【正文】 課戰(zhàn)略性人力資源管理部門這種安排充分重視人力資源的重要性，基于人力資源管理的服務(wù)性、咨詢性和控制性功能，視部門本身為直線管理者的戰(zhàn)略合作伙伴（Strategic Business Partner），直接影響企業(yè)的表現(xiàn)和成果，屬于企業(yè)最終競爭實力的重要來源，而不是一個次要的只是處理文件和事務(wù)性工作的傳統(tǒng)部門 。不同組織的安排可以反映出企業(yè)對人力資源管理功能的不同觀點：服務(wù)性功能的人事部門人事部門被安排為一個幕僚單位，在每個層級中都有人事單位，均由各級直線主管統(tǒng)一指揮監(jiān)督。例如提供晉升候選人名單。第五講 人力資源規(guī)劃清華燕園企業(yè)管理咨詢中心圖 1 人力資源管理模式圖 2 勞動力市場的流通未投入市場勞動力工作機會 勞動力失業(yè)現(xiàn)有員工勞動力不足或過剩的調(diào)整人力需求生產(chǎn)量加入雇傭 離職 退休產(chǎn)品需求圖 3 人力資源管理的策略模式表 1 策略和觀念行為的關(guān)聯(lián)圖 4 企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、人力資源管理策略、作業(yè)之間的關(guān)系企業(yè)外在環(huán)境 企業(yè)內(nèi)在環(huán)境產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)勞動市場政府法規(guī)工會競爭策略企業(yè)文化生產(chǎn)技術(shù)財務(wù)實力人力資源管理策略人力資源管理策略圖 5 企業(yè)文化分類表 2 企業(yè)策略與企業(yè)文化的配合競爭策略 企業(yè)文化價格競爭策略創(chuàng)新性產(chǎn)品策略高品質(zhì)產(chǎn)品策略 官僚式文化 發(fā)展式文化 市場式文化 家族式文化小組討論第一組 ：依據(jù)自生秩序與創(chuàng)生秩序的概念，在企業(yè)文化的設(shè)計中?？刂菩灾г?： 在追求人事政策和作業(yè)的一致性和公平性的前提下，人事部門通常要求直線部門在做出某些有關(guān)人力資源的決定之前，通知人事部門。這種安排強調(diào)人事管理的服務(wù)性和咨詢性功能 。 戰(zhàn)略性人力資源管理部門2 人力資源管理的專業(yè)系統(tǒng)人力資源管理的內(nèi)容通常由于企業(yè)的大小、專業(yè)分工的深淺、高層主管的認(rèn)識和企業(yè)經(jīng)營策略的不同而有所差異。l人力資源經(jīng)理： 人力資源經(jīng)理一般應(yīng)是人力資源管理的通才，負(fù)責(zé)所有人力資源管理事務(wù)的執(zhí)行和協(xié)調(diào)，解決員工個別問題，擬訂企業(yè)整體人力資源政策等。 人力資源作業(yè)的推動 人力資源管理人員不但需要向其直屬主管提供各項專業(yè)的建議，說明各項人力資源政策和作業(yè)的效果，爭取主管的支持。負(fù)責(zé)人力資源規(guī)劃的單位 人力資源規(guī)劃應(yīng)有健全的專職單位來推動，并審查其計劃、評估其效益，于必要時提供技術(shù)上的指導(dǎo)及做前瞻性規(guī)劃。（ 3） 由各單位組成任務(wù)小組負(fù)責(zé)解決。（二）經(jīng)濟規(guī)模原則：人力力求精簡，避免 “ 冗員 ” 或 “ 呆人 ” 的發(fā)生，防止競爭性低及無法培養(yǎng)專業(yè)人才的弊病。 2．在經(jīng)常性工作的情況下，主管應(yīng)以九人做十人的工作精神，充分發(fā)揮人力作用；遇有突發(fā)、高峰時期狀況下，則以現(xiàn)有人力及配合臨時人員適時調(diào)配及互補。（ 八）名實相符原則： 留職停薪人數(shù)，應(yīng)予適當(dāng)管制，如人過多，對人力運用及人力交替均有影響，以后應(yīng)盡量避免采取該措施，造成編制泛濫。影響控制幅度的因素 評估尺度 ? (1)完全一致 (2)相當(dāng)一致 (工作性質(zhì) ,形態(tài)的類似程度 ) (3)部分一致 (4)一致偏低 (5)幾乎無一致性 (1)幾乎均同處工作 (2)大半時間在同處工作 (3)部分時間在同處工作 (4)工作處所頗分散 (5)工作處所相距甚遠(yuǎn) ,見面不易 . (1)單純且重復(fù) (2)例行工作偏多 (是否多樣化或具有標(biāo)準(zhǔn)作 (3)例行與非例行 業(yè)模式 ) (4)工作富變化且較無固定模式 (5)極富變化且復(fù)雜 (1)極不需要控制 度 (部屬可自行處理及決定 (2)須少數(shù)控制 事務(wù)之程度 ) (3)需中度控制 (4)需較常指導(dǎo)與控制 (5)需固定嚴(yán)密控制 (1)及少需協(xié)調(diào) (2)協(xié)調(diào)頻率略低 (承辦業(yè)務(wù)是否需經(jīng)常與他 (3)協(xié)調(diào)頻率中等 人溝通 ,取得共識或了解后 (4)需較常協(xié)調(diào) 始可順利執(zhí)行 ?) (5)緊密協(xié)調(diào) (1)及少需規(guī)劃之事務(wù) (承辦業(yè)務(wù)需規(guī)劃之廣度及 (2)規(guī)劃之范圍窄且不深 深度 ) (3)規(guī)劃之范圍及深度約屬中等 (4)需做較廣泛且深入之規(guī)劃 (5)需規(guī)劃之事務(wù)甚為廣泛且深入六項影響 SOC的因素 ,監(jiān)督指數(shù)的比重不同 ,如下所示 : (1)部屬功能的一致性 :監(jiān)督指數(shù)為 1,2,3,4,5 (2)部屬工作位置的緊密性 :監(jiān)督指數(shù)為 1,2,3,4,5 (3)部屬工作內(nèi)容的復(fù)雜性 :監(jiān)督指數(shù)為 2,4,6,8,10 (4)部屬所需指導(dǎo)控制的程度 :監(jiān)督指數(shù)為 3,6,9,12,15(5)部屬與他人工作協(xié)調(diào)密度 :監(jiān)督指數(shù)為 2,4,6,8,10(6)部屬規(guī)劃范圍及復(fù)雜度 :監(jiān)督指數(shù)為 2,4,6,8,10 評定某單位在各項因素上的得分 (即監(jiān)督指數(shù)得分 )加總后 ,再對照下表 ,可得出該單位管理者的控制幅度 . 監(jiān)督指數(shù) 建議控制幅度 3739 45 3436 46 3133 57 2830 68 2527 79 2224 810 1921 911 人力資源規(guī)劃中的多元化晉升策略 一、 晉升發(fā)展的原則 企業(yè)良好的的晉升與發(fā)展制度，應(yīng)能獎優(yōu)汰劣、兼顧情理及內(nèi)外并重，因此在實務(wù)上操作時，應(yīng)掌握下列原則：（ 1）以績效為導(dǎo)向，意愿相配合（ 2）循序倫理，例外管理（ 3）內(nèi)升為主，外聘為輔（ 4）多元渠道，多種條件 原則之一 ： 以績效為導(dǎo)向，意愿相配合 有效的晉升安排及生涯發(fā)展，應(yīng)以工作績效為最主要的依據(jù)，才可以杜絕 “ 因人設(shè)事 ” 的問題。因此在 “ 客觀績效 ” 的證據(jù)下，經(jīng)過企業(yè)內(nèi)部考評委員會（或類似組織）的討論，以 “ 程序控制 ” 方式，按照例外管理的原則，給予表現(xiàn)優(yōu)秀的員工有越級或提前晉升的機會。由外部引進開創(chuàng)性人才，可激發(fā)企業(yè)活力。其次，就晉升條件來看，也需要多樣化。這種方式的員工晉升路徑明確，發(fā)展空間卻相當(dāng)有限，可以培養(yǎng)專家，但難以培養(yǎng)多能手和通才型的管理人員。（ 3）雙軌交流制（ Dual System) 即讓員工可在 “ 直線系統(tǒng) ” 與 “ 幕僚系統(tǒng) ” 彈性選擇，其次也可在 “ 行政系統(tǒng) ” 與 “ 專業(yè)系統(tǒng) ”交流，以達到雙軌發(fā)展的目的。 內(nèi)部晉升與外部聘任例 1：張先生 10年前來到 A公司時，只是一個銷售員； 5年前晉升為所在銷售部門的經(jīng)理； 3年前被提升為主管銷售的副總裁；現(xiàn)在被董事會聘任為企業(yè)的總裁。張先生對企業(yè)非常熟悉，對新崗位的磨和期短。若外聘新人，可能需要重新進行建立關(guān)系的投資。內(nèi)部提拔可以降低對權(quán)力有特殊偏好的員工的激勵成本。如果一人得到提拔，其他人不動，其他人預(yù)期自己沒有提拔的機會，可能就會放棄努力。例如，一個優(yōu)秀的勞動模范未必是一個優(yōu)秀的經(jīng)理。如果從外部招聘，大家就死了這條心，反而有可能好好合作。第六講 ： 員工招聘與甄