【正文】 的物流方案介紹 第一節(jié)、海爾在物流改革前的情況回顧 海爾創(chuàng)立于 1984 年，經(jīng)過十九年的艱苦奮斗和卓越創(chuàng)新，從一個瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為在國內(nèi)外享有較高美譽(yù)的跨國企業(yè)。研究海爾物流的成功經(jīng)驗和 TCL 的物流發(fā)展戰(zhàn)略，透視家電企業(yè)物流發(fā)展模式。本人九八年畢業(yè)后就職于海爾集團(tuán)公司，有幸見證并參與其流程再造，是物流配送中心管理者之一，是海爾集團(tuán)物流配送中心第一批物流經(jīng)理，先后組建并成功運(yùn)作了長沙物流配送中心、整頓太原物流配送中心運(yùn)作，在分撥物流全國配送中心返向物流規(guī)劃設(shè)計 者之一、對外第三方業(yè)務(wù)拓展推動者之一，成為國內(nèi)第一批從事企業(yè)物流專職人員，并實現(xiàn)了從企業(yè)物流管理向物流企業(yè)的運(yùn)作的實踐轉(zhuǎn)變。海爾對物流的認(rèn)識可以說是國內(nèi)家電行業(yè)中分析最透徹，也是準(zhǔn)備最充分的第一家企業(yè)，許多報紙上稱為：海爾 —— 中國 現(xiàn)代物流的覺醒者。研究物流對我國家電業(yè)的競爭定位和戰(zhàn)略目標(biāo)以及如何識別并培育 企業(yè)新的核心競爭力和企業(yè)物流競爭戰(zhàn)略實施的研究。 全文分為三個部分，各部分的主要內(nèi)容如下： 第一部分是導(dǎo)論，介紹本文的選題背景、選題意義、研究思路和研究方法。文章以國內(nèi)著名家電制造商 海爾在現(xiàn)代物流改革的思路、取得的成果和 TCL 在物流改革中的實踐為背景，運(yùn)用產(chǎn)業(yè)組織、戰(zhàn)略經(jīng)營和企業(yè)能力等經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)的基本理論，分析我國著名家電企業(yè)在新一輪的物流改革方面的成功經(jīng)驗，探討物流在中國制造企業(yè)的競爭定位和戰(zhàn)略目標(biāo)，識別企業(yè)的核心競爭力，提出增強(qiáng)企業(yè)在爭取物流競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略選擇?？v觀海爾與 TCL 的物流運(yùn)作 看家電企業(yè)的物流發(fā)展模式 王學(xué)儒 （中國物流師） 20xx 年 04 月 15 日 摘要： 隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢增強(qiáng)和中國加入 WTO，我國制造業(yè)面臨著與外資的直接較量，家電業(yè)尤為突出。 文章認(rèn)為，我國家電制造企業(yè)與資金雄厚的國際家電巨頭相比我們的優(yōu)勢是勞動力成本較為低廉、運(yùn)作國內(nèi)市場的經(jīng)驗豐富。第二部分是分析我國家電企業(yè)海爾和 TCL 的物流運(yùn)作方案和實踐經(jīng)驗。在前面物流模式分析的基礎(chǔ)上，提出提高我國企業(yè)競爭力的競爭戰(zhàn)略、實現(xiàn)途徑，分析物流企業(yè)的參與企業(yè)物流改造機(jī)會和發(fā)展前景。海爾要做的物流是一個從源頭做起的、包括了供應(yīng)鏈過程的現(xiàn)代物流，為此從一九九八年流程再造開始著手為物流運(yùn)作進(jìn)行管理流程上的準(zhǔn)備。 二○○二年六月應(yīng)邀來到 TCL，負(fù)責(zé) TCL物流試點(diǎn)規(guī)劃，起草并參與制定了 TCL－ 20xx 年度物流政策規(guī)劃。從家電企業(yè)流程改造 對物流的需求看物流企業(yè)的發(fā)展機(jī)會，分析流程再造給企業(yè)創(chuàng)造的可觀效益。由于傳統(tǒng)物流在企業(yè)里割裂為多個部門管理，涉及到企業(yè)的方方面面，而現(xiàn)代物流則是一項系統(tǒng)管理工程，要進(jìn)行現(xiàn)代物流管理，就必須對 企業(yè)進(jìn)行流程再造，整合物流所有環(huán)節(jié)。對企業(yè)來說，它雖然非常必要，但是非常非常痛苦和艱巨。 2，物流、商流、信息流和資金流的結(jié)合不夠緊密，主要表現(xiàn)在：銷售及服務(wù)是整個集團(tuán)運(yùn)作較成功的部門，但物流成本比較高；庫存控制尚未達(dá)到最佳狀態(tài)，供方供貨周期長，驗貨時間也較長，從而造成庫存量比較大；各部門采用局部的計算機(jī)管理，尚未統(tǒng)一采用 ERP系統(tǒng)，信息共享速較差。除此之外，海爾對物流有自己獨(dú)到的理解。如果沒有定單，現(xiàn)代企業(yè)就不可能運(yùn)作。還有，整個世界上的企業(yè)，都在搞現(xiàn)代物流，你如果不搞，就沒法同國際化的大企業(yè)對話，最后也只有停頓下來，也只有死亡。成立了物流推進(jìn)本部、商流推進(jìn)本部、海外推進(jìn)本部與資金流推進(jìn)本部。其中采購事業(yè)部負(fù)責(zé)供應(yīng)商資源的管理，采購成本的降低與戰(zhàn)略采購物資的采購；配送事業(yè)部負(fù)責(zé)按定單將物資入庫，并 JIT 配送至工位；儲運(yùn)事業(yè)部負(fù)責(zé)將成品分撥配送至最終用戶。 為定單而采購，消滅庫存 海爾物流每年的采購額達(dá)到數(shù)百億元，所有的物資是按定單采購。 JIT（ just in time）速度實現(xiàn)同步流程 由于先進(jìn)物流技術(shù)和計算機(jī)信息管理的應(yīng)用，海爾物流通過 3 個 JIT（即 JIT 采購、 JIT 配送和 JIT 分撥物流）來實現(xiàn)同步流程。物流的標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化運(yùn)作提高了運(yùn)作效率，實現(xiàn)了零缺陷。 第二章： TCL 物流改革分析 TCL 為什么要搞物流？ TCL 集團(tuán)的核心產(chǎn)品之一是彩電，連年的價格競爭，使得彩電行業(yè)的利潤在迅速下滑， TCL也不例外。物流管理部以彩電和視盤機(jī)為物流試點(diǎn)對象，全面規(guī)劃設(shè)計區(qū)域配送、倉儲運(yùn)作流程，負(fù)責(zé)區(qū)域物流試點(diǎn)、成功經(jīng)驗的推廣和多元產(chǎn)品的物流運(yùn)作流程設(shè)計；對試點(diǎn)改革的結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。 TCL 物流改革項目的描述 物流改革項目：根據(jù)銷售公司“三通道，三平臺”戰(zhàn)略規(guī)劃，站在產(chǎn)銷一體化的角度，通過一體化物流信息平臺的建設(shè)和新的物流模式的建立，提高物流運(yùn)作效率及服務(wù)水平、降低物流總成本，為各產(chǎn)業(yè)群在同行業(yè)建立競爭優(yōu)勢提供強(qiáng)有力的物流支持。 TCL 比較早地把互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)引入到企業(yè)內(nèi)部管理，引 入到物流管理中。這個系統(tǒng)嚴(yán)格來講不是實時的，但是可以說是每天都會更新，在每天 10 點(diǎn)以前，公司就能對前一天全國市場的銷售情況、庫存情況、主要競爭對手的銷售情況、財務(wù)情況有個了解，對整個市場的情況有個實時的判斷。 第三章：兩企業(yè)的 物流發(fā)展差異分析 上述是分析我國兩大著名家電企業(yè)海爾和 TCL 的物流運(yùn)作方案和實踐經(jīng)驗，著重從企業(yè)的發(fā)展背景和長遠(yuǎn)規(guī)劃分析、介紹物流在兩個企業(yè)發(fā)展中的定位、運(yùn)作思路、物流在企業(yè)中的發(fā)展前景及競爭策略因素。 TCL 則是一點(diǎn)帶面，穩(wěn)扎穩(wěn)打。采取的是集權(quán)制，準(zhǔn)軍事化管理 ，強(qiáng)調(diào)的是服從和執(zhí)行。海爾物流采取的是在自建物流網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上的局部小外包，海爾利用集團(tuán)的配送資源，同國家郵政 總局、中遠(yuǎn)集團(tuán)、和黃天白，以及歐洲等專業(yè)物流公司合作，完成運(yùn)輸環(huán)節(jié)，目前海爾國內(nèi)可調(diào)配車輛已達(dá)16000 輛以上（其中海爾擁有 200 輛車）。建成了國內(nèi)一流，并達(dá)到國際先進(jìn)水平物流運(yùn)作平臺，奠定了海爾一體化物流堅實的基礎(chǔ)?？偛亢头止揪仃囀綄崿F(xiàn)對物流網(wǎng)絡(luò)的管理。但這已經(jīng)是最好的成效。誰能更快速更有效更經(jīng)濟(jì)地完成物流環(huán)節(jié)，誰就在競爭中占有先機(jī)。物流行業(yè)較強(qiáng)的針對性，服務(wù)客戶的不同使安得 潤物細(xì)無聲 。20xx 年 1 月美的集團(tuán)通過控股成立了安得物流公司，把物流業(yè)務(wù)剝離出來。有別于安得模式的是