讀勇者不懼有感-wenkub
2024-10-01 03 本頁面
【正文】 ，構(gòu)建起一套領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，確保每個人都有負(fù)責(zé)的范圍，為同樣的目標(biāo)團(tuán)結(jié)合作。但是嘴上說出來的計(jì)劃與實(shí)際的執(zhí)行，完全是兩回事。 答案是——強(qiáng)大的執(zhí)行力。此外，福特必須發(fā)展出真正的遠(yuǎn)景，而不是只是為了反擊對手而反擊. 二、變革的關(guān)鍵在于執(zhí)行力 對福特歷史和現(xiàn)況的了解，比爾。日產(chǎn)如此、福特如此、ibm也是如此，每個人都知道出了岔子，也都各有解決之道，但卻無法眾志成城. 成本高企 產(chǎn)品多、平臺多、組織架構(gòu)復(fù)雜、供應(yīng)商無序、經(jīng)銷商過多……，當(dāng)一個企業(yè)內(nèi)的資源無法共享、資訊無法共享時，它就不是一艘航空母艦，而是一艘艘小漁船的硬性捆綁。 官僚化導(dǎo)致組織內(nèi)溝通不順，等級觀念根深蒂固。他的舉措與其他兩位成功的ceo之間有什么相似之處可供我們借鑒。 看到這樣的故事，我們不禁心生疑問。讀《勇者不懼》有感 執(zhí)行至上，文化至上 ——讀《勇者不懼》有感 劉立波 世界陷入了黑暗之中，英雄橫空出世，經(jīng)過不懈努力，以鋼鐵般的意志打敗了入侵者，拯救了這個令人憂心忡忡的世界。一個營業(yè)額數(shù)千億美元，員工數(shù)十萬人的企業(yè)，ceo怎么就有這么大的能量，逆轉(zhuǎn)它的運(yùn)動慣性。 一、所有的不幸都是相似的 從表面上看，福特、日產(chǎn)、ibm所遭遇的情形是相似的——銷量下滑、市占率下滑、股票淪為垃圾股、現(xiàn)金流告急、品牌價值下滑、員工士氣低落、大幅裁員和關(guān)閉工廠也不見起色……沒有人承認(rèn)自己是問題的一部分. 而在深層次呢。在底特律，主管不會與員工一起用餐，更不會在意員工的想法。 缺乏遠(yuǎn)景，只盯競爭對手而不盯住顧客 在產(chǎn)品開發(fā)時，往往只是盯著競爭對手，隨對手而動，而很少考慮顧客到底需要什么，所以總是慢人一步。福特遠(yuǎn)勝于穆拉利，對于解決之道，比爾。 戈恩說，在變革的過程中，最大的困難在于怎樣把人們調(diào)動起來.穆拉利作為一個汽車業(yè)的外行，在福特所做的工作大部分都不是什么驚天地、泣鬼神的戰(zhàn)略舉措——在他進(jìn)入福特之前，比爾。 穆拉利真正的偉大之處，在于他是一個務(wù)實(shí)、堅(jiān)定、樂觀的戰(zhàn)略決策與執(zhí)行者，他調(diào)動了所有人的智慧和力量，換而言之，他凝聚起了所有人內(nèi)心的力量。他幾乎從來不說‘我’，而經(jīng)常說‘我們’。他大聲疾呼，面對高階主管、媒體、公眾、員工、董事會、福特家族，不斷的反復(fù)說明福特目前所遭遇的困難、管理層的策略、目標(biāo)和計(jì)劃等等。隨后，以?？怂篂榇淼漠a(chǎn)品成為市場主流，受到市場的追捧。 計(jì)劃要得到認(rèn)可、團(tuán)隊(duì)要團(tuán)結(jié)一心、要去除事不關(guān)己，高高掛起的工作作風(fēng)、要鼓舞人心、
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