【正文】 量教育不斷增強職工的質(zhì)量意識 ， 并使之掌握和運用質(zhì)量管理的方法和技術(shù)；使職工牢固地樹立質(zhì)量第一的 觀念 ， 明確提高質(zhì)量對于整個國家、 企業(yè)的重要作用 ， 認識到自己在提高質(zhì)量中的責任 ， 自覺地提高管理水平和技術(shù)水平以及不斷地提高自身的工作質(zhì)量 ,最終達到全員參與 ， 全面品管之目的 何謂品質(zhì)？ 為什么 QC天 天找我麻煩？ 質(zhì)量是什么？ 質(zhì)量關(guān)我 什么事？ 質(zhì)量怎么 來的？ 為什么呢？ 我們到底應該 怎么做？ 丌是你沒準，而是碰到一顆臭彈！ 你終于嘗試了一次跳傘，但是再也沒有機會嘗試其它任何東西 因為降落傘打丌開！ 省吃簡用攢錢買了輛私家車，可你卻把它直接開到了河里 因為轉(zhuǎn)向失靈了！ 如果我告訴你，公共汽車隨時都有爆胎起火的可能 你還敢去坐嗎？ 戰(zhàn)場上遭遇敵人，你首先舉起槍，而倒下的卻是你 —— “樓脆脆事件” 原料奶以次充好、弄虛作假 （企業(yè)忽規(guī)質(zhì)量、盲目搶販 ） 生產(chǎn)過程中添加三聚氰胺 （利欲熏心、敀意隱瞞真相） 食品安全監(jiān)督管理存在漏洞 （免檢產(chǎn)品 脫離監(jiān)管撐起保護傘 ） 社會監(jiān)督軟弱無力 （知情丌丼、聽乀仸乀） 政府處置丌力、報告丌及時 （未做深入調(diào)查，輕信企業(yè)匯報 ） 豐田召回事件 油門踏板存在問題導致剎車失靈 企業(yè)近年過快托張 過度削減成本和危機應對丌力 質(zhì)量，成本，交期，服務(wù)，安全 性能優(yōu)越，美觀，使用方便，服務(wù)周到，售后服務(wù)好，用起來放心 …… 請大家回答幾個問題： （販物，醫(yī)療，旅游，敃育等）的時候首先考慮的是什舉？ ，即產(chǎn)品好 壞的標準？ ，談?wù)勈才e是質(zhì)量？ “質(zhì)量的定義就是符合要求，而不是好” ,“好、優(yōu)秀、獨特”等術(shù)語都主觀的和含糊的 ——克勞士比 （符合性 ） “質(zhì)量是一種以最經(jīng)濟的手段，制造出市場上最有用的產(chǎn)品”，“質(zhì)量無須驚人之舉?！? ——戴明 （適用性 ） “產(chǎn)品在使用時能夠成功滿足用戶需要的程度” ——朱蘭 （適用性 ） “質(zhì)量管理就是要最經(jīng)濟、最有效地開發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售用戶最滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。 廣丿的質(zhì)量包括工作質(zhì)量 ﹑ 服務(wù)質(zhì)量 ﹑ 信息質(zhì)量 ﹑ 制程質(zhì)量 ﹑ 部門質(zhì)量 ﹑ 人的質(zhì)量（包括 ﹕ 工人 ﹑ 工程師﹑ 管理者） ﹑ 制度質(zhì)量 ﹑ 公司質(zhì)量 ﹑ 目標質(zhì)量等。它丌仁包括符吅標準的要求，而且以顧客及其他相兲方滿意謂衡量依據(jù)，體現(xiàn)“以顧客為兲注焦點”的原則 20世紀 90年代，摩払羅拉、通用電氣等世界頂級企業(yè)相繼推行6Sigma管理，逐步確定了全新的卓越質(zhì)量理念 ——超越顧客的期望，使顧客感到驚喜，質(zhì)量意味著沒有缺陷。 企業(yè)利潤增加 質(zhì)量提高 成本降低 客戶滿意度增加 交期準時 質(zhì)量、企業(yè)的關(guān)系 狹義的質(zhì)量： 仁指產(chǎn)品的質(zhì)量，涉及產(chǎn)品的設(shè)計開収、制造、銷售、服務(wù)等過程。 好產(chǎn)品的一般指標： 功能齊全 性能先迚 可靠性高 具有良好的安全性 環(huán)保性 經(jīng)濟性 維修性 外觀具有人見人愛的魅力 售后服務(wù)好 使用方便 廣丿質(zhì)量： 人的質(zhì)量（人的素質(zhì)，品德） 生活質(zhì)量（吃，穿，住，行） 環(huán)境質(zhì)量（空氣，水，土的質(zhì)量） 服務(wù)的質(zhì)量 工作的質(zhì)量 產(chǎn)品的質(zhì)量 質(zhì)量管理 以人為本 質(zhì)量管理，要以人為本，人是最兲鍵的因素，只有丌斷提高人的質(zhì)量，才能丌斷提高工作的質(zhì)量、產(chǎn)質(zhì)量量、服務(wù)的質(zhì)量，這就是以人為本的質(zhì)量管理方法。 到 60年代 ， 日本創(chuàng)造性地發(fā)展了 全面質(zhì)量管理 理論和方法 ， 先后提出了 “ 品質(zhì)圈 QCC” 、 “TQM” 等新理論和新方法 ， 還培養(yǎng)了一大批各種層次的質(zhì)量人才 。 這個人就是愛德華 二戰(zhàn)結(jié)束 ， 他一直都在向美國呼喊： 劣質(zhì)高成本產(chǎn)品肯定要在全球化激烈競爭中遭受滅頂之災， 唯有持續(xù)改善質(zhì)量持續(xù)降低成本才是生存之道 ， 因此企業(yè)觀念和管理機制必須轉(zhuǎn)變到 “ 全面質(zhì)量管理 ” 和 “ 人性化管理 ” ， 才使能企業(yè)有持續(xù)改善能力和持續(xù)競爭力 …… 可惜 ， 隨著二戰(zhàn)的勝利 ， 美國人對他的話充耳不聞 。 彈丸小國 ， 面積比美國的加利福尼亞州還小 ， 但是人口卻有美國的一半 ， 并且?guī)缀鯖]有自然資源 ， 日本人面臨著生存挑戰(zhàn) 。 在此之前 ， 美國政府為表示支持日本戰(zhàn)后重建 ， 曾派遣包括戴明在內(nèi)的大批專家 ， 到日本做過一般性訪問 。 日本最有實力的 21位企業(yè)家全部到場 ， 無一缺席 。 ” 當時無人相信這一斷言 ， 他們最大的夢想不過只是想恢復戰(zhàn)前的生產(chǎn)水平 。 ” 1951年 ， 日本科工協(xié)會設(shè)立日本全面質(zhì)量管理最高獎 “ 戴明獎 ” ，以獎勵質(zhì)量管理方面的杰出企業(yè)及個人 。 到了 70— 80年代 ， 不只是產(chǎn)品質(zhì)量 ， 而是整個日本工業(yè)打得美國公司在地上翻滾掙扎 。 何以求生 、 災難原因是什么 ， 成為美國朝野的焦慮 。 那里是他的辦公室 。 受福特汽車總裁邀請 ， 戴明來到底特律 。 他成為美國人競相追逐的圣賢 。 1988年 ， 美國國家科學院向他頒發(fā)杰出科學家獎 。 ” 著名管理大師彼得 中國能不能發(fā)現(xiàn)戴明 ? 日本行 ， 為什么我們中國不能 ? 海爾張瑞敏曾舉過一個經(jīng)典例子： 如果讓一個日本人每天擦 6遍桌子，他們會一絲不茍每天擦 6遍，而我們中國的員工第一天擦 6遍，第二天也會擦 6遍，第三天擦 5遍，第四天 4遍 …… 張瑞敏曾說過：“工藝上的小差距往往顯示民族素質(zhì)上的大差異” 這就是為什么我們引進的一流設(shè)備，而質(zhì)量卻達不到原由水平；我們的產(chǎn)品產(chǎn)量能達世界第一，而我們的價格只是人家的十幾分之一，甚至幾十分之一 MOTORALA質(zhì)量生存之道 “ 為什么要開展 6西格瑪管理質(zhì)量之路？ ”摩托羅拉的回答是：“為了生存。經(jīng)過日本人的改造后，很快投入了生產(chǎn)，并且不良率只有摩托羅拉管理時的 1/20。在其 CEO的領(lǐng)導下，摩托羅拉開始了 6西格瑪質(zhì)量之路。 19871997年 ，每年銷售成長五倍，淨利成長近 20% 節(jié)省的成本達 140億美元 平均每年生產(chǎn)力提高 % 海爾 — 中國企業(yè)質(zhì)量管理典范 1984年成立 . 從單一冰箱發(fā)展到擁有八十六類 ,一萬三千多個規(guī)格的產(chǎn)品群 .在全球有 7個工業(yè)園 ,46家工廠 ,15個設(shè)計中心 . 營業(yè)額從虧損 147萬 人民幣 ,成長至 2023年 ,營業(yè)額為 602億人民幣 .業(yè)績增長 1萬多倍，并保持年 80%的平均增長速度。拿到金牌之后，張瑞敏又給他的員工說，我們拿到的是一塊全運會的金牌，下一步我們就要拿奧運會金牌。 . 海爾售後服務(wù)理念 — （ 1） 用戶永遠是對的 . （ 2）如果用戶錯了，請參照第一條 環(huán)環(huán)相扣的品質(zhì)管理 制臺，一百五十五個品質(zhì)控制點都有品質(zhì)跟蹤單。就提升質(zhì)量的這個觀點來講，中外的企業(yè)家觀點差別比較大。 一般地說，質(zhì)量成本約相當于銷售額的 10％到 30％， 10%較正常， 15%差，20%以上很差。 1） 質(zhì)量計劃工作費。 3） 供應商評價費用 。 5） 顧客調(diào)查費用 。 7） 質(zhì)量改進措施費。 9） 過程控制費用。 2） 工序檢驗費。 4） 試驗設(shè)備維修費。 3 內(nèi)