【正文】 吃驚，長期以來一直保持 20%的增長率。 萊卡的目標客戶是眾多的服裝生產(chǎn)商，傳統(tǒng)觀念告訴我們應該拿著樣品去各個廠家推銷。而且這種利潤的區(qū)分是動態(tài)的，有時候還需要決策者有一些前瞻性的眼光。城西的 MIKE 可能就要多花錢才能吃到 Pizza,沒錯 是這樣，誰讓他讓公司虧損呢？ 很多企業(yè)拿銷量指標來衡量大小客戶，這種做法往往把部分高利潤客戶拒之門外。這里我們采用的是收益減成本法則，簡單說就是利潤區(qū)隔。 “什么？走路 3分鐘就到，卻要加這么多錢？我要是多訂呢 ”“對不起這是規(guī)定，無論你訂多少量住在什么地方。 40%以上的小客戶毫無價值，真正有意義的也就是 20%。這就使的兩大巨頭在壓榨承包商時占了很大優(yōu)勢。站在舞臺前沿的是光鮮的大公司合并，而真正蓬勃發(fā)展的是中小企業(yè)。大客戶帶來了 “名氣 ”和 “規(guī)模 ”就注定在利潤方面往往要差一點。想一想，傳真紙，新年宴會，咖啡機總有些什么你可以為他服務。沒有，就去創(chuàng)造它！有一個本地4A廣告公司曾經(jīng)給我流下了深刻印象。上海 APEC會議期間， APEC成員領導人服裝秀 中國唐裝曾給世人留下了很多的猜測和懸念。 10萬的訂單可能采購主管當場就能拍板，100 萬呢，經(jīng)過部門經(jīng)理批準，總監(jiān)簽字，到總經(jīng)理那里可能還需要研究研究。把 “繡球 ”拋給一兩個人，可能他們還真沒接著；把 “繡球 ”往人群里 “砸 ”，總能抓住一兩個。 創(chuàng)造誠信體驗機會 開發(fā)過新客戶的銷售人員都知道，合作的最大障礙不是質量也不是價格，而是相互的信任。原因很簡單，你的對手也在使用同樣的工具 ,鎖定的也是這些客戶。 從 “小 ”開始 ，發(fā)現(xiàn)潛在客戶 大客戶、大訂單的爭奪讓我們 “頭破血流 ”，結果呢？銷量可能越來越大，但利潤卻越來越少。然而，時至今日，我們都知道，如果員工、供應商和經(jīng)銷商拿到的錢愈多，他們便會愈賣力，最后會使得市場大餅變得更大，許多最賺錢的公司對于合伙人都很大方。 ”全錄的董事長兼 CEO保羅 新經(jīng)濟環(huán)境下，競爭將不是存在于企業(yè)之間，而是存在于合作網(wǎng)絡之間，能夠建立起良好的合作網(wǎng)絡的企業(yè)會從中大大獲益。 三、合作網(wǎng)絡 市場的第三個推動要素是合作網(wǎng)絡，通用汽車、福特汽車、通用電器和標準石油等工業(yè)時代的企業(yè)巨人都開展了大規(guī)模的垂直整合。 5．同時涉足 “市集 ”和 “市場空間 ” 今天，多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認識到建立網(wǎng)站所帶來的優(yōu)勢。與傳統(tǒng)的職能部門相比較，流程所包含的范圍較大且更為重要；此外，流程還可以傳遞出顧客所重視的信息。 4．以管理各種流程的跨職能部門來經(jīng)營企業(yè) 數(shù)百年來，企業(yè)都是通過各個不同的職能部門來執(zhí)行企業(yè)的各項活動，這種專業(yè)化的分工雖然可以達到較高的部門運作效率，卻 也容易造成部門之間的溝通協(xié)調(diào)不暢、權力沖突等現(xiàn)象。 3．不斷創(chuàng)造出新 的競爭優(yōu)勢 著名戰(zhàn)略大師、哈佛商學院終生教授邁克爾 亨利 在傳統(tǒng)的經(jīng)濟體系中，大部分公司都經(jīng)營著三個方面的業(yè)務：產(chǎn)品創(chuàng)新及商業(yè)化、顧客關系及營運和基礎架構。 在新經(jīng)濟中，企業(yè)的競爭優(yōu)勢更多地來自于自關系資本，而較少來自于傳統(tǒng)的實體資本，企業(yè)應設法增加每位顧客的業(yè)務量（顧客占有率），并且至少要把它放在與市場占有率同等重要的地位。 4．以營銷計分卡來發(fā)展并管理企業(yè) 最高管理層通常通過財務計分卡 ——損益表和資產(chǎn)負債表來引導企業(yè)的方向，但企業(yè)的績效往往是企業(yè)市場活動的結果。舉例來說，有許多人可能希望不通過汽車經(jīng)銷商來購買汽車，而通過大型目錄郵購的方式來進行購買 ——如同訂購一臺戴爾電腦一樣進行購買。為了盡快成交，許多銷售人員常常會言過其實。李（ Sarah Lee，生產(chǎn)莎莉雪藏蛋糕的公司）則將許多生產(chǎn)流程外包了出去。 由此，我們看到了塑造今日市場的三大關鍵要素：顧客價值、核心能力及合作網(wǎng)絡（詳見下表）。塑造市場的三大要素 在新經(jīng)濟中，每一種行業(yè)都包含兩種市場：實體市場和虛擬市場。 在新經(jīng)濟環(huán)境下掌握價值流的推動要素 一、顧客價值 環(huán)境的巨變已經(jīng)戲劇性地改變了企業(yè)的經(jīng)營哲學，企業(yè)從 “以產(chǎn)品為中心 ”開始轉變?yōu)椤耙灶櫩蜑橹行?”。企業(yè)不再認為顧客只會購買其中一項產(chǎn) 品，相反，企業(yè)正建立產(chǎn)品線來交叉出售多種產(chǎn)品給目前的顧客。但這種戰(zhàn)術往往會導致顧客失望、顧客流失率增加及高昂的新顧客開發(fā)成本。然而，汽車公司卻在經(jīng)銷方面大量投資，此舉會妨礙汽車生產(chǎn)企業(yè)建立起自己的直銷管道。企業(yè)如果夠聰明，就應該準備一份 “營銷計分卡 ”來追蹤那些以市場為基礎的變量，如心理占有率、顧客滿意度、顧客折流失率、及其他關于挑戰(zhàn)和機會的衡量指標。市場占有率高并不代表企業(yè)擁有很多忠實的顧客，事實上，企業(yè)極有可能在維系市場占有率的同時犧牲或替換了相當大百分比的顧客。而在新經(jīng)濟環(huán)境下，每種業(yè)務都有不同的情況，每一種情況都需要不同的技術。福特時代 ——想擁有并執(zhí)行所有汽車制造流程（包括制造輪胎、座椅和玻璃） ——已經(jīng)結束，現(xiàn)在，企業(yè)應把把非核心的活動交給更具執(zhí)行效率的外包廠商處理。波特教授極力主張：企業(yè)應創(chuàng)造持續(xù)的競爭優(yōu)勢。在邁克爾 流程的例子包括：新產(chǎn)品的開發(fā)流程、訂貨付款流程及增加并維系顧客的流程。網(wǎng)站能提供有關該公司的信息，并有助于推廣自己的產(chǎn)品和服務，有些公司甚至把網(wǎng)站變成直銷的管道。由于建立、維系企業(yè)本身業(yè)務以外的交易所需的成本很高，因此，各企業(yè)都在設法在同一體系的價值鏈中尋求聯(lián)結不同的要素，橫跨內(nèi)部供應鏈的成本往往要比向外尋求供應商低一些。 1．以平衡各利益相關者的利益為核心 企業(yè)存在的目的是為了滿足股東的利益，但企業(yè)正逐漸認知到：企業(yè)要為股東創(chuàng)造收益，首先要充分滿足利益相關者的需求。阿拉 爾主張：“假如你讓你的顧客、員工和合伙人都感到滿意的話，利益自然會滾滾而來 ”。 3．只與較少的供應商往來，并把他們變成自己的合作伙伴 傳統(tǒng)上，企業(yè)偏愛于向數(shù)家供應商采購，讓它們相互 競爭，在競爭中從供應商那里獲得讓步并壓低成本。 CRM讓我們建立了一個越來越復雜的客戶信息資料庫。 CRM的理論基礎是 80/20原則，希望通過分析找到創(chuàng)造 80%價值的 20%的生意和客戶。 大客戶一般比較保守對新技術都有一種天生的抵觸感，相反小客戶到是愿意嘗試。這是概率的力量。 “決定過程樹理論 ”（ Decision Tree）告訴我們層次越多信任越被減弱。但是之前上海某大型絲綢服裝廠以訂單量小工藝復雜拒絕接受該訂單。當時他們來參加一個 100萬大型項目的競標，出于各 種原因，到最后他們還是失敗了。一旦發(fā)生 “關系 ”，想擺脫就難了。不相信？去問問那些超級賣場的管理者，賣 “可口可樂 ”和 “飄柔 ”他們掙到錢了嗎？反過來呢，去掉大賣場紛繁蕪雜的各項費用，生產(chǎn)商也是所剩不多。惠普和康柏的合并對臺灣的電腦制造商來說是場災難。 也許會有一大群人站出來訴苦，說小客戶如何數(shù)目巨大，非常分散、飄忽不定、變化無常。 Mckinsey的 Bob Davis建議大家在開始小客戶生意前，先問自己三個問題： “哪一類或哪幾類是有利可圖的小客戶？如何以不花大錢的訴求方式吸引上述小客戶層上門？如何訂定價格策略與建立銷售通路，一方面上述小客戶層感到滿意，另一方面還能賺到合理的利潤 ”。 ”“這么糟糕，那算了 ”這個收費的確是聰明的 Pizza Hut 的經(jīng)理人算出來的，其間考慮到很多因素甚至他們還在虧損。你可會說每個顧客單獨定價太復雜，而且對方可能接受不了。根據(jù)所提供的利潤來區(qū)分客戶的重要程度才能有利于企業(yè)長遠發(fā)展。 然而杜邦卻以服裝商的客戶 消費者為目標告訴他們?nèi)R卡代表 “舒適 ”和 “時尚 ”。用科技來降低銷售成本 思科在全球咨詢網(wǎng)上建立的第一個網(wǎng)站，其內(nèi)容僅為該 公司和產(chǎn)品的介紹。但銷售費用卻下降了一半?？萍家钥蛻魹楸静庞行ЧＳ幸恍﹤€案，從某一角度說明過老顧客對生意的顯著利好，如：老顧客的拜訪成本低，可以縮短談判周期，加速成交；老顧客比新顧客熟悉你，因而更容易接受你的新產(chǎn)品 ，配合你的新舉措；老顧客在自己消費的同時，還會不時給你帶來新顧客等等。 很多人認為，企業(yè)在與新顧客的交易時，需要從零開始，建立認知、打消顧慮、尋求信任、促進成交，總是要付出比老顧客多得多的以上各類成本；而和老顧客的交易則會輕松許多，可以在過去良好往來的基礎上，用更少的成本贏得買賣。并且，由于新老顧客的比例失調(diào)，企業(yè)的政策規(guī)劃、運營習慣常常以老顧客為中心，在一線銷售人員竟然廣泛的存在 “尊老棄幼 ”。以上，等出的結論自然是：留住你的顧客，并把它培 養(yǎng)成老顧客，直至忠誠顧客。 很多時候，我們總是想當然的認 為，顧客像生姜一樣，總是越老越好，他總會源源不斷的給我貢獻銷量、貢獻利潤，而疏忽了他隨之帶來的麻煩和隱藏著的風險。 老顧客選擇你，并不意味喜歡你 你為什么會不時在家門口的附近小店買方便面呢？盡管價錢并不便宜，店主態(tài)度也不友善，商品還有臨近保質期的危險，但你還是走近它，就因為那一刻，你只想要 “方便的買方便面 ”；你的一位老顧客為什么樂此不疲的一天三趟光臨你的賣場？這不能說明他對你的忠誠或偏愛，事實上，吸引他的只是因為，你今天有全市最低價的新貨，以前若干次，他選擇你也僅僅是源于種種低價誘惑，而不是你認為的其他。謹記：老顧客選擇你，并不意味著喜歡你，你要做的，正是留住喜歡的，改變不喜歡的。在這整個銷售過程中，銷售人員扮演一個傳播價值的角色。在這種情形下，筆者開發(fā)了一套價值外的滿意技術，希望能對銷售人員有所借鑒！ 通常，由于有顧客的需求存在，在顧客接觸銷售人員之 前，在他的心里已經(jīng)描述了他所要購買產(chǎn)品的期望，我們稱之為期望值。 顧客成本：指顧客為獲得這種產(chǎn)品所支出的總和，包括貨幣成本，時間成本，精力成本，心理成本等等。滿足最大優(yōu)勢面是顧客滿意的關鍵！ 如果我們把顧客實際可能要得到產(chǎn)品或服務稱為感受值的話，我們可以用如下一個公式來表達顧客的滿意程度（滿意度） 滿意度＝感受值 247。 ２、通過與顧客的接觸 ，通過問題及聆聽等溝通技術驗證和調(diào)整第一步的分析結論 以上可以用一個示意圖描述： 二、針對顧客最大優(yōu)勢面降低顧客期望值 由于顧客的期望值是顧客通過自己的認知習慣結合以往的經(jīng)歷經(jīng)驗和其它信息對現(xiàn)有產(chǎn)品或服務主觀建立的，所以是可以改變的 １、通過說服改變顧客的經(jīng)驗、信息 。 ２、通過改變顧客對某一事物的認知習慣，從而改變顧客的期望值，讓我們看一看下面這段對話。這時如果抓住時機給顧客描繪出另外一個期望值，也可以降低顧客的期望值，這就是我們通常說的 “喊價要高 ”，請看下面這個案例。所以很多企業(yè)或銷售代表總是不斷探索為顧客增值的有效辦 法。 依據(jù)上文的分析，在提高顧客感受值的時候我們必須遵循如下原則 １、不要讓他得不到，也不要讓他太容易得到的原則。因為當它推出送貨服務之初時受到顧客的青睞，但人一多以后，送貨服務就跟不上了，反而造成顧客更大的抱怨 。激勵因素是指那些造成滿意的因素，如果不提供不會引起不滿意，但是提供了則會產(chǎn)生滿意的效果。要做好這一點，企業(yè)必須認清自己提供給顧客的服務哪些是保健因素，哪些是激勵因素。仍然是花大錢辦小事。所以要真正認清顧客的最大優(yōu)勢面，并且努力實現(xiàn)它。而在一般的無機系統(tǒng)與廣義系統(tǒng)，也可改為除了負熵還是負熵，除了負熵還是負熵，“負熵 ”是系統(tǒng)有序進化之源。當然，這種 “利潤 ”也許會以精神的、物質的、間接的、直接的、貨幣的、實物的 …… 各種形式來體現(xiàn)。企業(yè)就是企業(yè)，企業(yè)是為社會創(chuàng)造財富，也為自己掙得利潤的機構。 對企業(yè)而言，可能有太多太多的人都有可能成為你的消費者，但是你的定位必須清楚。任何一個主系統(tǒng)，對它的對象系統(tǒng)，就會像企業(yè)研究客戶一樣來對待它。這就是營銷的辯證法，是狹義營銷的進步。鈔票越多，建立在以德為營銷的基礎上是應該被人們尊敬的，客戶與客體，營銷之祖宗也！ 第三定律：產(chǎn)品 —服務 —主體 狹義營銷的主體一般是產(chǎn)品與服務，當然也有形象、品牌 …… 廣義營銷其輸出的熵流可能是主體，可能是部分熵流，可能是叫聲、動作、炮聲 …… 也可能是顏色、拳頭、飛沙、走石 …… 狹義營銷對產(chǎn)品與服務質量要精益求精，因為產(chǎn)品的特色、功能、價格、技術、工藝 ……是市場制勝的物質營銷；廣義營銷同樣也是對自己的主體、產(chǎn)品、行 動 “精挑細選 ”，知己知彼，有彼有己， “彼 ”者對象也， “己 ”者主體也。主體及產(chǎn)品，乃營銷之基也！營銷之本也！ 第四定律：包裝 —策劃 —傳播 不管任何系統(tǒng)，任何產(chǎn)品，要想以小博大，以弱勝強，少投入大產(chǎn)出，包裝、策劃、傳播是必不可少的。所以，廣義營銷也要找到自己的 “主體產(chǎn)品 ”，要對其進行包裝，包裝完后再策劃武裝，這樣才能進入競爭的戰(zhàn)場。 所以說，任何產(chǎn)品離不開包裝，任何戰(zhàn)爭離不開謀略，任何營銷也離不開策劃，營銷不但是力的較量，更是智的較量。光有實力是不行的。包裝、策劃、傳播 … …乃營銷之手也！ 第五定律：苦水 —淚水 —汗水 任何事業(yè)都是干出來的，看看人家飛人喬丹，沒有成名之前，是美國黑人區(qū)，平名窯出來的，一窮二白。 您可能為了達到理想，經(jīng)歷了 1000次的試驗，但是很遺憾都失敗了。 試談市場如何 “做深、做細、做透亮 ” 一個新品牌如何在區(qū)域市場內(nèi)打？是窮追不舍、不獲全勝決不收兵呢？還是半途而廢、偃旗息鼓、中途撤兵換將呢？ 在以往的市場建設中，我們經(jīng)常會碰到這樣的局勢，在某一