【正文】 確定業(yè)務(wù)的長期行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)的優(yōu)勢 /競爭力的關(guān)系，通過考察增長率、利潤水平和競爭強(qiáng)度決定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 。 戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)落實(shí)到戰(zhàn)略舉措并對其進(jìn)行優(yōu)先排序182。 總部對下屬經(jīng)營中心和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的制定提供明確的總體目標(biāo)和發(fā)展側(cè)重方面指導(dǎo)方針182。原因在于任何涉及整個公司的改變不可避免地造成責(zé)任、財務(wù)分配和運(yùn)營計劃的調(diào)整 。動態(tài)過程： 涉及公司里的每個人，對想法和信息的流動作出反應(yīng) 。集團(tuán)執(zhí)行董事會（ GMD） 定期召開會議，研究并制定殼牌集團(tuán)的目標(biāo)和長期計劃。專業(yè)服務(wù)專家 （職能部門經(jīng)理）提供向集團(tuán)諸如財務(wù)、法律和信息系統(tǒng)等的建議和專業(yè)知識支持 。只要能直接提高利潤水平和市場地位，戰(zhàn)略就可以得到貫徹和實(shí)施。在短期規(guī)劃方面，業(yè)務(wù)和地區(qū)組織協(xié)助制定戰(zhàn)略目標(biāo)。資料來源：安然，公開發(fā)表的安然管理層的講話和采訪 66SCM010727BJstrategic plan(GB)案例分析之二：殼牌公司公司基本情況? 第一家轉(zhuǎn)型為的 “能源公司 ”的主要石油公司，新公司整合了電力、可再生能源和能源電池技術(shù)等業(yè)務(wù)? 盡管規(guī)模龐大，業(yè)務(wù)復(fù)雜，但是公司充滿活力，勇于創(chuàng)新，因此能夠在能源行業(yè)的許多領(lǐng)域繼續(xù)保持領(lǐng)先地位 ? 在戰(zhàn)略規(guī)劃方面，殼牌以其先進(jìn)的想法而聞名，并是未來預(yù)期研究方法的開拓者主要財務(wù)數(shù)據(jù)（ 1999年）? 凈利潤： 76億美元? 銷售收入： 1,500億美元? 資本投資： 95億美元? 債務(wù)資本比率： 18%? 投資資本回報率： %其它? 員工總數(shù)： 96,000人? 全球市場： 135個國家或地區(qū) 資料來源：殼牌公司 67SCM010727BJstrategic plan(GB)資料來源 : 殼牌公司股東母公司集團(tuán)控股公司殼牌石油（荷蘭） 殼牌石油（英國）業(yè)務(wù)公司 (100) 服務(wù)公司（荷蘭和英國）勘探開發(fā)石油產(chǎn)品天然氣與電力殼牌化工可再生能源專業(yè)服務(wù)在 135個國家開展業(yè)務(wù)RD石油(荷蘭 ) 60%殼牌運(yùn)輸和貿(mào)易(英國 ) 40%殼牌公司的組織結(jié)構(gòu)68SCM010727BJstrategic plan(GB)殼牌戰(zhàn)略規(guī)劃流程的特點(diǎn)? 半傳統(tǒng)的流程： 集團(tuán)高級領(lǐng)導(dǎo)層做關(guān)鍵決策，并對業(yè)務(wù)組合、利潤目標(biāo)和地域拓展制定長期目標(biāo)。232。它靈活的公司組織結(jié)構(gòu)使其可以對新觀點(diǎn)和新的市場環(huán)境快速作出反應(yīng)（財務(wù)上和經(jīng)營上），并在整個組織內(nèi)部分享新知識 主要財務(wù)數(shù)據(jù)（ 1999年）? 凈利潤： ? 銷售收入： 401億美元? 資本投資： ? 債務(wù)資本比率： % ? 投資資本回報率： 4%～ 6% (投資銀行分析報告 ) 其它? 員工總數(shù)： 17,900人? 全球市場 ： 46 個國家 資料來源：安然 61SCM010727BJstrategic plan(GB)安然公司的組織結(jié)構(gòu) （ 1/3)安然集團(tuán)CEO和董事長 副董事長首席執(zhí)行官 執(zhí)行副總裁總裁和首席運(yùn)營官全球技術(shù)業(yè)務(wù)全球資產(chǎn)運(yùn)營人力資源經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)財務(wù)和會計風(fēng)險管理總監(jiān)顧問理事會公司戰(zhàn)略發(fā)展總會計師投資者關(guān)系管理公共關(guān)系業(yè)務(wù)單元經(jīng)理 地區(qū) /國家經(jīng)理資料來源：安然公司 62SCM010727BJstrategic plan(GB)安然集團(tuán)地區(qū) /國家經(jīng)理董事長和 CEO 能源服務(wù)總裁和 CEO全球勘探開發(fā)董事長和 CEO天然氣輸送總裁和 CEO工程和建筑CEO波特蘭公司 寬帶服務(wù)副董事長能源服務(wù)總裁波特蘭集團(tuán)CEOCOOCCO業(yè)務(wù)單元經(jīng)理安然公司的組織結(jié)構(gòu)（ 2/3)資料來源：安然公司 63SCM010727BJstrategic plan(GB)安然集團(tuán)地區(qū) /國家經(jīng)理董事長和總裁 北美董事長和 CEO 歐洲董事長 1和 CEO 南美CEO印度CEO和 COO北美業(yè)務(wù)單元經(jīng)理董事長 2和 CEO 南美?董事長和 CEO ?亞太非洲中國董事長和 CEO 加勒比及中美洲總裁 歐洲安然公司的組織結(jié)構(gòu)（ 3/3)資料來源：安然公司 64SCM010727BJstrategic plan(GB)安然戰(zhàn)略規(guī)劃流程的特點(diǎn)? 規(guī)劃過程的靈活性： 允許根據(jù)市場和經(jīng)營環(huán)境的變化及時調(diào)整財務(wù)預(yù)算和經(jīng)營計劃? 動態(tài)的制定過程： 要求對未來可能的變化給予密切關(guān)注，并允許在項(xiàng)目受挫時選擇終止項(xiàng)目，重組項(xiàng)目構(gòu)成或重新對項(xiàng)目進(jìn)行評估（例如，當(dāng)一些象煤炭網(wǎng)上交易市場這樣的電子商務(wù)項(xiàng)目停滯不前時 ）。 “?”我們的經(jīng)理絕對知道是哪些因素在推動股價。 “?”我認(rèn)為公司在計劃的早期階段應(yīng)采取更苛刻的方式， 確保信息的落實(shí)，且得到正確的落實(shí) 。 ”?“我們把價值驅(qū)動手段推入到 基層 –人們可能不知道如何定義經(jīng)濟(jì)增值 (EVA)， 但他們知道應(yīng)采取哪些改善行動 。 ”?“我們對 第一線上的人的工作方法 充分信任，不必逐項(xiàng)檢查。 ”– GE的高級經(jīng)理“ 在 60天里，我和大約 5,000個員工談了話 。 ”51SCM010727BJstrategic plan(GB)3. 高級領(lǐng)導(dǎo)層在業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃中的角色愛默生 “ 每年我都花一半的時間在戰(zhàn)略規(guī)劃上，雷打不動 。 ”?“第一步程序是盡量 拔高 你每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的目標(biāo)，通常應(yīng)在稅后經(jīng)營收入方面實(shí)現(xiàn)極大的增長。戰(zhàn)略規(guī)劃制定及實(shí)施流程研討會研討會的內(nèi)容? 制定強(qiáng)有力的公司戰(zhàn)略規(guī)劃? 通過經(jīng)營計劃 /預(yù)算和業(yè)績管理流程來保證戰(zhàn)略的實(shí)施? 確定并建立核心競爭力來支持戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)2SCM010727BJstrategic plan(GB)制定強(qiáng)有力的公司戰(zhàn)略規(guī)劃目錄? 戰(zhàn)略規(guī)劃方法? 成功的戰(zhàn)略規(guī)劃案例? 對 **公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的啟示4SCM010727BJstrategic plan(GB)戰(zhàn)略規(guī)劃程序的要點(diǎn)與預(yù)期效果要點(diǎn)?戰(zhàn)略規(guī)劃作為每年規(guī)劃、經(jīng)營 /預(yù)算程序的起點(diǎn)，必須制度化、嚴(yán)格執(zhí)行?戰(zhàn)略規(guī)劃必須每年滾動修訂，必須以對市場、競爭情況的嚴(yán)謹(jǐn)分析為基礎(chǔ)，并充分考慮外部因素對公司的威脅及機(jī)會，制訂相應(yīng)的戰(zhàn)略?戰(zhàn)略質(zhì)詢會作為公司每年最重要的管理會議之一，由總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)對各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略進(jìn)行質(zhì)詢預(yù)期效果?建立必要的制度，培養(yǎng)相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，確保公司在快速變化的市場中，制訂新的發(fā)展方向及戰(zhàn)略，以求生存、發(fā)展?幫助總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)將精力集中于最重要的領(lǐng)域，通過對戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)詢、指導(dǎo)來領(lǐng)導(dǎo)公司發(fā)展，而不再是日常工作中的干預(yù)、 “救火 ”?公司業(yè)務(wù)的持續(xù)、獲利發(fā)展各業(yè)務(wù)單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢 /批準(zhǔn) /公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部制定 /確認(rèn)公司戰(zhàn)略5SCM010727BJstrategic plan(GB)CEO和最高領(lǐng)導(dǎo)層的指導(dǎo)對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元規(guī)劃?主要是一個討論過程，而非是一個文件傳達(dá)和批閱的過程?迫使業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人認(rèn)真考慮他（她）所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)前景和競爭態(tài)勢?把最高領(lǐng)導(dǎo)層的注意力集中到經(jīng)營層面?為公司迎接挑戰(zhàn)和機(jī)遇做好準(zhǔn)備6SCM010727BJstrategic plan(GB)戰(zhàn)略規(guī)劃程序的目的和原則目的? 制定公司以及各商品 /經(jīng)營中心未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場及如何進(jìn)行競爭，以及量化的財務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測? 公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各商品 /經(jīng)營中心戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)商品 /經(jīng)營中心的戰(zhàn)略發(fā)展方向原則? 戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細(xì)化，是對將來的展望? 公司總裁及商品 /經(jīng)營中心負(fù)責(zé)人 “擁有 ”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃? 總裁及公司高層領(lǐng)導(dǎo)投入大量時間對各商品 /經(jīng)營中心提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴(yán)格的質(zhì)詢，以確保目標(biāo)的可行性及高度? 公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和商品 /經(jīng)營中心在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準(zhǔn)者? 戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌黾案偁幮蝿莘治鰹榛A(chǔ)? 戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進(jìn)行審核及向前滾動修正，以適應(yīng)市場變化的需要3. 總部質(zhì)詢 /批準(zhǔn)商品 /經(jīng)營中心戰(zhàn)略規(guī)劃2. 中心 / 業(yè)務(wù)部制定部門戰(zhàn)略1. 公司總部制定 /確認(rèn)公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略議題分析及解決主要內(nèi)容(以商品 /經(jīng)營中心規(guī)劃為例 )1. 商品 /經(jīng)營中心發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標(biāo)概述2. 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析，及對商品 /經(jīng)營中心的影響分析3. 本商品 /經(jīng)營中心現(xiàn)狀分析4. 公司面臨的主要競爭對手分析 (國內(nèi)外競爭者)5. 本公司三年戰(zhàn)略 (方案 )6. 公司三年財務(wù)目標(biāo)預(yù)測7. 配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)7SCM010727BJstrategic plan(GB)戰(zhàn)略規(guī)劃通常以年度為周期制定 /審查相關(guān)高層會議戰(zhàn)略質(zhì)詢會一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月質(zhì)詢 /修改戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元制訂發(fā)展戰(zhàn)略公司總部制訂公司總體戰(zhàn)略方向修正 /批準(zhǔn)業(yè)務(wù)單元計劃業(yè)務(wù)單元制訂計劃和預(yù)算公司下達(dá)期望業(yè)績指標(biāo)人力資源計劃年度計劃執(zhí)行示例8SCM010727BJstrategic plan(GB)中心 /業(yè)務(wù)部制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢 /批準(zhǔn) /公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程 戰(zhàn)略會議 /質(zhì)詢會發(fā)現(xiàn)、關(guān)注新問題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調(diào)查或解決重新評價公司發(fā)展宏圖向各中心下達(dá)公司戰(zhàn)略規(guī)劃期望及