【正文】 劃無根可依?人為干預(yù)較多，計(jì)劃執(zhí)行不嚴(yán)肅?進(jìn)行計(jì)劃管理制度的規(guī)范化，明確各部門職責(zé)與工作流程?加強(qiáng)營銷工作，建立獨(dú)立的市場(chǎng)部門?計(jì)劃處應(yīng)負(fù)起對(duì)公司各計(jì)劃單元進(jìn)行平衡的責(zé)任?加強(qiáng)公司預(yù)算工作，使計(jì)劃與預(yù)算緊密銜接?規(guī)范相關(guān)制度，減少人為影響計(jì)劃系統(tǒng)主要問題2023年年底綜合評(píng)價(jià)時(shí)計(jì)劃處由于發(fā)文出錯(cuò)排在后 20名之內(nèi)，而當(dāng)年部門重點(diǎn)工作卻未考核，表明公司的考核工作實(shí)際沒有到位2023年任務(wù)（其他考核指標(biāo)） 特點(diǎn)：主動(dòng)完成工作，主動(dòng)關(guān)心前后環(huán)節(jié)的工作，對(duì)上是拉動(dòng)者，對(duì)下是推動(dòng)者不僅對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，且對(duì)業(yè)務(wù)流程負(fù)責(zé)，關(guān)注最終效果差別： 主動(dòng)協(xié)調(diào)精神我們需要每位員工都作發(fā)動(dòng)機(jī)，而不是螺絲釘組織控制主要依靠制度、流程為保障的計(jì)劃－考核－激勵(lì)體系實(shí)現(xiàn)，同時(shí)審計(jì)和法律也是重要手段年初計(jì)劃 年終考核季度 第六個(gè)月 季度管理者定期述職制度子公司總經(jīng)理向集團(tuán)公司總經(jīng)理述職內(nèi)容：本單位前一時(shí)期的經(jīng)營狀況與經(jīng)營目標(biāo)完成情況，未來一段時(shí)期工作計(jì)劃與工作重點(diǎn)，對(duì)上級(jí)單位管理工作建議等子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人向集團(tuán)公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人述職內(nèi)容：本單位執(zhí)行集團(tuán)財(cái)務(wù)制度的基本情況，本單位財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況，本單位財(cái)務(wù)管理狀況等經(jīng)營管理信息報(bào)告制度集團(tuán)每周的總經(jīng)理辦公會(huì)議討論一周的工作重心與業(yè)務(wù)安排子公司以書面形式每季度向集團(tuán)公司總經(jīng)理報(bào)告一次內(nèi)容：市場(chǎng)營銷、技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、人力資源管理等與經(jīng)營管理活動(dòng)相關(guān)信息 計(jì)劃內(nèi)資金審批原流程計(jì)劃內(nèi)資金審批改進(jìn)流程組織效率僅憑職責(zé)的清晰劃分是不夠的，對(duì)流程的結(jié)果負(fù)責(zé)才是關(guān)鍵，需要明確結(jié)果的責(zé)任人，并對(duì)其考核崗位B對(duì)流程負(fù)責(zé)對(duì)部門負(fù)責(zé)崗位C崗位A崗位B崗位C崗位A等待上級(jí)職責(zé)要求業(yè)績要求完成本職上級(jí)輸出索取信息等待 輸出要求反饋職責(zé)要求業(yè)績要求完成本職拉動(dòng)推動(dòng)上下環(huán)節(jié)特點(diǎn)：被動(dòng)完成規(guī)定工作，不關(guān)心前后環(huán)節(jié)僅僅對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，只考慮完成與否，不關(guān)注最終結(jié)果建議取消行政級(jí)別，各部門設(shè)立經(jīng)理、助理以及主管，取消部門的副職。方式一方式二總經(jīng)理副總經(jīng)理處長副處長科長副科長員工?管理層級(jí)過多容易導(dǎo)致指揮鏈過長，決策反應(yīng)速度過慢，信息傳遞失真，同時(shí)很容易產(chǎn)生多頭指揮。? 在決策正確的前提下，依靠計(jì)劃－考核－激勵(lì)體系以及規(guī)范的制度、流程，輔以審計(jì)和法律手段保證執(zhí)行系統(tǒng)正確的執(zhí)行決策。組織結(jié)構(gòu)需要變革的征兆有：q組織機(jī)構(gòu)本身病癥的顯露，如決策遲緩，指揮不靈，信息交流不暢，機(jī)構(gòu)臃腫，職責(zé)重疊，管理幅度過大，扯皮增多，人事糾紛增多，管理效率下降等?！喾N特點(diǎn)不同的業(yè)務(wù)共用相同的管理平臺(tái)和高層管理人員，而其中軍品和轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)的收入占到總營業(yè)收入的 95％，管理平臺(tái)的管理方式和高層管理人員的精力大量向其傾斜，也制約了其他業(yè)務(wù)的發(fā)展。盡量避免選擇單純提供服務(wù)或依靠服務(wù)為附加值的產(chǎn)業(yè)，以避開人員成本高和服務(wù)意識(shí)、市場(chǎng)意識(shí)弱的劣勢(shì)。投資額軍工行業(yè)的在位優(yōu)勢(shì)是成飛輝煌的原因，但當(dāng)前軍品特點(diǎn)的變化也對(duì)成飛產(chǎn)生了威脅問： 您認(rèn)為成飛集團(tuán)公司過去取得成功的主要原因是 問： 您認(rèn)為公司的風(fēng)險(xiǎn)可能來自于哪方面 參與調(diào)查的干部認(rèn)為公司的風(fēng)險(xiǎn)來源排在前三位的是：軍工產(chǎn)品市場(chǎng)需求的不確定性，國企的用人機(jī)制成為發(fā)展的瓶頸，以及企業(yè)缺乏應(yīng)變市場(chǎng)的靈活性參與調(diào)查的人員中， 67%的人認(rèn)為成飛集團(tuán)過去取得成功的主要原因是軍工行業(yè)的在位優(yōu)勢(shì)成飛集團(tuán)的 SWOT 分析1. 隨著國家的國力增強(qiáng)，國防投入也會(huì)相應(yīng)增加2. 經(jīng)濟(jì)全球化加速，國際大型制造商將把制造中心移至發(fā)展中國家3. 國企主輔分離國家制定了相應(yīng)的政策4. 西部大開發(fā)帶來更多的發(fā)展機(jī)會(huì)5. 軍品的計(jì)劃體制并未完全市場(chǎng)化，留給成飛向市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型的時(shí)間和空間6. 軍機(jī)出口符合國際社會(huì)區(qū)域動(dòng)蕩的要求優(yōu)勢(shì)（ Strength）機(jī)會(huì)（ Opportunity）劣勢(shì)（ Weakness）威脅（ Threat）?內(nèi)部分析? 不利影響1. 與軍方保持良好客戶關(guān)系2. 較高的生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理水平3. 相對(duì)一般非軍工企業(yè)，成飛具有較強(qiáng)的產(chǎn)品研發(fā)能力4. 具有豐富的飛機(jī)制造行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)1. 長期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和封閉的環(huán)境，使員工缺乏市場(chǎng)意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)觀念2. 公司員工之間親屬關(guān)系、人際關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜3. 軍品的研發(fā)力量嚴(yán)重下降4. 缺乏市場(chǎng)開拓的人才和經(jīng)驗(yàn)5. 公司自由現(xiàn)金流短缺?外部分析? 有利影響1. 2023年后軍品的收入具有不確定性2. 外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，對(duì)市場(chǎng)能力和企業(yè)管理能力要求越來越高3. 軍機(jī)的訂單逐漸演變?yōu)樾∨?、多品種的生產(chǎn)方式4. 四川經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，引起成飛的人才流失5. 軍品的市場(chǎng)也逐漸出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)6. 911事件使轉(zhuǎn)包生產(chǎn)業(yè)務(wù)萎縮相關(guān)多元化的未來發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)優(yōu)先選擇航空軍品相關(guān)產(chǎn)業(yè)，其次選擇航空民品相關(guān)產(chǎn)業(yè)成飛目前主要收入來源相關(guān)多元化是成飛集團(tuán)目前較好的選擇：? 成飛的主業(yè)在于航空軍品，可以向軍品或航空民品兩個(gè)領(lǐng)域延伸，如：無人機(jī)、商用機(jī)、轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)、飛機(jī)維修等。? 部門內(nèi)部考評(píng)獎(jiǎng)懲基本無效，考評(píng)結(jié)果和獎(jiǎng)金分配沒有拉開差距，優(yōu)秀員工得不到實(shí)質(zhì)性的認(rèn)同，混日子的員工不受處罰。組織決策戰(zhàn)略企劃執(zhí)行從干部管理管窺成飛集團(tuán)執(zhí)行管理：貌似嚴(yán)格，實(shí)際上沒有逐級(jí)落實(shí)責(zé)任，考核獎(jiǎng)懲效果不彰，高層放任中層吃大鍋飯，中層放任基層吃大鍋飯? 目標(biāo)責(zé)任管理避實(shí)就虛，制度本身就無法保證目標(biāo)責(zé)任落實(shí)。；?公司在發(fā)展中相繼開發(fā)了汽車模具、洗滌設(shè)備、包裝機(jī)械、高新材料、建筑安裝、通信光纜等技術(shù)含量較高的項(xiàng)目 成飛技術(shù)中心承擔(dān)了中國工程物理研究院的國家重點(diǎn)科研工程中美 “神光 Ⅲ ”216。 J7M飛機(jī)獲國家金質(zhì)獎(jiǎng)216。88人次。XX公司全面管理診斷總體報(bào)告一期咨詢總體報(bào)告重要說明本報(bào)告為中期匯報(bào)，所有意見均非最終結(jié)論。共計(jì)： 101人次?內(nèi)部問卷發(fā)放 772份，有效問卷 694份撰寫報(bào)告?其他人員訪談： 195人次；電話訪談 200人次。 自行研制的戰(zhàn)斗機(jī)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)多批量出口216。 四川成飛集成科技股份有限公司正在籌備上市216。單位：億元管理診斷地圖高層管理者 戰(zhàn)略管理?市場(chǎng)銷售系統(tǒng)診斷?計(jì)劃系統(tǒng)診斷?財(cái)務(wù)系統(tǒng)診斷?生產(chǎn)系統(tǒng)診斷?人力資源系統(tǒng)診斷?采購系統(tǒng)診斷?投資管理系統(tǒng)診斷?技術(shù)研發(fā)系統(tǒng)診斷?質(zhì)量系統(tǒng)診斷?行政辦公系統(tǒng)?審計(jì)法律系統(tǒng)?企業(yè)文化診斷?決策?組織控制?組織效率?執(zhí)行力外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境全面管理診斷 有效性結(jié)果 建議方案? 最終結(jié)論? 各業(yè)務(wù)單元組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案? 公司層面組織結(jié)構(gòu)變革方案抽樣分析：?組織部?民機(jī)公司?計(jì)劃處?財(cái)務(wù)處?機(jī)電公司?技術(shù)中心考察維度：? 公司對(duì)部門的管控方式? 部門對(duì)內(nèi)部員工的管控方式? 主要業(yè)務(wù)的開展情況系統(tǒng)滲透：?人力資源系統(tǒng)?轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)?計(jì)劃系統(tǒng)?財(cái)務(wù)系統(tǒng)?民品系統(tǒng)?技術(shù)研發(fā)系統(tǒng)全面覆蓋：?市場(chǎng)銷售系統(tǒng)?采購系統(tǒng)?質(zhì)量系統(tǒng)?行政辦公系統(tǒng)?審計(jì)法律系統(tǒng)?企業(yè)文化?問卷調(diào)查694份覆蓋全部業(yè)務(wù)單元結(jié)論建議：?全面管理診斷報(bào)告?干部管理診斷報(bào)告?轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)診斷報(bào)告?計(jì)劃系統(tǒng)診斷報(bào)告?民品系統(tǒng)診斷報(bào)告?技術(shù)研發(fā)系統(tǒng)診斷報(bào)告?調(diào)查問卷分析報(bào)告全面訪談：? 57個(gè)處室處級(jí) /副處級(jí)干部? 8位公司副總經(jīng)理? 5位副總工程師? 大量科室人員? 共訪談近 200人， 500人次成飛集團(tuán)高層管理急需解決五大問題，其中四項(xiàng)嚴(yán)重降低運(yùn)營效率集團(tuán)母子公司管理控制方式不適應(yīng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)布局。選拔培養(yǎng)管理人才作為干部處主要職責(zé)在責(zé)任指標(biāo)中根本得不到體現(xiàn)。正如高層放任部門吃大鍋飯，部長也放任部門成員吃大鍋飯? 組織部嚴(yán)格執(zhí)行了干部考核相關(guān)制度和年度工作計(jì)劃，但是由于制度和評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)存在致命缺陷，干部年度考核實(shí)際上是認(rèn)同度調(diào)查，而不是業(yè)績和目標(biāo)導(dǎo)向? 干部職工考核淘汰的力度不夠，雷聲大雨點(diǎn)小，沒有把處級(jí)以上和更大比例的干部納入考核淘汰范疇，考核制度也存在比較大的缺陷，但這是高層決策的問題? 即使定量考核強(qiáng)制排序制度存在較大不足，仍然對(duì)干部職工的觀念形成了強(qiáng)有力的沖擊，是非常有價(jià)值的管理創(chuàng)新，值得總結(jié)提煉和推廣高層管理中層管理工作計(jì)劃和制度執(zhí)行組織決策戰(zhàn)略企劃執(zhí)行分類問題及建議（一）分類問題及建議（二）分類問題及建議（三）軍用飛機(jī)近期：裝配交付及售后中長期：取決于世界政治軍事形式和軍方要求專業(yè)廠近期：航空產(chǎn)品零部件配套中長期：僅保留核心加工能力供應(yīng)近期：作為平級(jí)單位負(fù)責(zé)航空業(yè)務(wù)采購供應(yīng)遠(yuǎn)期：作為核心業(yè)務(wù)單位的附屬職能成飛集團(tuán)組織管理布局建議：集團(tuán)中心集中控制，職能和業(yè)務(wù)執(zhí)行分散到業(yè)務(wù)單位，在現(xiàn)狀與充分授權(quán)兩個(gè)極端之間，有眾多中間方案技術(shù)中心近期：二代機(jī)改進(jìn)改型、少量民品研發(fā)及工裝設(shè)計(jì)遠(yuǎn)期：尚不確定，取決于戰(zhàn)略規(guī)劃生產(chǎn)保障能源動(dòng)力質(zhì)量檢測(cè)、計(jì)量生產(chǎn)基建信息通訊系統(tǒng)安全保衛(wèi)民用航空近期：轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)裝配銷售中長期：民用航空飛行器業(yè)務(wù)，包括飛機(jī)維修、改裝等業(yè)務(wù)集成 威特 民品 三產(chǎn)高層管理包括： 董事會(huì)經(jīng)營層基本定位： 戰(zhàn)略決策控制例外管理集團(tuán)中心近期和中長期：定位于監(jiān)督控制和支持服務(wù) 近期：根據(jù)精化分立要求，民品、三產(chǎn)、社會(huì)職能分步剝離或改組中長期：集成、威特需根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略確定加強(qiáng)、維持現(xiàn)狀或退出社會(huì)職能軍工 航空共用 民品集中化與多元化導(dǎo)向戰(zhàn)略布局備選方案：現(xiàn)狀、方案一、二、三均為近期；方案二、三為中期；方案四、五為遠(yuǎn)期方案三 方案四多元化戰(zhàn)略導(dǎo)向方案二 方案五 目前的軍調(diào)工作使很多軍品企業(yè)轉(zhuǎn)為民品企業(yè)，也為成飛的資本運(yùn)作提供了較好機(jī)會(huì)。軍品高技術(shù)、大投入民品第二選擇 第一選擇 第一選擇航空軍品航空產(chǎn)品航空民品第三選擇普通業(yè)民品 企業(yè)市場(chǎng)第三產(chǎn)業(yè) 以服務(wù)為主的產(chǎn)品第四選擇成飛集團(tuán)長期處于軍工產(chǎn)品的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制之下，對(duì)于需要高度市場(chǎng)反應(yīng)能力和零售渠道管理的面向最終消費(fèi)者的零售行業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)不足，因而并不適合進(jìn)入無關(guān)多元化或縱向一體化 (原材料生產(chǎn)等 )領(lǐng)域。當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)成為戰(zhàn)略實(shí)施的制約。 q職工士氣低落，不滿情緒增加，如管理人員離職率增加，員工曠工率，病、事假率增加等。? 而流程的優(yōu)化、合理設(shè)置部門、管理層級(jí)的減少與指揮鏈的縮短都可有效的提高執(zhí)行系統(tǒng)的效率。?同時(shí)也容易導(dǎo)致管理范圍過窄，增多協(xié)調(diào)工作。參與調(diào)查的人員中， 92%的人認(rèn)為公司的管理層級(jí)較多或過多，指揮鏈較長或過長縮短指揮鏈也可提高組織效率成員 /業(yè)務(wù)單位主管成員單位業(yè)務(wù)單位 綜合財(cái)務(wù)處公司主管領(lǐng)導(dǎo) 公司總經(jīng)理成員 /業(yè)務(wù)單位財(cái)務(wù)科 總會(huì)計(jì)師執(zhí)行報(bào)用款申請(qǐng) 申報(bào) 審批 審核 審批 審核成員 /業(yè)務(wù)單位主管成員單位業(yè)務(wù)單位 綜合財(cái)務(wù)處成員 /業(yè)務(wù)單位財(cái)務(wù)科執(zhí)行報(bào)用款申請(qǐng) 申報(bào) 審批 檢查是否在預(yù)算內(nèi)檢查是否有止付命令YN 計(jì)劃外資金申請(qǐng)流程Y告知申請(qǐng)單位在命令鏈過長的時(shí)會(huì)影響企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。月財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度月度集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人向管理層提交書面財(cái)務(wù)分析與建議報(bào)告。完成 “十五 ”子規(guī)劃的編制和滾動(dòng)計(jì)劃提綱 （實(shí)際未完成）完成編制十號(hào)工程 0批，雙座飛機(jī)科研費(fèi)預(yù)算，力爭(zhēng)簽訂承包合同完成編制及下發(fā) 2023年公司投資計(jì)劃，全年費(fèi)用切塊下達(dá)編制公司非航空產(chǎn)品經(jīng)營情況當(dāng)月預(yù)報(bào)和月份計(jì)劃按季編制、提供公司科研生產(chǎn)經(jīng)營運(yùn)行情況分析★v與計(jì)劃處同時(shí)排名靠后的幾家單位一般是因?yàn)樯a(chǎn)、配套、供應(yīng)、質(zhì)量等問題被考核，與之相比，計(jì)劃處僅僅較小的錯(cuò)誤排名如此靠后不近合理v其他考核指標(biāo)是每年各部門上報(bào)的本年度部門需要完成的重點(diǎn)工作，但由于月考核和年度考核分開進(jìn)行，月度考核以月計(jì)劃為準(zhǔn)，年度考核以各專業(yè)考核單位的考核意見為主（一般是對(duì)沒有完成的部門提出考核意見，但實(shí)際中如果沒有明顯工作失誤，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)點(diǎn)名批評(píng)等，不會(huì)考核）經(jīng)營計(jì)劃處采取逐級(jí)打分，行政商議的辦法對(duì)員工進(jìn)行季度考核，但由于公司人力資源體系對(duì)員工的激勵(lì)手段設(shè)計(jì)不足，使考核的效果下降室主任根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)本室人員打分處長召集部門行政干部對(duì)全體員工進(jìn)行評(píng)議根據(jù)部門季度 A級(jí)、 C級(jí)員工分?jǐn)偟谋壤u(píng)級(jí)通報(bào)勞資處，處長與 C級(jí)員工談話末尾淘汰的方式對(duì)工作成績相對(duì)較差的員工有預(yù)警作用，產(chǎn)生了積極的管理效果，但由于公司對(duì)業(yè)績優(yōu)異的員工沒有配套完整的激勵(lì)手段，比如更多培訓(xùn)機(jī)會(huì)、更好的職業(yè)發(fā)展前景等，僅憑每月 50元獎(jiǎng)金的方式激勵(lì)力度明顯不足員工工資＝基本工資＋質(zhì)效工資＋獎(jiǎng)金雖然公司提倡進(jìn)行二次分配，但由于沒