【正文】 長期目標(biāo)的計(jì)劃期一般是三至十年 ， 是公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的基本出發(fā)點(diǎn) ， 并以市場占有率 、 投資收益率與股票價(jià)格等手段來衡量企業(yè)戰(zhàn)略的最終的有效性 。 戰(zhàn)略目標(biāo) 德魯克對(duì)企業(yè)目標(biāo)作了恰如其分的概括：“各項(xiàng)目標(biāo)必須從‘我們的企業(yè)是什么，它將會(huì)是什么，它應(yīng)該是什么’引導(dǎo)出來。如果公司的業(yè)務(wù)使命不但清晰地表述了現(xiàn)在的業(yè)務(wù) ， 而且闡明了公司的前進(jìn)方向和公司未來的業(yè)務(wù)范圍 ， 那么公司的業(yè)務(wù)使命和公司的戰(zhàn)略展望就合二為一了 。 海信公司在這樣的經(jīng)營哲學(xué)指導(dǎo)下 ， 實(shí)施 “ 穩(wěn)健的財(cái)務(wù)制度 ” ， 資金周轉(zhuǎn)速度提高 40%， 杜絕庫存沉淀 ， 7年來 ， 產(chǎn)值擴(kuò)大 25倍 ， 利潤增長 30倍 。 經(jīng)營哲學(xué) 80年代初，沃爾瑪花 4億美元買衛(wèi)星，“衛(wèi)星賣雞蛋”，截止 90年代初，沃爾瑪在電腦和衛(wèi)星通信系統(tǒng)上的投資達(dá) 7億美元。 德成興業(yè)：牢牢鞏固海淀市場；全面開發(fā)北京市場；分期進(jìn)入華北市場；以點(diǎn)進(jìn)入典型城市 。燕京啤酒：牢牢鞏固北京市場；逐步擴(kuò)大華北市場；全面開發(fā)全國市場；分期進(jìn)入國際市場 。 產(chǎn)品 、 服務(wù)定位 ： 經(jīng)營哲學(xué)主要通過企業(yè)對(duì)利益相關(guān)者的態(tài)度、企業(yè)提倡的共同價(jià)值觀、政策和目標(biāo)以及管理風(fēng)格等方面體現(xiàn)出來。美國學(xué)者德魯克 (Peter F. Drucker)認(rèn)為，提出“企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么”，也就等價(jià)于提出了“企業(yè)的宗旨是什么”。 特別是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)目的 。 企業(yè)的使命、戰(zhàn)略展望與目標(biāo) 企業(yè)的使命 他將戰(zhàn)略定義為“ 一系列或整套的決策或行動(dòng)方式 ” ， 這套方式包括刻意安排的 （ 或計(jì)劃性 ） 戰(zhàn)略和任何臨時(shí)出現(xiàn)的 （ 或非計(jì)劃性 ） 戰(zhàn)略 。他認(rèn)為， “ ?? 戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點(diǎn)與公司為達(dá)到它們而尋求的途徑的結(jié)合物” （ 1980）。 企業(yè)戰(zhàn)略的定義 企業(yè)的使命 、 戰(zhàn)略展望與目標(biāo) 波特的定義概括了六十年代和七十年代對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的普遍認(rèn)識(shí)。 從本質(zhì)區(qū)別看 ， 現(xiàn)代概念更強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略的另一方面屬性 —— 應(yīng)變性 、 競爭性和風(fēng)險(xiǎn)性 。 目的 企業(yè)的生存 、 發(fā)展 、 獲利等三個(gè)經(jīng)濟(jì)目的決定著企業(yè)的戰(zhàn)略方向 。企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍應(yīng)包括企業(yè)的產(chǎn)品（或服務(wù)）、顧客對(duì)象、市場和技術(shù)幾個(gè)方面。 企業(yè)目的 我國首都鋼鐵公司近年來將其非鋼產(chǎn)業(yè)部分的發(fā)展超過主業(yè)部分，特別是大大提高非鋼產(chǎn)業(yè)中高科技產(chǎn)業(yè)的比重。 深圳萬佳超市在沃爾瑪進(jìn)入后及時(shí)調(diào)整顧客對(duì)象。 技術(shù) ： 高科技的運(yùn)用使一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)出現(xiàn)了驚人的發(fā)展，它不僅使管理者隨時(shí)控制進(jìn)貨和出貨，降低成本，讓自己的每一塊美元以最快的速度繁殖生息，而且它帶來了傳統(tǒng)行業(yè)管理理念的全新變革。 美國通用電器的“數(shù)一數(shù)二原則”。 換言之 ， 公司的戰(zhàn)略展望和公司定位于未來的公司業(yè)務(wù)使命是一回事 。它們不是一種抽象，而是行動(dòng)的承諾，借以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命；它們也是一種用以衡量工作成績的標(biāo)準(zhǔn)。 財(cái)務(wù)目標(biāo) 年度目標(biāo) 這是指企業(yè)實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的年度作業(yè)目標(biāo) ， 是戰(zhàn)略實(shí)施中的一種必要手段 。公司戰(zhàn)略目標(biāo) 20232023年 ， 起步階段 ， 以房地產(chǎn)專業(yè)化經(jīng)營為主 ，做精現(xiàn)有業(yè)務(wù) ， 打造 “ 德成 ” 公司和 “ 百旺 ” 產(chǎn)品品牌；同時(shí) ， 借辦奧契機(jī) ， 運(yùn)用?？平ㄍ恋刭Y源和資金優(yōu)勢 ， 在北京開發(fā)新項(xiàng)目 ， 成為北京房地產(chǎn)界的知名企業(yè) 。 公司財(cái)務(wù)目標(biāo) 北京北方尼奧普蘭客車股份有限公司 宗旨與目標(biāo) 公司將在發(fā)展中不斷完善產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu) 、 組織體制和內(nèi)部管理系統(tǒng) ， 構(gòu)建開拓 、 進(jìn)取 、 高效 、 拼搏的企業(yè)文化 ， 力爭用 5年左右時(shí)間 ， 發(fā)展成為以高檔豪華大客車為龍頭 ， 以中高檔系列客車及低地板公交客車為兩輪 ， 建造多種車輛制造平臺(tái) ， 形成產(chǎn)品多品種 、 寬系列 、 跨地區(qū) ，集資本運(yùn)營 、 產(chǎn)品經(jīng)營 、 高科技投資于一體的、 充分適應(yīng)市場競爭的企業(yè)集團(tuán) 。 20232023年 ， 發(fā)展創(chuàng)新階段 ， 在高速公路豪華大客車業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上 ， 確立 “ 一業(yè) （ 高速公路豪華大客車業(yè)務(wù) ） 為主 ， 兩輪 （ 低地板公交客車、 中高檔系列客車 ） 并進(jìn) ” 的發(fā)展模式 ， 使企業(yè)做大做強(qiáng) ， 實(shí)現(xiàn)資本運(yùn)營 、 高科技投資收益占總收益 **%左右 ， 成為國內(nèi)具有絕對(duì)競爭力的客車龍頭企業(yè) 。 首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)到 2023年的奮斗目標(biāo) 立足北京 、 服務(wù)北京、面向全國、融入世界，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，把學(xué)校建設(shè)成為現(xiàn)代化、多科性、特色鮮明、基礎(chǔ)扎實(shí)、在國內(nèi)同類院校中具有一流水平的財(cái)經(jīng)類大學(xué)。 它反映出企業(yè)目前與其外部環(huán)境相互作用的程度，也可以反映出企業(yè)計(jì)劃與外部環(huán)境發(fā)生作用的要求。 經(jīng)營范圍案例 2023年 1月 ， 深圳南油集團(tuán)將其優(yōu)質(zhì)資產(chǎn) — 六家加油站業(yè)務(wù)高價(jià)賣給中石化 ， 重點(diǎn)發(fā)展其更具優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè) — 港口物流和房地產(chǎn) 。 跨國公司近年來的戰(zhàn)略調(diào)整：歸核化 ， 回歸核心主業(yè) ， 在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中占據(jù)最具優(yōu)勢的環(huán)節(jié) ， 其他環(huán)節(jié)與供應(yīng)者 、 購買者結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟 。 以生產(chǎn)農(nóng)機(jī)為主的山東時(shí)風(fēng)公司在山東福田公司開拓新的經(jīng)營范圍 ， 進(jìn)入輕卡 、 轎車領(lǐng)域時(shí) ， 考慮到自身資源配置現(xiàn)狀 ， 認(rèn)為自己在單缸發(fā)動(dòng)機(jī)方面具有優(yōu)勢 ， 沒有盲目跟著走 ， 當(dāng)福田公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時(shí) ， 時(shí)風(fēng)公司抓住機(jī)遇 ，成為中國農(nóng)機(jī)行業(yè)中的龍頭老大 。 1997年 ， 中遠(yuǎn)的一次重大戰(zhàn)略決策存在的問題 。 波特在 1980年提出企業(yè)的“基本競爭戰(zhàn)略”，主要的基礎(chǔ)是兩種競爭優(yōu)勢：一是差異化優(yōu)勢；另一是成本領(lǐng)先優(yōu)勢。 典型的例子是質(zhì)量 。明顯的例子是對(duì)于顏色，另一個(gè)例子是對(duì)于地點(diǎn)。 資源配置 案例 協(xié)同作用 協(xié)同作用是指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果。 協(xié)同作用案例 企業(yè)戰(zhàn)略的管理 戰(zhàn)略管理過程 企業(yè)使命與目標(biāo) 評(píng)估戰(zhàn)略方案 戰(zhàn)略控制 戰(zhàn)略分析的主要方法 產(chǎn)業(yè)演變 市場需求分析 SWOT 結(jié)構(gòu)性障礙 行為性障礙 兩種替代概念 產(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專用性程度 。 信息掌握的程度 。 伯川德模型 。 縱向聯(lián)系是指核心產(chǎn)業(yè)與支持產(chǎn)業(yè)部門之間的典型關(guān)系 ， 而橫向聯(lián)系是指核心產(chǎn)業(yè)部門與在技術(shù)市場上有互補(bǔ)關(guān)系的產(chǎn)業(yè)部門之間的聯(lián)系 。 北京的人才教育科技優(yōu)勢在一些領(lǐng)域中未能造就北京企業(yè)的技術(shù)開發(fā)優(yōu)勢 。 商務(wù)成本不應(yīng)成為制約北京制造業(yè)發(fā)展的主要障礙 。 事實(shí)上 ， 全球化移去了人為的貿(mào)易和投資壁壘 ， 使傳統(tǒng)投入要素的產(chǎn)地變得不再重要 ， 競爭力的大小也不再由先天承繼的自然條件所決定 ， 公司因此也沒有必要設(shè)立在原料或者低成本的勞動(dòng)力市場附近 ， 而應(yīng)該選擇有利于生產(chǎn)率增長的地域 。 如果產(chǎn)業(yè)中所有的公司基本認(rèn)同了相同的戰(zhàn)略 ， 則該產(chǎn)業(yè)中就只有一個(gè)戰(zhàn)略群體；就另一極端而言 ， 每一個(gè)公司也可能成為一個(gè)不同的戰(zhàn)略群體 。 它有助于了解戰(zhàn)略群體內(nèi)企業(yè)競爭的主要著眼點(diǎn) 。公司戰(zhàn)略的定位 工業(yè)結(jié)構(gòu)的重工業(yè)化 —— 霍夫曼 (Hoffmann,W.)定理 所以，當(dāng)前北京市決不是要不要發(fā)展工業(yè)、要不要發(fā)展制造業(yè)的問題，而是要根據(jù)北京市作為首都的特點(diǎn)和建設(shè)現(xiàn)代化國際大都市的要求，發(fā)展何種類型的工業(yè)和制造業(yè)的問題。 企業(yè)層次循環(huán)圈：：結(jié)點(diǎn)企業(yè)的綠色制造模式 價(jià)值鏈分析 原料 供應(yīng) 生產(chǎn) 加工 成品 儲(chǔ)運(yùn) 市場 營銷 服務(wù) 采 購 技術(shù)開發(fā) 人力資源管理 公司基礎(chǔ)設(shè)施 利 潤 利 潤 支 持 活 動(dòng) 基 本 活 動(dòng) 價(jià)值鏈分析： 明確價(jià)值系統(tǒng)內(nèi)各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系 。由此在西方管理學(xué)界掀起關(guān)于核心競爭力的研究與討論的高潮，對(duì)企業(yè)界也造成很大影響，作為競爭優(yōu)勢的源泉，企業(yè)獨(dú)特的資源與能力日益受到人們的關(guān)注，“核心能力”、“核心業(yè)務(wù)”也成為流行的術(shù)語。 企業(yè)的核心能力 何謂核心競爭力？簡單地說，就是企業(yè)在經(jīng)營過程中不易被競爭對(duì)手效仿的、能帶來經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的獨(dú)特的能力。 貝贊可（ David Besanko）等在《公司戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)學(xué)》中指出，普雷哈拉德與哈梅爾所提出的“ core petence”的概念強(qiáng)調(diào)的是“ capabilities”；也有些學(xué)者則認(rèn)為，二者是兩個(gè)層次的概念，美國學(xué)者亞歷克斯 美國大企業(yè) 20世紀(jì) 50年代起施行的多元化戰(zhàn)略在 70年代達(dá)到高峰， 80年代進(jìn)入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換期， 90年代多數(shù)企業(yè)實(shí)施歸核化（ Refocusing）戰(zhàn)略。 波士頓矩陣 市場增長率 相對(duì)市場份額 10% 明星 問題 現(xiàn)金牛 瘦狗 市場增長率＝（當(dāng)年市場容量－上年市場容量） /上年市場容量 相對(duì)市場占有率＝本企業(yè)某業(yè)務(wù)的市場份額 /該業(yè)務(wù)中最大競爭對(duì)手的市場份額 SWOT分析 SWOT分析法 ， 是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素 ， 進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià) ，從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的方法 。 個(gè)人素質(zhì)與影響 撤退戰(zhàn)略 國際化經(jīng)營戰(zhàn)略 發(fā)展戰(zhàn)略 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)充分利用外部環(huán)境的機(jī)會(huì) ，充分發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢資源 ， 以求得企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級(jí)的方向發(fā)展 。 內(nèi)部發(fā)展 縱向一體化（煉鋼廠 A 與采礦或軋鋼） 獲得協(xié)同效果 對(duì)被購并企業(yè)的要求 中國啤酒企業(yè)的市場開發(fā) 新疆石河子墾區(qū)電視臺(tái)。 購并動(dòng)機(jī)分析（三） 減少競爭，增強(qiáng)對(duì)市場的控制力（案例） 2023年“華潤”啤酒購并四川“藍(lán)劍”。（北京叉車總廠購并北京“二通”） 購并原則分析（二） 對(duì)被購并企業(yè)的要求 被收購企業(yè)的產(chǎn)品、市場是否符合收購企業(yè)的發(fā)展方向 。 購并原則分析（三） 對(duì)購并企業(yè)自身的要求 購并企業(yè)是否有能力發(fā)揚(yáng)被收購企業(yè)的優(yōu)勢、克服被購并企業(yè)的弱點(diǎn)，也是保證購并成功的關(guān)鍵因素之一。 菲利浦 新的協(xié)同問題可能發(fā)生在多個(gè)方面，但最難以對(duì)付的，是與人相關(guān)的兩個(gè)方面 —— 企業(yè)文化的融合與利益相關(guān)者利益再分配問題。1998 年世界最著名的汽車公司梅塞德斯 漢迪（ Charles Handy）對(duì)企業(yè)文化從理論上做過分類：權(quán)力導(dǎo)向型、角色導(dǎo)向型、任務(wù)導(dǎo)向型和人員導(dǎo)向型。 產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀況，結(jié)構(gòu)性障礙還沒有完全建立起來。 企業(yè)有能力克服結(jié)構(gòu)性壁壘與行為性障礙，或者企業(yè)克服障礙的代價(jià)小于企業(yè)進(jìn)入后的收益。如果內(nèi)部發(fā)展能夠改善銷售渠道、公司形象、威脅防御等，從而對(duì)進(jìn)入者的現(xiàn)有業(yè)務(wù)具有有利的影響，那么，即使新業(yè)務(wù)僅僅獲取平均回報(bào)，從公司整體考慮，進(jìn)入也是可行的。 困難 撤退戰(zhàn)略的原因 主動(dòng)原因 企業(yè)失去競爭優(yōu)勢 撤退戰(zhàn)略的方式 重新定位或調(diào)整現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù) 。 管理層與杠桿收購 對(duì)企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況的判斷 （ 2）分析產(chǎn)品或者單位的當(dāng)前市場狀況，以及競爭優(yōu)勢的機(jī)會(huì)。 （ 6）關(guān)于成本問題。 （ 10） 尋找合適的買主 。 退出成本 基本競爭戰(zhàn)略 波特的基本競爭戰(zhàn)略 競爭定位： P198表 61 要素成本 。交易的組織形式 。與產(chǎn)品銷售或交貨相關(guān)的特性 。 顧客需求從注重價(jià)格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象，使得企業(yè)原有的優(yōu)勢變?yōu)榱觿荨? 市場需求發(fā)生變化，購買者需要的產(chǎn)品差異化程度下降，使企業(yè)失去競爭優(yōu)