【正文】 務(wù)公司就如同三國時期曹操的連環(huán)船 ， 龐大而遲鈍 。但是，這種一口氣進入多項領(lǐng)域的舉動往往更容易被理解為 “將雞蛋放進多個籃子 ”的降低風(fēng)險的做法。從做家電到進軍計算機、手機行業(yè)，再到購并國外企業(yè)施耐德來實現(xiàn)國際化戰(zhàn)略，ＴＣＬ的多元化之路走得并不輕松。在這一策略的指導(dǎo)下，聯(lián)想控股先后進入房地產(chǎn)、手機通訊、掃描儀、打印機、數(shù)碼相機、ＰＤＡ等領(lǐng)域。雖然四通、實達等公司都先后作為 “先驅(qū) ”在多元化的道路上折戟，但ＩＴ業(yè)的多元化風(fēng)潮甚至大有趕超家電企業(yè)的勢頭。 4 誘惑與選擇 ? 業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為，從企業(yè)發(fā)展和市場變化的角度來看，戴爾的多元化戰(zhàn)略是正常選擇，這也是戴爾作為一個上市公司在追求利潤最大化前提下對企業(yè)做出的全新市場定位。上周，戴爾計算機公司中國公司對外證實，戴爾美國總部已向美國證券交易委員會提交了提案，計劃將公司正式名稱由戴爾計算機公司更改為戴爾公司。第七章 企業(yè)多元化戰(zhàn)略 1 ? 教學(xué)目標(biāo)： ? 通過本章的學(xué)習(xí)，你能夠做到： ? 掌握多元化戰(zhàn)略的基本類型； ? 掌握多元化戰(zhàn)略的模式； ? 能夠?qū)Χ嘣瘧?zhàn)略的效益與風(fēng)險分析； ? 掌握多元化戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系。而更名的主要理由，是為了成為 “提供企業(yè)級產(chǎn)品和服務(wù)的多元化供應(yīng)商 ”。但戴爾同時作為在全球計算機制造業(yè)的龐然大物，其市場戰(zhàn)略的調(diào)整方式卻值得國內(nèi)ＩＴ企業(yè)借鑒。 6 ? 盡管聯(lián)想控股有關(guān)人士一再聲稱，聯(lián)想控股的多元化戰(zhàn)略與戴爾完全不同。為了在實施多元化戰(zhàn)略的同時向國際化進軍，前不久聯(lián)想更是不惜代價將使用已久的 “ＬＥＧＥＮＤ ”標(biāo)識改為 “ＬＥＮＯＶＯ ”。盡管目前手機制造給ＴＣＬ帶來了突圍似的成功，但目前的ＴＣＬ距離ＴＣＬ集團總裁李東生的 “由大型家電、通信制造商拓展為全線互聯(lián)網(wǎng)接入設(shè)備主流廠商和增值服務(wù)商 ”的目標(biāo)顯然還很遠。 ? 摘自 20230515 北京現(xiàn)代商報 9 二、百事可樂的主業(yè)回歸 ? 20世紀(jì) 70年代至 80年代是西方公司實施多元化戰(zhàn)略 ， 進行跨國業(yè)務(wù)擴張的高潮時期 。 從 90年代開始， 許多多元化的國際企業(yè)又紛紛剝離非核心業(yè)務(wù) ， 回歸主業(yè) 。1963年至 1986年 ， 唐納德 貝爾世界公司、肯德基炸雞公司和百事可樂食品系統(tǒng)世界公司。 12 ? 此外 ， 百事的多元化戰(zhàn)略還包括： 1968年購入北美長途搬運公司 ， 1970年購入威爾遜運動用品公司 ， 1972年購入亨利酒業(yè)公司 。 13 ? 協(xié)同效應(yīng)被百事關(guān)注 ， 但百事也非常注重避免協(xié)同的負效應(yīng) 。 即便是聯(lián)合行動也一般由部門發(fā)起 ，而不是公司總部 ， 部門總裁擁有決定是否參加任何聯(lián)合活動的特權(quán) 。 但是以餐館連鎖店為代表的部門堅持關(guān)鍵商品的采購控制自治 ， 例如肯德基自己采購全部雞肉 。 思里科 1996年 4月出任百事首席執(zhí)行官 ， 1997年 1月 23日宣布重組計劃：美國百事可樂公司將放棄不景氣的快餐店 ， 以便集中力量開發(fā)飲料市場的主體業(yè)務(wù) ， 與可口可樂一爭高下 。百事的飲料在 1996年美國市場的占有率落后于可口可樂 11個百分點，是 20年來差距最大的一次。百事的高速發(fā)展得益于關(guān)聯(lián)性多元化，但發(fā)展之后協(xié)同的負效應(yīng)也逐漸顯現(xiàn)，而競爭對手采取了更為有效的戰(zhàn)略措施。百事飲料主業(yè)資金投入不足 ， 而可口可樂全力投入飲料業(yè)：對世界各地的瓶裝廠進行參股或控股， 或是以契約聯(lián)結(jié)與實力強大的瓶裝廠構(gòu)成戰(zhàn)略聯(lián)盟；在零售方面建立了規(guī)模龐大的自動售賣機系統(tǒng)；與重要零售商結(jié)為戰(zhàn)略聯(lián)盟 ， 如麥當(dāng)勞 、迪斯尼等：購并軟飲料和酒精飲料企業(yè) 。例如1999年可口可樂發(fā)生飲用中毒事件，市場人士批評恩里科反應(yīng)遲鈍，未能利用此事促進百事的進一步發(fā)展。此舉使百事 1991年失去了漢堡王公司和溫迪公司的業(yè)務(wù)。 與百事的多元化戰(zhàn)略相比 ，它們購并的業(yè)務(wù)與企業(yè)主業(yè)更加關(guān)聯(lián) ， 可共享的資源與活動較為廣泛 ， 資源使用比較集中 。 23 賽格：中國企業(yè)歸核化的先行者 ? 賽格集團是在深圳電子工業(yè)總公司基礎(chǔ)上于 1986年 1月 6日組建的，是當(dāng)時深圳特區(qū)電子業(yè)規(guī)模最大的企業(yè)集團。 24 ? 1993年 1月，以王殿甫董事長為首的集團高層領(lǐng)導(dǎo)班子上任。在此，僅從企業(yè)多元化經(jīng)營角度進行評論。 27 ? (2)多元化程度方面。 ? (4)企業(yè)規(guī)模方面。如賽格集團采取了三大策略：一是 “抓大 ”，針對幾個大項目，增加科技投入，強化科學(xué)管理，由虧損大戶轉(zhuǎn)變?yōu)橛髴?；二?“放小 ”，采取關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)、賣等方式，讓沉淀在中小企業(yè)的存量資產(chǎn)流動起來，流向新的經(jīng)濟增長點；三是采取資本經(jīng)營與產(chǎn)品經(jīng)營相結(jié)合方式，對優(yōu)勢企業(yè)重組上市，擴大融資渠道，轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制。因此，賽格集團的歸核化經(jīng)驗值得中國同類企業(yè)借鑒。 ? （二）多元化的程度 ? 低度多元化： ? 單一產(chǎn)品： 95%以上的銷售額來自同一產(chǎn)品； ? 主導(dǎo)產(chǎn)品： 70—95%的銷售額來自同一產(chǎn)品。COMPANY） ， 它的全部精力都放在口香糖市場 。 最近凱洛格推出了小吃 ，主要是因為公司麥片部分的銷售已停滯不前 。 這一類型的例子有寶潔 、 施樂 、 默克等 。 高度多元化的公司各項業(yè)務(wù)之間沒有關(guān)系 ， 可以稱為不相關(guān)多元化公司 。 ? ③ 同心多元化：亦稱同軸多元化 ， 指企業(yè)利用現(xiàn)有技術(shù) 、 特長經(jīng)驗及資源等 ， 以同一圓心擴展業(yè)務(wù) 。 ? 多元化戰(zhàn)略的類型劃分并不是一成不變的。在 1950年，《財富》雜志所列的美國 500強工業(yè)企業(yè)中，只有 %企業(yè)多元化經(jīng)營的收入超過總收入的 25%，到 1974年，這個比例增加到 63%；與此對應(yīng)的單一或主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的公司的比例下降到 37%。從 20世紀(jì) 70年代后期開始，特別是在 80年代中期，一個顯著的趨勢是許多企業(yè)重新集中于核心業(yè)務(wù)，而將與核心業(yè)務(wù)非相關(guān)的經(jīng)營單位剝離出去，從1981年到 1987年，幾乎 50%的 500強企業(yè)重新集聚它們的核心業(yè)務(wù)，結(jié)果，到 1988年，單一或具有主導(dǎo)業(yè)務(wù)的企業(yè)占到了 53%。 ? 有人把美國 80年代興起的 “歸核化 ”浪潮作為論據(jù)，來證明自己的反對多元化經(jīng)營這個觀點。所以，除個別更適合專業(yè)化的行業(yè)外，中國企業(yè) (尤其是大企業(yè) )應(yīng)將多元化經(jīng)營作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。企業(yè)目前經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)進入成熟期，市場前景不被看好，企業(yè)為了降低風(fēng)險，進入其他產(chǎn)業(yè)。 45 我國企業(yè)選擇多元化戰(zhàn)略的特殊誘因 ? ①解決企業(yè)富余人員的多元化 ? ②由于主業(yè)虧損引起的被動多元化 ? ③由于經(jīng)濟體制原因引起的多元化 ? ④對多元化的誤解引起的多元化 ? ⑤ 上市公司有了剩余資金的多元化 ? ⑥ 其他原因 46 電器行業(yè)企業(yè)多元化經(jīng)營的主要原因 ? 首先 ， 電器工業(yè)的一大特點 ， 是同一類技術(shù)可設(shè)計制造出多種產(chǎn)品 ， 而電器產(chǎn)品用途又非常廣泛， 可進入許多行業(yè) ， 有些則成為該行業(yè)組成部分。 47 ? 第三 ， 電器行業(yè) (尤其早期 )也是屬于以科研為基礎(chǔ)的行業(yè) ， 其先行者們由于有較強的研究與開發(fā)能力， 而陸續(xù)發(fā)明新產(chǎn)品進入 (或開創(chuàng) )新行業(yè) 。 ? 第四 ， 電器行業(yè)中的電子領(lǐng)域技術(shù)變革迅速 ， 某些尖端領(lǐng)域如電腦芯片 、 電腦軟件等 ， 產(chǎn)品批量很大、 利潤很高 ， 但產(chǎn)品更新?lián)Q代極快 。簡略說來是化學(xué)流程生產(chǎn)會形成主、兼、副多種產(chǎn)品，多種產(chǎn)品的不同用途會導(dǎo)致進入多個行業(yè)，同在多個行業(yè)當(dāng)然就是多元化經(jīng)營了。 以杜邦公司早期情況為例 ， 硝化纖維可生產(chǎn)炸藥 ， 又可生產(chǎn)人造革 、賽璐璐 、 化肥等 。冶金工業(yè)生產(chǎn)的高溫特性使其中間產(chǎn)品外銷有相當(dāng)損失 (鐵水 → 鋼水 → 連鑄 → 連軋的熱損失最小、成本最低 )；而化工生產(chǎn)的上述限制很小，使垂直鏈多元化 (即部分中間產(chǎn)品外銷 )成為化工企業(yè)很方便的一種選擇。杜邦公司發(fā)明的尼龍，可以說造就了合成纖維這個大行業(yè)。例如相同的原料、相關(guān)的工藝、相關(guān)的市場等等，這也是化工企業(yè)偏愛多元化發(fā)展并容易取得成功的重要方面。 ? 所以，我們建議，中國企業(yè)應(yīng)學(xué)習(xí)新的方法和技術(shù)，積極開展相關(guān)性多元化經(jīng)營，不斷擴大企業(yè)規(guī)模，提高企業(yè)國際競爭能力。 ? 具體而言，當(dāng)一個行業(yè)的技術(shù)結(jié)構(gòu)呈收斂型 (也稱樹狀結(jié)構(gòu) )時，該行業(yè)中的企業(yè)不太適合搞多元化而較適合從事專業(yè)化，例如汽車、飛機和電腦業(yè)；而當(dāng)一個行業(yè)的技術(shù)結(jié)構(gòu)呈發(fā)散型時，該行業(yè)中的企業(yè)比