【正文】 制 造 企 業(yè) 配送中心 零售商 市場波動的無奈： 1）流動資金占用 / 儲存成本； 2）掩蓋庫存管理諸多問題； 3）庫存象河流，水位要低，流速要快。 如何進行聯(lián)合庫存 供 應(yīng) 商 1 供 應(yīng) 商 2 制造商 地區(qū) 配送 中心 聯(lián)合 庫存 分銷商 1 分銷商 2 分銷商 3 分銷商 4 分銷商 5 華東地區(qū) 上半年月均銷售額 銷售額占所在地區(qū) 分公司所在地 （元） 百分比 上海 12,758,609 南京 10,623,987 寧波 7,223,476 杭州 10,673,088 蘇州 2,321,767 無錫 2,231,667 常州 1,111,117 合計 46,943,711 該地區(qū) 占集團銷售額 % 討論問題： 請問該把聯(lián)合配送中心設(shè)在何處？為什么？ 4, 挑戰(zhàn)零庫存的三種現(xiàn)實途徑及案例分析 寄售零庫存法： 不停工待料或有單無貨（案例 1） 把需方廠房或倉庫內(nèi)部分場地以租金或免費方式租給供方，作為供方的倉庫，這時，需方的庫存為零。此法也稱委托庫存法或超市庫存法。這樣，供應(yīng)商在負擔庫存的同時免去了管理成本， 現(xiàn)在，已與越來越多的公司采用這種雙贏的方法。 應(yīng)特別注意的是： 寄售物品的前期質(zhì)量檢查工作必須到位，這是寄售庫存法成功的前提條件。 為對其客戶實施 VMI， DC公司選擇了 STS公司的 MMS系統(tǒng) ， 以及基于客戶機 /服務(wù)器的 VMI管理軟件 。 VMI案例 1分析（ 2/6） 在起步階段 ， DC選擇了分銷鏈上的幾家主要客戶作為試點單位 。 VMI案例 1分析（ 3/6） 有些分銷商要求提供一個最低的用于展示商品的數(shù)量 。 VMI案例 1分析（ 4/6） 某些客戶可能只能提供總存儲量的 EDI數(shù)據(jù)而不是當前現(xiàn)有的庫存數(shù) 。 VMI案例 1分析 （ 5/6） 為把工作做好 ， DC公司運用了不同的預測工具進行比較 ， 選擇出其中最好的方法用于實際管理工作 。 VMI案例 1分析 (6/6） 一般情況下 ， VMI系統(tǒng)需要的數(shù)據(jù)通過 ERP系統(tǒng)獲得 ， 但是 DC公司沒有 ERP。 VMI案例 II分析 （ 1/2） ?在短短 6個月里 , 美國戴爾 公司從電腦界的無名小卒一躍成為互聯(lián)網(wǎng)上第一號 PC機零售商 , 理由之一是顧客可以買到他們需要的計算機 , 按自己的要求配置 , 并且可以很快拿到手 , 從訂貨到發(fā)貨不到 5個工作日。 ?零件要等到裝配時才讓供應(yīng)商發(fā)貨 , 發(fā)貨時才算購買 , 零件離開超市前戴爾不必付款 , 這樣 , 戴爾就不必把資金積壓在待銷售的計算機上 , 也不用投資采購待裝配的計算機零件。 ? 另外 , 當一臺計算機從戴爾公司的任何一家工廠發(fā)貨時 , 戴爾就給送貨公司發(fā)一封電子郵件。 4, 挑戰(zhàn)零庫存的三種現(xiàn)實途徑及案例分析 即時制庫存法： 看板 不多也不少 /不早也不遲（附案例） 1） JIT定義： 準時化 /零庫存 ( Just In Time)。 最低庫存極限。 JIT案例 I分析 （ 2/3） 如剎車碲片 , 過去由石棉廠 ， 每月分 4次送往供應(yīng)處總倉庫 , 再由總倉庫分發(fā)到分倉庫 , 再從分倉庫到生產(chǎn)現(xiàn)場 。 JIT案例 I分析 （ 3/3） 軸承座生產(chǎn)線的 7 道工序 ， 現(xiàn)只由 1 個人操作 , 把扎在生產(chǎn)線第一道工序上的信號燈作為看板 , 每當后一道生產(chǎn)線取走一個零件時 , 信號燈顯示為綠色 , 工人即按節(jié)拍進行生產(chǎn) 。 1998年 7月雙方簽定了 “ 門到門 ” 供應(yīng)協(xié)議 。 即將在配送中心的庫存維持在平衡狀態(tài) ， 并且逐漸減少 ， 每天按照零件拉動計劃收取裝有汽車零部件的木箱 ， 多余的木箱仍然留在中遠集團的倉庫里 。 2）優(yōu)勢： ? 加強 銷售預測 能力； ? 加強 庫存溝通 能力； ? 加強 生產(chǎn)計劃 能力； ? 加強 運輸配送 能力。 DRP系統(tǒng)，即企業(yè)的分銷網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，目的是使企業(yè)對定單和供貨具有快速反映和持續(xù)補充庫存的能力。 這樣，公司就為其供應(yīng)鏈通訊的 DRP 案例 II討論 2/9 成功鋪平了道路，通過采用低成本快速擴張戰(zhàn)略逐步將品牌、貨品資源、 IT系統(tǒng)作為核心戰(zhàn)略資源輸出到代理商及其門店，最終建立起策略聯(lián)盟，這也為國內(nèi)類似企業(yè)的管理樹立了楷模。但是，由于 EDI的高成本和使用的復雜性，使公司和分銷商望而生畏，特別是小分銷商們實現(xiàn)這種系統(tǒng)更為困難。 二、擬訂方案： 富基與 金利來合作雙方認為：金利來經(jīng)過多年的發(fā)展，已擁有穩(wěn)定龐大的消費群，其品牌價值和影響力與日俱增；但同時公司的市場反映速度、準確性和分析方法越來越跟不上公司的發(fā)展進程；代理商和潛在的經(jīng)銷商對公司的信息需求也越來越強烈；公司已采用 ERP系統(tǒng)，具備了實現(xiàn)新的信息戰(zhàn)略的基礎(chǔ)； Inter又縮小了企業(yè)規(guī)模與采用新的 IT技術(shù)的差異，因而通過低成本加強管理，高速增長，將公司現(xiàn)有的資源有效發(fā)揮，將會對市場產(chǎn)生更強大的作用力。在這 4部分中，集團管理系統(tǒng)可以實現(xiàn)公司總部對代理商極其下屬門店的進銷存信息查詢分析，并對代理商的系統(tǒng)進行管理和維護；代理商管理系統(tǒng)則在代理商級實現(xiàn)進銷存自動管理，并提供相關(guān)決策分析及業(yè)務(wù)指導；專賣店管理系統(tǒng)在專賣店級實現(xiàn)進銷存自動管理及相關(guān)數(shù)據(jù)的分析；接口管理系統(tǒng)主要包括集團 ERP與 DRP 系統(tǒng)的信息數(shù)據(jù)交換和專賣店與 DRP數(shù)據(jù)中心的信息交換。 2）任何商店都可以以不超過本地電話費的成本檢查庫存、發(fā)出定單和跟蹤貨物遞送過程。 DRP 案例 II討論 7/9 4） DRP的系統(tǒng)接口可以和 ERP、 MRPII等其他外圍系統(tǒng)進行無縫銜接，進而提高了整個公司信息化的效率。 從功能角度來說，架設(shè)在公司總部和它的代理商、專賣店之間的基于 Web的銷售管理、倉儲管理和定單系統(tǒng)成功應(yīng)用后，公司將對系統(tǒng)進行擴展，將供應(yīng)商也包含到系統(tǒng)中來。 綜上所述，金利來通過基于 Inter的 DRP系統(tǒng)，其經(jīng)營管理達到了三統(tǒng)一：快速擴張與有效管理的統(tǒng)一、跨地區(qū)網(wǎng)絡(luò)與實時控制的統(tǒng)一、規(guī)模效益與集約經(jīng)營的統(tǒng)一。 ? ABC重點庫存控制法一百多年來在全世界工商界和經(jīng)濟學界已被廣泛應(yīng)用，效果顯著。 可見，保持安全庫存是為了防止在生產(chǎn)或銷售過程中可能產(chǎn)生的原材料未能及時到位或銷售超過預期量而出現(xiàn)的停工待料或缺貨脫銷等意外情況的出現(xiàn)。 : 事前計劃 市場調(diào)研 1 銷售計劃 需求預測 生產(chǎn)計劃 采購計劃 配送計劃 2 5 6 庫存計劃 3 4 顧客滿意 7 8 ?A P? ?C D? 換季庫存處理 : 事中控制 代理商庫存日報表 店中店庫存日報表 專賣店庫存日報表 生產(chǎn)計劃 采購計劃 庫存控制室 生產(chǎn)計劃配送計劃 加工廠庫存日報表 換季庫存處理 : 事后處理 1,少量積壓處理方法 : 作樣品、贈品、禮品等； 國內(nèi) ２ ,大量積壓處理方法 : 老產(chǎn)品、新市場 各種促銷方案、價格組合。 盤點常見方法一覽表 序序 號號 方方 法法 名名 稱稱 操操 作作 規(guī)規(guī) 程程 此此 方方 法法 的的 優(yōu)優(yōu) 點點 1 永續(xù)盤點法 或動態(tài)盤點法 入庫時隨之盤點，及時與保管卡記錄核對 可隨時知道準確存量，盤點工作量小 2 循環(huán)盤點法 按入庫先后，每天盤點一定數(shù)量的存貨 節(jié)省人力 / 全部盤完后開始下一輪盤點 3 重點盤點法 對進出頻率高 / 易損耗 /價值高的存貨重點盤庫 可控制重點存貨動態(tài)有效防止發(fā)生差錯 4 定期盤點法 （全面盤點法） 定期（周 / 月 / 季 / 年末）全面清點所有存貨 便于及時處理超儲 /呆滯存貨 盤點概論 4/4 —— 盤點標簽范例 編號 貨物存放地點 貨物品質(zhì)狀況 存貨名稱 和規(guī)格 合格品 報廢品 盤點數(shù)量 填表人 確認人 組別 項目 盤點用表 1/3 ——盤點匯總表存貨放置地點 盤點日期 填表人 復核人公司名稱盤點人員溢余、短缺 毀損、報廢編號 存貨名稱和規(guī)格單位成本 帳存數(shù)量 帳存余額 實存數(shù)量 實存金額數(shù)量 金額 數(shù)量 金額結(jié)論：盤點用表２ /3 —— 不良品盤點范例 填表日期 填表人 貨倉 名稱 年 月 日 復核人 損壞程度 不良品 50% 50% 100% 編 號 貨物名稱規(guī)格 單位 數(shù)量 金額 數(shù)量 金額 數(shù)量 金額 1 2 3 4 5 合計 盤點用表３ /3 1，企業(yè)盤點目標優(yōu)化 為什么要盤點 ? 資產(chǎn)核實與銷售保證； ? 不斷收發(fā)使庫存數(shù)量易出錯，帳卡物常不符； ? 倉庫儲存的呆舊料需要經(jīng)?；蚨ㄆ谔幚?； ? 倉儲貨物的保管情況需要經(jīng)常檢查糾正。 盤點單顏色區(qū)分： （ 1）材料、半成品、成品為白色； （ 2）物料消耗品為藍色； （ 3）低值易耗品為黃色； （ 4）固定資產(chǎn)為紅色