(shí)際上是“殺雞取卵”的做法，是企業(yè)管理中的不智行為。因此，財(cái)務(wù)管理工作要以資金管理為中心。成本控制的措施和方法多種多樣，比如預(yù)算管理、目標(biāo)成本管理、計(jì)劃管理等等，邯鋼經(jīng)驗(yàn)就是典型的預(yù)算結(jié)合目標(biāo)成本管理模式，不管采用何種管理模式，根本著眼點(diǎn)是要加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制力度，財(cái)務(wù)管理部門要負(fù)責(zé)把好控制關(guān)，企業(yè)內(nèi)部機(jī)制也要著眼于財(cái)務(wù)控制力度的加強(qiáng)，不能把控制的責(zé)任全部推到財(cái)務(wù)部門去，而要圍繞財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)制定管理措施，包括考核和激勵(lì)機(jī)制、決策模式、投資控制程序等等，只有這樣，才能最大限度地發(fā)揮企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)督的功能，把成本控制措施落到實(shí)處。從防止腐敗、防止國有資產(chǎn)流失著想，企業(yè)必須加強(qiáng)監(jiān)督特別是財(cái)務(wù)監(jiān)督的作用。企業(yè)則應(yīng)為財(cái)務(wù)人員創(chuàng)造一個(gè)良好的履行財(cái)務(wù)監(jiān)督職責(zé)的環(huán)境，保護(hù)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)督的積極性和個(gè)人權(quán)益。對于市場經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)管理工作舉足輕重。而這點(diǎn)恰恰是我國多數(shù)國有企業(yè)存在的不足。淺談成本控制管理論文 篇1當(dāng)前，高校食堂經(jīng)營者面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。 本文基于高校食堂成本管理現(xiàn)狀，提出了高校食堂加強(qiáng)預(yù)算管理與成本控制的對策與措施。 預(yù)算管理是內(nèi)部控制的重要組成部分，健全的預(yù)算管理能促進(jìn)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的有效實(shí)施，內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的實(shí)施水平又在一定程度上影響預(yù)算管理水平，因此預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制有效實(shí)施的衡量標(biāo)準(zhǔn)和重要的管理手段。 預(yù)算管理體系的建立和完善，將有效地解決此類問題。通過確定量化控制標(biāo)準(zhǔn)，多源頭逐級分解成本控制指標(biāo)，落實(shí)到各部門、班組和個(gè)人，最終實(shí)現(xiàn)歸口分級管理，充分調(diào)動廣大職工參與成本控制的積極性、創(chuàng)造性。由于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不完整并缺乏真實(shí)可靠性，不僅導(dǎo)致用料上的隨意性和浪費(fèi)現(xiàn)象的產(chǎn)生，更重要的是嚴(yán)重制約了成本計(jì)劃、成本決策的制定。 首先，要完善食堂原材料采購部門的內(nèi)部管理制度，編制規(guī)范的工作流程，明確崗位分工，確定崗位職責(zé)，把每個(gè)環(huán)節(jié)落實(shí)到人，責(zé)任明確到人。最后，建立合理有效的采購監(jiān)督體系， 防止利用關(guān)系交易或賄賂手段獲取供貨資格，影響食堂原材料的采購價(jià)格和質(zhì)量。①食堂工作的規(guī)范化。4以財(cái)務(wù)預(yù)算強(qiáng)化高校食堂成本管理的事前控制財(cái)務(wù)預(yù)算是高校食堂經(jīng)營活動的起點(diǎn)與依據(jù)， 在上年年末，高校食堂應(yīng)根據(jù)本單位的經(jīng)營目標(biāo)，結(jié)合本業(yè)務(wù)計(jì)劃和費(fèi)用計(jì)劃編制下一財(cái)務(wù)預(yù)算表，主要包括收入、成本及各項(xiàng)費(fèi)用，以及資產(chǎn)購置等內(nèi)容。5強(qiáng)化預(yù)算現(xiàn)場控制，加強(qiáng)重要環(huán)節(jié)的過程管理在預(yù)算管理中，應(yīng)關(guān)注結(jié)果與監(jiān)控過程相統(tǒng)一。（1）抓好食堂原材料的全過程管理 ，從 采購、入庫驗(yàn)收、倉庫管理到加工銷售，都應(yīng)加強(qiáng)成本控制。（2）充分利用高校后勤聯(lián)配中心平臺及 “農(nóng) 校對接 ”方式 ，采購質(zhì)優(yōu)價(jià)廉原材料。在“農(nóng)校對接”過程中，省掉了農(nóng)產(chǎn)品采購的許多流通環(huán)節(jié)，降低了交易成本；同時(shí)，農(nóng)產(chǎn)品的質(zhì)量和安全性也更有保障。加強(qiáng)對加工環(huán)節(jié)的監(jiān)督，強(qiáng)化員工日常培訓(xùn)，定期開展技能比賽，把標(biāo)準(zhǔn)化的加工流程落到實(shí)處，提高技術(shù)水平，少出廢品；根據(jù)科學(xué)的銷售預(yù)測，制訂合理的生產(chǎn)計(jì)劃，減少剩余飯菜，并將員工的操作規(guī)范程度與考核掛鉤。例如，提供高檔小炒的餐廳，可以將炒菜用剩的下腳料，轉(zhuǎn)給大眾食堂作為原材料再利用。①節(jié)能降耗，從我做起。 ③科技節(jié)能，事半功倍。（1） 食堂管理部門應(yīng)聯(lián)合人力資源部 ， 根據(jù)員工的年齡結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)、文化結(jié)構(gòu)，科學(xué)做好食堂員工的定崗定編工作，做到按需設(shè)崗，因崗設(shè)人，同時(shí)徹底消除食堂部門中職能相互重疊的現(xiàn)象，減少人員編制。 高校食堂可以有效利用勞務(wù)派遣和勞務(wù)外包，降低食堂的用工風(fēng)險(xiǎn)和成本。這也是建設(shè)方項(xiàng)目成本管理與控制的核心階段。要根據(jù)國內(nèi)大的經(jīng)濟(jì)形勢、整個(gè)行業(yè)的景氣程度、項(xiàng)目周邊的市場環(huán)境、地區(qū)內(nèi)的供求關(guān)系、企業(yè)的財(cái)務(wù)承受能力和市場的購買力及對市場環(huán)境做出充分預(yù)估后來確定項(xiàng)目的銷售基價(jià)和工程的總成本控制目標(biāo)。二、合同階段此處所說的“合同階段”實(shí)際是包含了“項(xiàng)目招投標(biāo)→合同細(xì)節(jié)條款磋商→合同訂立”的全過程。、合同條款磋商及合同訂立階段：這三個(gè)階段是實(shí)施過程中是相互分開的，但在執(zhí)行過程中又存在前因后果、前鋪墊后執(zhí)行的關(guān)系，因此本人在此處合并闡述。 具體工程量的確認(rèn)在施工階段，建設(shè)方要及時(shí)對變更工程量進(jìn)行雙方或者三方(建設(shè)方、施工方、監(jiān)理方)確認(rèn)，為工程結(jié)算預(yù)備書面手續(xù)，做到有備無患，避免結(jié)算時(shí)相互扯皮。此階段建設(shè)方還必須按照合同約定對合同中注明的需現(xiàn)場認(rèn)質(zhì)認(rèn)價(jià)的材料進(jìn)行認(rèn)價(jià)，認(rèn)價(jià)單中必須注明是原材料單價(jià)還是含施工費(fèi)、利潤、稅金等一切費(fèi)用在內(nèi)的固定綜合單價(jià)。如今執(zhí)行的是項(xiàng)目責(zé)任終生制，雖說工程質(zhì)量引起的經(jīng)濟(jì)索賠由施工買單，但是遇到地皮、無賴的小業(yè)主跟建設(shè)方胡攪蠻纏，將小事擴(kuò)大化宣傳，建設(shè)方必將安排人力物力去應(yīng)付，建設(shè)方最終損失的是良好的社會信譽(yù)及新項(xiàng)目的銷售環(huán)境。施工方的項(xiàng)目時(shí)間跨度也只是從簽訂合同后開始施工到工程保修期滿為止，法律約定的工程主體質(zhì)量責(zé)任終生制，只有在特殊情況下才會發(fā)生。如果項(xiàng)目體量較大且單體建筑較多，又劃分了多個(gè)標(biāo)段施工，而單體建筑與單體建筑結(jié)構(gòu)形式與體量相近的，建議最好邀請兩家審計(jì)單位按標(biāo)段劃分進(jìn)行結(jié)算審計(jì)，這樣便于建設(shè)方進(jìn)行縱向直觀的比較，分析審計(jì)結(jié)果的差異所在，達(dá)到嚴(yán)格控制審計(jì)結(jié)果的目的。1當(dāng)前企業(yè)成本管理中存在的問題 業(yè)的經(jīng)營管理中占重要地位,而目前企業(yè)沒有在員工心里樹立起自 身的成本意識,職工只是為了工作而工作，只把自己當(dāng)作是生產(chǎn)者, 缺乏為企業(yè)獻(xiàn)技獻(xiàn)策的主動性。而有 些訂立比較完備的制度，由于缺乏保證制度執(zhí)行的機(jī)制,對內(nèi)部控制 執(zhí)行情況既沒有檢查監(jiān)督,也無相應(yīng)的獎懲措施，所以內(nèi)部控制制 度成為一紙空文。 前成本管理內(nèi)控體系，完善企業(yè)內(nèi)部事中成本控制體系，建立企業(yè) 內(nèi)部成本管理的事后責(zé)任考核體系，形成一個(gè)較完整的成本管理內(nèi) 控控制體系。②成本執(zhí)行控制。建立成本核算制度,制訂必要的消耗定額,明確與成本費(fèi)用 核算有關(guān)的原始記錄及憑證的傳遞流程和管理制度等。企業(yè)在 搞好成本核算的基礎(chǔ)上,建立和健全本部門、車間和班級小指標(biāo)分析 體系,建立定期的成本分析制度,企業(yè)各級別單位應(yīng)按月進(jìn)行成本分 析。建立企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制,使成本管理 責(zé)任的情況與個(gè)人利益相掛鉤，從而保證內(nèi)部控制制度落實(shí)到實(shí) 處。無論企業(yè)內(nèi)部員工的素質(zhì)有多高,執(zhí) 行內(nèi)部控制的最終手段就是要建立完善的制約機(jī)制：一是企業(yè)要建