【正文】 約翰 ?肯尼迪說： “ 不要問你的國家能為你做些什么 ， 而要問你能為你的國家做些什么 。 達揚說過：最偉大的將軍就是那些能夠讓普通軍隊發(fā)揮最大作用的人 。改變或者走人，只有這兩種選擇。 對一個新主管來說 ， 工作沒有成果并繼而失敗的更重要的原因就是沒有認出第 Ⅲ 象限的人并采取對策 。 第 Ⅲ 象限的人最值得你注意：能力高但態(tài)度消極 。 對每一個人都有兩個評判標準：能力以及他 （ 她 ） 對于你和集體中其他成員的態(tài)度 。 （ 2） 你所在部門的任務和競爭地位。 第一個 10天：了解你的生存空間 可怕而有趣的 10天！ 已經(jīng)升任公司副總裁的阿丁這樣形容自己當初就任銷售部經(jīng)理的第一個 10天。 你不會比古力特幸運。 60天，什么概念？ 60天 ， 一輛新車已度過磨合期 ， 一幢新房子已裝修完畢 ， 又一款新型手機出臺 ， 又一種配臵的 CPU被淘汰 。 新主管的 60天 六十天 新主管最初的兩個月左右的時間是最難熬的 。 而對于你的上司和下屬來說 ， 將又有一位新主管被肯定或否定 。作為一名新主管，你只有 60天時間，如果在 60天里你不能迅速適應自己的職位并創(chuàng)出一些引人矚目的業(yè)績，那你顯然不是一位成功的主管 —— 至少在你上司和下屬眼里是這樣。而“可怕而有趣”可能是每一位新主管的共識。 （ 3） 領導你的人。 請你在一張紙上按圖 21所示對每個人進行分類： Ⅱ Ⅰ Ⅲ Ⅳ 高 （能力） 低 圖 21態(tài)度 /能力象限圖 領導的人 (態(tài)度 ) 高 低 最好的結果當然是每個人都屬于第 Ⅱ 象限 ， 既有能力又支持你和你的隊伍 。 他們可能在你尚未意識到的時候就給你和你的部門造成相當大的傷害 。 而對其作出改造或調(diào)走的決定必須在頭 10天內(nèi)進行 ， 并在 1個月里徹底完成 。 領導的人 評估員工的最佳辦法是在觀察他們工作 、 以及在收集有關你新工作領域的資料的同時附帶進行 ， 你的前任 、 上司和其他員工的評價也可以作參考 ， 當然 ， 最直接的還是問員工本人 。 無論以財富 、 幸福或其他標準來衡量 ， 智力和成功之間并沒有太大關系 。 ” 現(xiàn)在 ， 你的公司已為你做了些什么 —— 交給你一個部門；那么你能為公司做些什么 ？ 只有明白了部門任務是什么 ， 而且它確實是值得去做的 ， 你才對自己所做的一切堅信不疑 ， 你和你的隊伍才會感到工作的樂趣 。 但事實上你的上司不會要求你在第一周就完全處于事業(yè)的顛峰 （ 其實如果上司發(fā)現(xiàn)你在一兩天內(nèi)就把所有的事情都弄得一清二楚 ， 他反而會不高興 ） 。 你要相信他決不會因為你意識到了一些困難的存在就降低對你的評價 ， 相反 ， 你覺察工作中隱患的速度和創(chuàng)建美好未來的決心 ， 會給他留下最深刻的印象 。 如果你認為自己沒有客戶，那么現(xiàn)在你就得搞清你的部門的受益人是誰 —— 他們可能在公司內(nèi)部、可能是公司外的持股人，也可能是最終消費者。 而這種評價 ， 即要從部門本身出發(fā) ， 也要從與提供相似服務的競爭者相比較來得出答案 。 如果你是位電話總機主管 ， 那么你的顧客就是往公司里打電話以及公司里要接這些電話的人 。 以下是一些實用的建議，可以幫助你在這 10天內(nèi)的工作取得最大成果。 你們將可能發(fā)現(xiàn)一些被忘卻的或從未真正認識的十分有價值的教訓 。 要確保會面時有自己的下屬在場 ， 而你可以問幾個籠統(tǒng)的問題 。 最后 ， 必須提醒你的是：如果不集中在早期面對顧客的挑戰(zhàn) ， 你的員工會認為這個挑戰(zhàn)對你的部門并不重要 。 而且我還建議你對第 Ⅳ 象限的隊員立即采取措施 。 要么行動 ， 要么自食其果 ！ 對第 Ⅳ 象限的員工 ， 你同樣需要迅速做出決定 —— 如果他們不能改變態(tài)度 ，那么讓他們走熱是唯一的選擇 。 你要考慮員工現(xiàn)在的工作在多大程度上使他的技能得到發(fā)揮 ， 而改變工作能否更好地發(fā)揮這些技能 。 列出為提高工作成績、挖掘潛能，員工最需要做的 3件事 你必須找到一個辦法把所有人的特長與高效的集體融合 。 不要以為對員工工作要求甚低是客氣 —— 這是缺乏想象力和膽識的表現(xiàn) ， 最終受害的是大家 。 每個人討論 所有的討論結束后，你應該舉行一次全體會，讓每個人對各自職責的變化有所了解，知道自己應該做什么已經(jīng)如何互相協(xié)作。 這種成就符合3個要求： 整個集體普遍認同這種成績是以前沒有做到過的 ， 并讓他們感覺不錯 。 （ 1）仔細挑選戰(zhàn)場 必須確保你能在首站中立一個不可忽略的戰(zhàn)功 ， 沒有什么比看到一支隊伍的將領驍勇善戰(zhàn) 、 身先士卒更能鼓舞士氣的了 。 （ 3）確保讓整個集體獲得榮譽 開始時要讓外界對你壓根不抱希望或期望值很低 。最好的解決辦法就是：重新選擇一個戰(zhàn)場。 工作應該是充滿樂趣的 ， 如果取得了很好的成績?nèi)圆荒芘d奮 ， 那還有什么才能讓你的員工開心 ？ 聚餐 、 晚會 、 郊游 …… 當你的部門像過年一樣興高采烈的時候 ， 人在工作中追求的最美妙的 6個字 ——認可 、 贊揚 、 支持都會在令人矚目的勝利中被喚起 。 不要流露出沮喪和失望 —— 哪怕心中懊悔得想頭撞墻 。 ” 主管的快樂之一就在于直面迎頭而來的困難并戰(zhàn)而勝之 ， 即使災難在即也要保持冷靜和樂觀 。 五、第五個 10天：提早發(fā)現(xiàn)問題 你首先要和部下以及他們之間的爭端打交道 ， 所以平時要注意每個成員和集體的配合如何 。 ● 選擇公共時間之前或之后的時間 ， 也就是上班前和下班后 。 ● 坦誠 。 在絕大多數(shù)公司里 ， 這種矛盾同樣存在 。 這些都可能成為糾紛再起的導火索 。 （ 2） 公司內(nèi)部部門之間的矛盾 你需要其他部門做什么 。 需要提醒你的是：在會談中你一切行動的準則應是整個公司的利益 ， 而非你的對方小集體的利益 。 在解決矛盾時有兩個原則： （ 1） 必須進行分析和調(diào)查 ， 以確定行動可能帶來的潛在利益 。 明確客戶是誰 ， 尤其要明確核心客戶是誰 。 制定一個計劃把客戶牢牢抓在手里 。 請記?。罕苊庳撁嫘淖詈棉k法就是大膽主動進攻。 如果你的競爭能力弱 ， 但該市場利潤率高 ， 那么除非你能迅速提高市場占有率 ， 否則獲利機會轉瞬即逝 。 就像彼爾 .蓋茨和其他所有傳記故事一樣， 命運的捉弄往往會讓你看清事物的本質 ， 而走出失敗的動力則緣于你的正直 、 誠實和不懈努力 。 思考失敗的價值并與員工討論 分析失