【正文】 二分廠 硫磺溝 ＃＃＃廠 營運公司 ＃＃礦運 公司 方案二：職能式管理 與現(xiàn)狀的主要差異： ? 產(chǎn)品由銷售公司統(tǒng)一銷售 ? 分公司財務科屬股份公司財務部派出機構 ? 新設生產(chǎn)物資部，負責協(xié)調生產(chǎn)，組織大宗物資的招標，合同簽署由分公司進行 ? 分公司的生產(chǎn)技術科由所在分公司與銷售公司、生產(chǎn)物資部雙重管理 ? 原綜合管理部分成總經(jīng)理辦公室和行政部 ＃＃股份公司董事會 生產(chǎn)物資部 財務部 人力資源部 技術中心 總經(jīng)理辦公室 行政部 其他公司 ＃＃公司 經(jīng)理層 證券發(fā)展部 審計監(jiān)察部 銷售公司 生產(chǎn)技術科 財務科 企管科 ＃＃＃廠 生產(chǎn)技術科 財務科 企管科 ＃＃＃廠 ＃＃公司 方案三：矩陣式管理的區(qū)域性利潤中心 與現(xiàn)狀的主要差異： ? 以區(qū)域市場內徹底整合為目標，設利潤中心 ? 總部通過內部審計監(jiān)控各利潤中心經(jīng)營管理 ? 加強總部戰(zhàn)略規(guī)劃和市場營銷功能 ? 財務、人力資源、物資采購和技術管理對下屬各利潤中心實行矩陣式管理 ＃＃股份公司董事會 財務部 人力資源部 物資 采購部 技術中心 總裁辦公室 市場營銷部 其他公司 總裁及副總裁 審計部 戰(zhàn)略規(guī)劃部 實行矩陣式管理的部門 銷售公司 生產(chǎn)技術科 各＃＃＃廠 企管科 物資科 財務科 銷售公司 生產(chǎn)技術科 各＃＃＃廠 企管科 物資科 財務科 ＃＃＃＃公司 (總經(jīng)理 ) 巴州公司 (總經(jīng)理 ) 方案四：以＃＃＃＃為核心的區(qū)域性利潤中心 與現(xiàn)狀的主要差異： ? 公司總部負責直接管理烏昌地區(qū)＃＃＃的生產(chǎn)和經(jīng)營，并對其他地區(qū)實行有限的矩陣式管理 ? 在烏昌地區(qū)，＃＃＃＃＃和＃＃＃＃＃只負責生產(chǎn)，成立統(tǒng)一的銷售公司負責烏昌地區(qū)的＃＃＃銷售，成立統(tǒng)一的物資采購部或公司負責烏昌地區(qū)和其他地區(qū)可統(tǒng)一采購的大宗物資 ? 在烏昌以外地區(qū)，設立區(qū)域性的利潤中心，財務和人力資源由總部實行矩陣式管理 ? 加強總部內部審計、戰(zhàn)略規(guī)劃、市場營銷和技術中心功能 ＃＃股份公司董事會 市場營銷部 財務部 人力資源部 技術中心 總裁辦公室 戰(zhàn)略規(guī)劃部 其他公司 總裁及副總裁 審計部 物資 采購部 銷售公司 ＃＃公司 銷售科 生產(chǎn)技術科 各＃＃＃廠 企管科 財務科 物資科 巴州公司 (總經(jīng)理 ) ＃＃公司 生產(chǎn)技術科 各＃＃＃廠 企管科 物資科 財務科 實行矩陣式管理的部門 方案五：＃＃＃＃各自維持其獨立性，但總部關鍵職能得以加強 ＃＃股份公司董事會 市場營銷部 財務部 人力資源部 技術中心 總裁辦公室 戰(zhàn)略規(guī)劃部 總裁及副總裁 審計部 物資 采購部 其他公司 銷售公司 生產(chǎn)技術科 各＃＃＃廠 企管科 物資科 財務科 ＃＃公司 (總經(jīng)理 ) ＃＃公司 (總經(jīng)理 ) 與現(xiàn)狀的主要差異： ? 公司總部的主要職能得到加強 : –設立物資采購部負責所有子公司大宗物資的整合采購 –市場營銷部負責協(xié)調＃＃＃＃的銷售及開發(fā)＃＃股份整體營銷策略 –財務部對子公司的財務和資金管理功能加強 –建立和加強審計功能 銷售公司 生產(chǎn)技術科 各＃＃＃廠 企管科 物資科 財務科 管理平臺 ? 現(xiàn)狀分析和評估 ? 組織架構的選擇方案 ? 初步建議 設計組織的首要任務是對總部的功能提供一個清晰的定位，然后確定組織結構 目標 ? 結合公司增長目標、發(fā)展戰(zhàn)略和子公司對公司總部的服務需求，明確總部的定位和功能，明確總部對下屬公司的管理的組織結構 步驟 1: 現(xiàn)狀與診斷 步驟 2: 詳細分析 步驟 3: 設計 ? 與公司總部和子公司各部門的主要負責人進行訪談，分析目前以及“理想”的總部定位和功能 ? 分析各子公司經(jīng)營對總部功能的要求 ? 根據(jù)需求進行詳細分析，以最終確定總部相對于其他部門的職責 – 與戰(zhàn)略的一致性 – 協(xié)同效益 /規(guī)模效益 ? 確定評估組織結構的標準 ，以評估不同方案 ? 設計幾種可能的組織結構方案， 并根據(jù) 評估標準 ，評估方案 ? 明確新的組織結構 ? 詳細定義各部門的職責，以確保公司各部門的協(xié)作性 縱觀發(fā)達國家的集團公司管理模式，公司總部的定位可歸納為四種類型：控股型、戰(zhàn)略設計型、經(jīng)營型和職能型 集團總部的定位選擇 ? 集團審查財務狀況并分配資金 定義 ? 職能集中在總部 (銷售，市場營銷，分銷和日常運作等 ) ? 集團對經(jīng)營管理進行詳細的評估 (無論在分散還是在集中的環(huán)境下 ) ? 集團設定總體戰(zhàn)略方向并通過各業(yè)務部門之間的協(xié)同效應創(chuàng)造價值 業(yè)務專一或高度相關 ,有協(xié)同效應 業(yè)務多元化 且無相關性 控股型 戰(zhàn)略設計型 經(jīng)營型 職能型 ? 意大利國家石油公司 ? Nucor ? United Technologies ? Hoechst ? 杜邦 ? 花旗集團 ? 普天壽 ? 阿莫科 ? 道氏化學公司 ? 拜爾 ? 西爾斯 ? 通用電氣 ? 皇家荷蘭殼牌 ? Chevron ? BP ? ABB ? 西門子 ? 寶潔 ? Eli Lilly ? Pfizer 通常，正確的定位是混合型的 例證 為確定＃＃公司總部的定位，對八個方面進行了詳細的評估 戰(zhàn)略設計型公司 經(jīng)營型公司 職能型公司 弱 高 財務回報 股東價值 廣泛且戰(zhàn)略性 獨立于子公司 小 強 有限 職能表現(xiàn) 職能性標準 (如 ., 質量 ) 細節(jié)且職能性 與子公司相結合 大 ?公司干預 ?總部價值觀 /重點 ?子公司的獨立性 /區(qū)域性 ?總部人員的角色 ?總部人員規(guī)模 ?總部人員設置 ?子公司的責任 ?業(yè)務與產(chǎn)品相似性 多元化 單一 影響公司總部模 式的因素 建議的特征 目前的特征 控股型公司 我們認為＃＃股份總部的定位應是以經(jīng)營型為主，兼有戰(zhàn)略設計型和職能型的部分特征 控股型公司 業(yè)務組合的戰(zhàn)略性多元化程度 經(jīng)營型公司 低 低 高 戰(zhàn)略設計型公司 經(jīng)營性整合程度 職能型公司 高 建議＃＃股份總部的定位 總部的定位必須從組織的多方面實現(xiàn)一致 母公司的角色 總部干預業(yè)務單元業(yè)務的程度 業(yè)務單元自治 /承擔業(yè)績責任的程度 ?控制者 ?程度最低，非經(jīng)常性 ?僅限于財務指標審核和資本分配 ?完全的戰(zhàn)略和運營自治 ?對財務回報負責 ?引導者 /教育者 ?有限 , 通常是季度性的 ?注重于戰(zhàn)略和財務回顧，及基本指導原則 ?高度運營自治，戰(zhàn)略方向較少自主 ?在成本控制和利潤率方面負責 ?經(jīng)營者 ?經(jīng)常性 ?注重于運營表現(xiàn) ?業(yè)務自治 ?對運營表現(xiàn)負責 ?執(zhí)行者 ?強烈的，經(jīng)常性的 ?注重于在各職能上對各業(yè)務單元管理 ?自治程度有限 ?對各職能表現(xiàn)負責 控股公司型 戰(zhàn)略設計型 經(jīng)營型 功能型 總部的定位必須從組織的多方面實現(xiàn)一致（續(xù)） 集團價值觀 職能設置 管理重點 總部規(guī)模 ?最大化股東價值 ?總部配備財務和法律事務職能 ?其它職能均位于運營實體層次 ?財務整合 ?最小 ?提高企業(yè)自身價值 ?戰(zhàn)略規(guī)劃，法律事務和財務職能置于總部 ?其它職能位于業(yè)務單元 ?總部集中提供某些共享性服務 ?宏觀政策制定 , 戰(zhàn)略方向業(yè)務單元間的協(xié)調 ?較小 ?堅持于標準做法 ?主要運營職能于總部和業(yè)務單元同時存在 ?詳細政策制定 , 程序控制 ?大 ?主要注重于職能標準 ?主要運營職能均位于總部 ?職能性直接管理 ?最大 控股公司型 戰(zhàn)略設計型 經(jīng)營型 功能型 總部定位對＃＃的戰(zhàn)略目標有方向性指導意義 發(fā)展 生產(chǎn)力進步 降低成本 ?通過收購多樣化業(yè)務和生產(chǎn)線贏得發(fā)展 ?通過業(yè)務單位自身而非機構共享發(fā)展生產(chǎn)力 ?通過業(yè)務單位分營和運作節(jié)約成本 ?通過收購相似業(yè)務或補充產(chǎn)品贏得發(fā)展 ?由于經(jīng)營差異化使共享生產(chǎn)力處于適中水平 ?適中的降低成本水平； 經(jīng)營差異化阻礙了規(guī)模經(jīng)濟 ?在資源允許范圍內通過擴大生產(chǎn)線贏得發(fā)展 ?通過公司總部提供的經(jīng)驗協(xié)作，實現(xiàn)生產(chǎn)力進步 ?通過大批量生產(chǎn)和規(guī)模經(jīng)濟大幅度降低成本 ?通過機構組織復制特定功能 ?通過為相似產(chǎn)品生產(chǎn)線增加市場份額贏得發(fā)展 ?功能設置保證了機構內的生產(chǎn)力進步的持續(xù)性 ?通過規(guī)模經(jīng)濟和功能結合最大幅度地降低成本 控股公司型 戰(zhàn)略設計型 經(jīng)營型 功能型 追求協(xié)同效益 發(fā)揮規(guī)模效益 優(yōu)化經(jīng)營管理 ＃＃目前的組織結構與新管理平臺設計的組織模式以及其目前發(fā)展階段之間存在著嚴重的錯位 示意 企業(yè)成長與公司內部管理機構發(fā)展的不同階段示意 起步期 增長期 成熟期 衰退期 下一周期；再興 初級組織，以個人能力為主導 集權型組織，以功能主導CEO集權 權力分散，以事業(yè)部為主導 優(yōu)化組織結構，建立創(chuàng)新體制 單一產(chǎn)品市場 多元產(chǎn)品、市場 國際化產(chǎn)品、市場 目前＃＃的組織定位 目前＃＃實際發(fā)