【正文】 官司，但是，作為一家中國企業(yè)，人家對你的懷疑始終存在，因為在他們的印象中，中興還是華為都不重要，它們都是一家企業(yè) —— 中國企業(yè)。在某些外國人看來，中國土地上發(fā)生的科技創(chuàng)新一定來自于在中國建立研究機構的外國公司。結果，兩天后那個新員工打電話給代表處說，他在華為的代表處里。比如最早介入接入網的是中興 ，但當這個市場被證明有前景時，華為迅速跟上，而華為 在管理和營銷方面，兩家公司更是在無形中相互借鑒了對方的做法。一位中興高層說：“只有華為和更多的廠商進入聯(lián)通的 CDMA 采購體系，才能共同做大這個產業(yè)，就像當初‘巨大中華’一道合力，才 沖破了國外巨頭在交換機領域的團團包圍。在海外市場，這一點尤其明顯。在后來的幾大新興市場，如移動、光通信、數(shù)據領域，“巨大”也沒能及時介入，結果，當傳統(tǒng)的交換機市場開始飽和、移動等產業(yè)興起時，它們 自然只有進一步萎縮。 1994 年之前，中國的市話領域主要被國外通信設備控制，直接競爭代價太大，而且不一定能成功，中興 和華為選擇了接入設備作為突破點，這個設備能解決不同制式之間的互聯(lián)互通的問題。與中興、華為相比，其優(yōu)勢與劣勢同樣明顯，優(yōu)勢是人才和技術方面，劣勢是由于長期吃國家科研經費，市場意識不足；其次，由于是科研院所，生產能力 、銷售系統(tǒng)幾乎沒有，相反工作人員卻以萬計。不僅技術支持趕不上對手，生產廠家之間也自相“殘殺”。巨龍研制出 04 機后，過于急功近利，在生產布局上犯了短期行為的錯誤。而且，在中興和華為的優(yōu)勢領域如移動、數(shù)據、光通信，大唐幾乎沒有作為，僅僅靠微電子和 TD－ SCDMA 獲得一些增量收入，其未來則完全視 TD－ SCDMA 的產業(yè)化進展而定，過 為什么是“中華”？ 業(yè)內人士普遍認為，巨龍的落后是體制問題。盡管中國普天集團 (其前身為中國郵電工業(yè)總公司，郵電工業(yè)總公司也是巨龍的大股東之一 )曾分別于 1996年、 1999年 (兩次 )、 20xx 年 4 次重組巨龍，人們也曾寄希望于中國普天能讓巨龍重現(xiàn)往日的輝煌，但結果中國普天自身也是業(yè)績不佳， 大唐的情況比巨龍稍好，甚至憑借 TDSCDMA(國際電信聯(lián)盟關于 3G 的 3 大標準之一，知識產權為大唐所有，但尚未產業(yè)化。從這些數(shù)字可以看出，雖然他們之間有一定差距，但考慮到成立時間的問題，以及潛在的資源優(yōu)勢，仍然可以把他們看作同一個陣營。大唐盡管 1998 年才正式成立，但其前身是 1993年從郵電科學院分拆出來的電 信科學技術研究院，這個研究院有 40 多年的歷史，技術實力雄厚，國家也給予了它最大的扶持，在成立當年的 10 月便在上海證券交易所成功上市。目前，它們的影響力已經遠遠超出傳統(tǒng)的固定網絡領域，在移動、數(shù)據、光通信、 3G、 NGN 等現(xiàn)在或未來的主流領域，它們都有自己的出色表現(xiàn)。因為很湊巧，當時通信設備制造領域發(fā)展最快、實力最強的幾家企業(yè)巨龍通信 (以下簡稱“巨龍” )、大唐電信 (以下簡稱“大唐” )、中興通訊 (以下簡稱“中興” )、華為技術 (以下簡稱“華為” )，頭一個字聯(lián)起來剛好是一個非常響亮的名字 —— “巨大中華”。據說，在北京，幾乎可以找到全部 8 種制式的機型。多制式造成了互聯(lián)互通的復雜性和通話質量低下。 曾幾何時，“巨大中華”是中國通信制造產業(yè)的代名詞， 4 家企業(yè)憑借在萬門交換機上的群體突破，將長期在中國“橫行無阻” 的“七國八制”一一擊敗。而且隨著它們在國際化道路上的加速，越來越引起 盡管從成立的時間上看，中興和華為要遠遠早于巨龍和大唐，但實際上，論政策資源和技術實力，在很長一段時間內，位于北京的巨龍和大唐都優(yōu)于位于深圳的中興和華為。中興雖然有國有企業(yè)的背景，但是國家并沒有實際的資金投入，華為則是“巨大中華”中惟一的私營企業(yè)，因此，中興和華為基本上都是白手起家。然而 3 年后的 20xx 年，華為的銷售額已經發(fā)展到 255 億元，利潤超過 20 億元；中興的銷售額達到 140 多億元，利潤 億元；大唐銷售額 億元，利潤 3600 萬元，而巨龍銷售額只在 3— 4 億元之間，利潤為－ 9000 萬元。其他兩大標準為 WCDMA 和 CDMA20xx)可望在 3G 領域一顯身手，但是由于它起步比中興和華為晚 10 年以上，在規(guī)模 上不具有可比性，而且不容質疑的是，它目前增長乏力，后勁不足，與中興和華為的差距已經越來越大。巨龍是國內數(shù)家國有企業(yè)共同投資組建的，類似一個松散的聯(lián)盟，股東之間始終存在矛盾。當時全國生產 04 機的企業(yè)有 20 多家，每生產一臺就要給巨龍交技術使用費。當時巨龍的 8 家股東中，各有各的“王牌市場”， 537廠占據甘肅市場， 513 廠占據東北市場， 738 廠占據內蒙市場， 522 廠在南方市場 根基深厚?，F(xiàn)在，大唐幾乎將身家性命全都押在了一個依賴國家來推動的技術標準 —— TD－ SCDMA 上，而中興和華為則在 3G 以上分析了巨龍、大唐衰落的體制原因，以及體制弊端所導致的機械而混亂的經營模式。中興、華為在交換機市場很好的時候，就開始投入精力研制接入設備，而大唐、巨龍，特別是巨龍，根本不看好接入設備，認為這個類似“二傳手”的技術不會有前途。 第 2 章 提起中興和華為，你可能首先想到它們是一對“冤家”，眼前可能立刻會浮現(xiàn)出兩家公司你爭我奪甚至相互使壞的情景劇。有人把他 們比作一對孿生兄弟 —— 誰也離不開誰?，F(xiàn)在，中興盡管在聯(lián)通的 CDMA 采購中占據了近 20％的份額，但它 中興和華為的這種現(xiàn)象，被媒體稱為“雙子星”現(xiàn)象。比如，兩家公司都非常重視對客戶的增值服務；再比如，華為規(guī)定新入職的市場人員尤其是應屆生，必須在用戶服務部 (簡稱“用服” )干滿 1 年才能到市場部，而中興 當兩家公司相繼進入國際市場，這種直接或間接、有意或無意的合作競爭關系就更加明顯。因為他到機場的時候華為也正好在接人，而華為的車就順便把他接到自己的代表處去了，在那里呆了兩天?！半娮赢a業(yè)聯(lián)盟”總裁麥庫迪表示：“中國人還沒有建立創(chuàng)新的文化，在華的外國企業(yè)將成為創(chuàng)新的中心。”中興負責海外業(yè)務的一位人士對此深有體會：“只有當整個中國的產品形象上去了，中興或者華為作為一家企業(yè)的品牌才會上去。筆者沒有對此進行核實，如果的確如此， 在國際上，參加同一個競標時，兩家公司通常首先是希望招標方能給中國廠商機會，這樣兩家企業(yè)就都有機會，但如果第一輪通過了，兩家都在里面，那就沒辦法，只能爭了。因為它們面對的是全球的跨國公司。就像肯德基和麥當勞，中興、華為是世界電信業(yè)的“哼哈二將”，是出生在深圳、揚名于海內 20xx 年 10 月，被譽為“電信奧林匹克”的 ITU 世界電信展在瑞士名城日內瓦開幕。 20xx 年 6 月 中旬，華為和中興又分別與孟加拉國國有電信運營商簽訂了金額為 3500 萬美元和 900 兩家公司在海外的主要市場也接近重合（盡管兩家公司進入每個市場的時間并不一致），比如印度、巴基斯坦、俄 有人認為：“兩家公司都被對方確立為一滾追趕或努力擺脫的標桿，這成為兩家公司前進的最大動力。中興也會將華為的銷售目標作為重要參考，但是由于是上市公司，盡管也會對目 不過話說回來，盡管有著如此深的“兄弟情誼”，卻絲毫沒有淡化隱藏在背后的競爭關系：兩家公司近乎相同的抱 雙方早期的競爭主要在產品層面。中興是目前全球產品線最長的通信企業(yè)，而華為則強調重點投入，希望成為所進入領域數(shù)一數(shù)二的 技術實力不相伯仲，銷售規(guī)模上的差距也越來越小，這種情況下，有同樣大“野心”的“兄弟”二人，自然會急劇 這種情緒在 1998 年達到了白熱化程度。有媒體評論：“中興與華為之間的是非恩怨絕不是幾起訴訟就能一了百了，訴訟只能加劇雙方的對立。面對“七國八制”的市場壟斷局面， 1992年后，中興、華為等民族通信企業(yè)一開始便運用價格策略迅速占領農話市場，綜合售價一般為 600 元／線左右。 1997 年，國內交換機的價格已經降至 400 元／線以下。隨后，中興掀起了強大的市場營銷攻勢，以鞏固自己的市場地位。據媒體報道，在一次招標中，兩家公司之間發(fā)生嚴重的相互拆臺現(xiàn)象，最后不得不以價格“誰比誰低”來分勝負，雙方一損俱損。著 前言 我們?yōu)槭裁葱枰私庵信d 第一卷 “中”“華”全比較 兩家公司都被對方設定為努力追趕的標桿，這成為他們前進中的動力之一。 第 1 章 20 年的六次轉型 第 2 章 “森林原理” 第 3 章 “低成本嘗試”原則 第 4 章 深入到運營商競爭的每一個步驟 第 5 章 技術是一種市場能力 第 6 章 知識產權戰(zhàn)略化 第 7 章 怎樣把握風險的過程 第五卷 任何事情都可能會有兩種不同的結果，在事情將要發(fā)生而尚未 發(fā)生的時候及時導正，使事情往好的方向發(fā)展，這是管理中最重要的時刻。 第 1 章 在斗爭中成長 第 2 章 走出混沌 第 3 章 “國有民營”成功的關鍵因素 第九卷 第 1 章 時機選擇 第 2 章 賽馬 第 3 章 塵埃落定 第十卷 未來走向 在新的轉型中擁抱不確定性。我認為我的創(chuàng)作活動是嚴肅的，如果說有不嚴肅的地方，那就是我一直未告訴我的采訪對象，我在寫一本關于他們的書。許多人為中興驕傲，因為這樣的優(yōu)秀企業(yè)讓世界從此改變了中國產品的低價印象，讓國外同類企業(yè)不再在中國市場獲取壟斷收益，讓國外投資資本用真金白銀去通過流通市場成為股東，更讓一批批有志青年有了實現(xiàn)自我價值的舞臺。 20年來，中國通信設備制造企業(yè)從幾百家變成幾家，活下來的只能是英雄。我希望把一本商業(yè)書做成一件嚴肅的事情，無非是不想辜負這么多年來給予我許多無私幫助的人。當春天再次來臨的時候，我們的身體也會好起來。一個偶然的機會，我與臧云鵬先生一見如故，當即 敲定委托出版計劃。需要在此鄭重聲明的是，這不是一本關于中興歷史的書，只是對中興歷史進程提供一個個人視角。 最后，我要感謝我的親人，親情的力量給了我一直堅持奮斗的理由。 米 周 20xx 年 1 月 18 日于北京 第二卷 思科新對手 第 1 章“冬天”里的春天 錢伯斯與“ ZTE 20xx 年 9 月 10 日，全球最大的通信設備制造商思科系統(tǒng)公司 (以下簡稱“思科” )，與華為之間的知識產權官司和解之后，在美國紐約舉行的花旗美邦技術會議上， 其首席執(zhí)行官錢伯斯先生，這位過去一直鮮逢對手、甚至有些“目空一切”的“互聯(lián)網福音傳播者”，對思科未來5 年的競爭狀況進行了一番重新審視： 隨著亞洲國家技術開發(fā)力度的增加，思科在今后 5 年內的 12 個主要競爭對手將有一半來自亞洲。不像任正非常常押注于先進的 技術，不惜傾全力“豪賭” 3G，侯為貴的目光則一刻不停地專注在技術與市場的結合點上。在高風險的技術之都 —— 硅谷，錢伯斯始終將“穩(wěn)健為王”當作永續(xù)經營的格言。但是這一預言僅僅保持了不到 1 20xx 年上半年，中國通信產業(yè)以改革、重組為動力，加快網絡建設、改善服務質量，經歷了 1999 年的短暫調整之后重新步入了快速發(fā)展時期。 20xx 年也被中興列為“速度年”。接著，原計劃的大規(guī)模招聘大量縮減。 中興、華為卻沒有“過冬”的跡象， 20xx 年，中興通訊的增幅高達 %。任正非甚至不得不宣布大規(guī)模裁員，大約有 3000 人左右離開了華為。 20xx 年，中興被業(yè)界評為中國通信業(yè)成長最快的公司，連錢伯斯也稱贊其取得了卓越成效。 —— 編者注）瑞士銀行將中興通訊列為重點購入對象。中興在內地 A 股的股價也受到利好刺激， 12 月 3 日公布 H 股股價的當日，便上漲 1％，而自從 20xx 年 7 月中興通訊重新啟動 H 股發(fā)行計劃以來，該公司 A 股股價漲幅已經超過 35％。人們沉浸在電信運營商和設備廠商編織的美麗設想中：目前尚無法在窄帶網上實現(xiàn)的視頻點播、網上遠程醫(yī)療、實時視頻會議等將在寬帶網上美夢成 真，并將在通信、商務、娛樂等領域催生出龐大的市 從 1999 年開始，電信大鱷們又多了一項新的“嗜好” —— 投資購買 3G 牌照，在 3G 領域投下重注。華為的 3G 研發(fā)從 1995 年底就已經開始，重點是國際主流標準 WCDMA，從 1998 年開始進行商用系統(tǒng)研發(fā)，截止到 20xx 年 9 月，累計投入資金超過 40 億元，投入研發(fā)人員 3500 多人。在國家組織的測試中中興都取得了優(yōu)異的成績，超過許多國際廠家?！毖韵轮猓信d仍將以語音通信為主要 業(yè) 1999 在全球通信寒流來臨的同時， 1999 年 2 月，中國電信歷史上最大的一次電信重組發(fā)生了，信息產業(yè)部決定將原郵電部經營的電信資產中國電信分為三部分，即新中國電信、中國移動和中國衛(wèi)星公司。另外，通信制造行業(yè)競爭進一步加劇，部分國外廠商以遠低于成本的價格進行銷售，原有交換機和接入產品的利潤越來越薄，市場空間越來 盡管對市場可能出現(xiàn)的不利局面已有所準備，但在 1999 年，中興還是感受到了來自外部和內部的巨大挑戰(zhàn)。正