【正文】 ? 美洲銀行 ? 博士倫 ? 波音 ? 施貴寶 ? 英國電訊 ? 加拿大國家鐵路 ? 花旗銀行 ? 可口可樂 ? 戴姆勒 奔馳 ? 歐共體 ? 聯邦快遞 ? 法國電訊 ? 飛利浦 ? 羅爾斯 ?羅伊斯 ? 索尼 ? 美國聯合航空 ? 杜邦 ? 天津市人民政府 ? 施樂 ? 沃爾沃 ? 通用汽車 ? 本田 ? 香港電訊 ? IBM ? 韓國金星 ? 九廣鐵路 ? 美國航天總署 ? 西門子 . Kearney 37/1743/wt 12 中國房地產行業(yè)的現狀和萬科的發(fā)展機遇 . Kearney 37/1743/wt 13 高度分散和高收益的中國住宅房產市場給目前處于領先地位的萬科提供了充分的發(fā)展機遇 ? 房產市場高度分散。目前全國住宅產業(yè)約有 ，最大的企業(yè)市場份額也不足 % ? 房產業(yè)仍是高收益行業(yè) 公司 A 公司 B 公司 C 19981999 26% 23% 34% 主營業(yè)務收入 ? 增長前景良好。良好而超前的設計及規(guī)劃是最終贏得消費者和提高房產聲譽和忠誠度的最佳方式 ?具有市場潛力的樓盤和聲譽良好的發(fā)展商較易獲得貸款 ?國內建筑商的數量約為房地產開發(fā)商的兩倍，房地產開發(fā)商占據了買方市場 ?房地產開發(fā)商應具備良好的成本及建筑質量控制能力 ?物業(yè)管理是地產聲譽的重要部分 ?房地產商應具備與優(yōu)秀的物業(yè)管理公司合作，建立長期顧客忠誠度和樓盤聲譽的能力 ?優(yōu)秀的營銷和銷售能力是依據市場規(guī)律充分利用和有效整合所有資源的基礎 ?品牌的作用在房產業(yè)中日趨明顯，成功的地產商無不具備仔細的品牌規(guī)劃和傳播策略 ?市場營銷的概念應貫穿于從前期開發(fā)、研究到建設、銷售、管理的全過程 關鍵在于策劃和營銷能力，而核心是建立獨特的品牌優(yōu)勢 . Kearney 37/1743/wt 17 科爾尼的方法論 I 戰(zhàn)略和組織 . Kearney 37/1743/wt 18 當前，成長是全世界的公司總裁們所面臨的首要問題 ? 成長的推動力是什么？ ? 在哪里增長，如何增長？ ? 增長的最佳時機是什么？ ? 以多快速度增長？ ? 如何改進增長的途徑？ 監(jiān)管放松 全球化競爭 消費者為導向 市場飽和 技術融合 加劇的競爭 / 不斷變化的市場要求 . Kearney 37/1743/wt 19 如何將收入增長與價值增長相結合，從而獲得 “ 創(chuàng)造價值 ” 的增長是所有公司面臨的挑戰(zhàn) 簡單地 側重 于收入 側重 于 效率 價值增長 收入增長 “ 創(chuàng)造價值的增長 ” ? 一個公司如何能獲得并保持 “ 創(chuàng)造價值的增長 ” Q1 Q2 Q3 Q4 . Kearney 37/1743/wt 20 取得突破性成長要求的五個已經驗證的關鍵成功因素 遠景目標 ?建立清晰、量化的并注重發(fā)展的遠景目標 ?通過溝通獲取每個階層的認同 戰(zhàn)略性業(yè)務范圍 ?基于利潤率和增長性來整理業(yè)務組合 ?建立強大的核心業(yè)務 核心競爭能力 ?建立注重發(fā)展、積極進取的領導團隊 ?培養(yǎng)建立制勝的核心競爭能力 組織結構設計 ?建立能支持發(fā)展的結構 ?統(tǒng)一考核系統(tǒng) 外部發(fā)展 ?通過收購以取得地域性擴展和提高市場份額 ?謹慎選擇和整合收購對象 突破 . Kearney 37/1743/wt 21 成功的公司以恰當的速度發(fā)展，以在公司陷入僵局和保持控制這兩者間取得平衡 長期的價值創(chuàng)造 營業(yè)額增長 注： *取決于公司保持現金的能力 “ 別讓發(fā)展引誘你 … . 獲取一定的控制 !” — Michael Bloomberg, CEO of Bloomberg 行業(yè)平均值 增長頂值 * 最佳發(fā)展速度 發(fā)展過慢的威脅 發(fā)展過快的威脅 ? 人才流失 ? 股東信心喪失 ? 丟失市場份額 ? 吸引競爭對手進入 ? 招至惡意收購 ? 破壞公司文化 ? 失去靈活性 ? 過高的股東期望 ? 由于在非相關領域過于倉促的多種經營，喪失了核心業(yè)務 ? 資源耗竭 . Kearney 37/1743/wt 22 風雨 十六年，萬科集團經歷了從單業(yè)經營到綜合商社，再確定以全國范圍的城市居民住宅為主業(yè)的發(fā)展歷程 資料來源：公司年報，科爾尼公司分析 84年，萬科集團前身注冊成立，主營辦公設備等的進口銷售 88年，實現股份制改組，開始進入房地產業(yè)，發(fā)行 A股 單業(yè) 經營 91年，確立綜合商社之發(fā)展模式，初步形成商貿、工業(yè)、房地產和文化傳播四大經營架構 93年，放棄綜合商社的發(fā)展模式，確立了城市居民住宅的主導業(yè)務，同年，發(fā)行 B股 96年，出讓怡寶食品飲料有限公司股權，整合工業(yè)資源 92年，跨地域經營發(fā)展迅速， 36家聯營附屬企業(yè)遍布 15的城市 95年，萬科十周年慶，總部明確經營與管理分離，形成集團管理模式 97年 ,轉讓萬科工業(yè)揚聲器制造廠和萬科供電服務公司，完成對非核心業(yè)務的調整 綜合商社 城市居民住宅為主，零售為輔 98年以后，在全國六大城市發(fā)展房地產，形成全國品牌；同時萬佳連鎖店在深圳運營良好 . Kearney 37/1743/wt 23 9 . 7 %6 . 2 %1 0 . 7 %9 . 8 %1 2 . 6 %1 4 . 0 %1 3 . 9 %7 . 8 %9 . 5 %8 . 8 %0510152025303590 91 92 93 94 95 96 97 98 990 . 0 %2 . 0 %4 . 0 %6 . 0 %8 . 0 %1 0 . 0 %1 2 . 0 %1 4 . 0 %1 6 . 0 %萬科集團主營業(yè)務收入及利潤率 ( 9099) 備注 : (1)由于未能披露信息中獲取 98年以前的營業(yè)額，因此根據 99年其它收入 (包括投資收益、補貼收入以及營業(yè)外收入 )占主營業(yè)務收入的比例，假設 9098年的總營業(yè)額為主營業(yè)務的 % 資料來源 : 公司年報， , 科爾尼公司分析 主營業(yè)務收入 年均增長率 = 33% 利潤率 1 億元人民幣 ? 十年來，萬科的主營業(yè)務始終保持一個穩(wěn)步增長的態(tài)勢9095年是快速增長期，年均增長率高達 47%； 9599年的年均增長率降為 18%， 萬科進入了穩(wěn)步增長平臺。 ? 2000年起提倡“新住宅運動”，將目標客戶群定位于“普通人”，開發(fā)中低檔城市住宅 ? 成功吸引華潤集團的投資，作為其附屬企業(yè)，獲得集團的大力支持 ? 希望通過電子商務網站，節(jié)約成本，整合行業(yè)資源 對于萬科而言，挑戰(zhàn)與機遇并存 房地產市場現狀 萬科的舉措 ? 如何進一步加快成長步伐，形成經濟規(guī)模，走在市場整合之前 ? 如何建立更有效的管理架構及方式來管理日漸龐大的組織體系，吸引并激勵八方人才 ? 如何調整公司的品牌定位，使其更清晰、更有效 ? 如何整合華潤與萬科現有的資源和組織，實現優(yōu)勢互補 ? 如何制定一個有效的電子商務模式，實現在新經濟中的價值飛躍 萬科面臨的問題 . Kearney 37/1743/wt 27 萬科需要有一個新的策略來支持其快速、持續(xù)增長，這個策略應至少要能夠回答兩個關鍵問題 市場增長 市場份額 高 低 低 高 ?繼續(xù)擴張 ?威懾新的潛在競爭者 ?投資建立防止新競爭者進入市場的障礙 ?保持成本優(yōu)勢 ?發(fā)現和投資新的增長機會 ?改變行業(yè)結構 ?撤出 ?發(fā)現新的成長機會 ?加盟市場領先企業(yè) ?提高質量和服務 ?