【正文】 純投資者 不具備相應(yīng)功能 價(jià)值創(chuàng)造型實(shí)體總部 六大基本功能 華信由純投資股東轉(zhuǎn)變成真正的集團(tuán)總部 華信層面 5 實(shí)體化價(jià)值創(chuàng)造型集團(tuán)總部六大基本功能 華信 產(chǎn)業(yè)監(jiān)控 中心 投融資 中心 制度輸出 中心 服務(wù)支持 中心 價(jià)值創(chuàng)造 中心 宏觀調(diào)控 中心 6 使 命 ?通過持續(xù)自主知識(shí)創(chuàng)新，應(yīng)用環(huán)保型化工技術(shù)，創(chuàng)造美好生活 ！ 華信 基本戰(zhàn)略 愿景 ?打造全球領(lǐng)先、受人尊敬的國(guó)際化綠色化工 /環(huán)保航空母艦 ！ 發(fā)展哲學(xué) ?利用先進(jìn)技術(shù)，依托國(guó)際國(guó)內(nèi)資本平臺(tái)，打造大化工產(chǎn)業(yè)鏈。 ? 華信已經(jīng)涉足生態(tài)板業(yè)等陌生行業(yè)，對(duì)管理提出更高要求 ? 這些市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)明顯不同 ? 萬華聚氨酯正在國(guó)際化 ? 生態(tài)板業(yè)正在打造全國(guó)產(chǎn)能布局 華信此次轉(zhuǎn)型的特點(diǎn) 可能面臨的挑戰(zhàn) ?集團(tuán)管理能力： 市場(chǎng)態(tài)勢(shì)不同要求集團(tuán)總部要具備較強(qiáng)的管理能力； ?異地經(jīng)營(yíng)： 異地管理帶來的管控難度。 9 華信核心產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)萬華聚氨酯發(fā)展歷程 78年 95年 98年 2023年 2023年 2023年 2023年 2023 MDI裝置年產(chǎn)量首次達(dá)到一萬噸的設(shè)計(jì)能力 經(jīng)過股份改造，萬華聚氨酯聚氨酯股份有限公司正式成立。目前呈現(xiàn)出良好的發(fā)展態(tài)勢(shì) , 進(jìn)入了全新的發(fā)展階段。 11 華信核心產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)萬華聚氨酯歷史成就 ——管理篇 ? 1987年：開始進(jìn)行 “ 產(chǎn)、學(xué)、研 ” 結(jié)合，系統(tǒng)地消化 MDI原裝置技術(shù)； ? 1998年 12月 20日：經(jīng)過股份改造，萬華聚氨酯股份有限公司正式成立； ? 2023年 1月 5日 : 公司流通股股票在上海證券交易所正式掛牌交易； ? 2023年 8月 5日－ 2023年 11月 6日 ：利用 WTO準(zhǔn)則，進(jìn)行反傾銷調(diào)查申請(qǐng)，最終打了一場(chǎng)漂亮的反傾銷突破戰(zhàn)，保護(hù)了中國(guó)幼稚的 MDI產(chǎn)業(yè)。 企業(yè)的成功 相對(duì)成本優(yōu)勢(shì) 技術(shù)領(lǐng)先 企業(yè)文化 業(yè)務(wù)綜合能力 創(chuàng)新意識(shí) 重視人才 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)：高管個(gè)人能力強(qiáng)（特別是有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力、領(lǐng)導(dǎo)能力與市場(chǎng)感覺）；團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力和個(gè)性互補(bǔ)； 精神動(dòng)力源泉：社會(huì)責(zé)任、渴望成功、踏實(shí)做事、積極進(jìn)取、永不放棄 經(jīng)濟(jì)環(huán)境 品質(zhì)與規(guī)模 定位準(zhǔn)確 外在表象 內(nèi)在基因 華彩項(xiàng)目組強(qiáng)烈感覺到華信核心產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)萬華聚氨酯的成功具有其必然原因 成功的管理基因 13 華信核心產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)萬華聚氨酯 基本戰(zhàn)略 使 命 ?為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)；為股東創(chuàng)造財(cái)富；為客戶創(chuàng)造效益；為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值；為中國(guó)聚氨酯工業(yè)創(chuàng)造未來！ 愿 景 ?創(chuàng)建國(guó)際一流的化工新材料公司！ 發(fā)展哲學(xué) ?以市場(chǎng)為先導(dǎo)，以技術(shù)為后盾，以人才為根本，以實(shí)業(yè)運(yùn)營(yíng)為堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，以資本運(yùn)營(yíng)為有效輔助手段，在高技術(shù)、高資本、高附加值化工新材料領(lǐng)域突出主業(yè)實(shí)施相關(guān)多元化發(fā)展。 18 在訪談的同時(shí)，華彩項(xiàng)目組還收集和查閱了大量相關(guān)文件和資料，為全面準(zhǔn)確地把握問題奠定了基礎(chǔ)。 解 決 思 路 ?改善戰(zhàn)略決策方式，戰(zhàn)略管理理念上變?nèi)酥螢榉ㄖ危? ?變個(gè)人決策為集體決策； ?建立科學(xué)的決策流程。對(duì)投資收購項(xiàng)目缺乏后期的管理 …‖ ?―并購后，我們也沒去過那里 ,… 還是半年后有事才去第一次 …‖ ?―并購后，我們也想得到萬華的支持與管理，不過目前還是照舊在做 …‖ ?缺乏功能齊全的并購小組； ?有并購、無規(guī)劃：并購規(guī)劃不健全，并購后法人治理結(jié)構(gòu)設(shè)置、管理團(tuán)隊(duì)派駐、成套管理輸出及業(yè)務(wù)整合規(guī)劃不完善； ?并購流程規(guī)范不足； ?并購后子孫公司間的管理關(guān)系不清 ?購而不并、并而不整、整而不控。 解 決 思 路 ?規(guī)范戰(zhàn)略制定流程； ?完善中層參與戰(zhàn)略研討會(huì)機(jī)制； ?完善職能戰(zhàn)略落實(shí)機(jī)制。 戰(zhàn)略問題 5：戰(zhàn)略實(shí)施 29 管 控 現(xiàn) 狀 存 在 問 題 ?―萬華不同子公司在文化理解上不一樣，在具體做法就自然不大一樣 …‖ ?―在具體的員工面貌方面，新老員工上明顯不同，老員工一個(gè)樣，新員工一個(gè)樣 …‖ ?―我們有自己的刊物，以前叫《 熱土新天 》 ，現(xiàn)在叫 《 凝聚 》 ，煙臺(tái)萬華有 《 今日萬華 》 …‖ ?―我們熱電廠似乎是世外人，沒有人約我們的人寫稿 …‖ ?―今天的中秋晚會(huì)也沒邀請(qǐng)我們 …‖ ?統(tǒng)一性出現(xiàn)問題：未將孫公司全部納入文化影響范圍內(nèi)；內(nèi)刊不統(tǒng)一；子孫公司不一樣、新老員工不一樣。 解 決 思 路 ?繼續(xù)完善文化行為和制度體系。 解 決 思 路 ?改變經(jīng)營(yíng)管理理念，變“效率優(yōu)先”為“效率與制度”并重； ?強(qiáng)調(diào)制度與規(guī)則的嚴(yán)肅性。 文化問題 4：文化傳統(tǒng) 33 管 控 現(xiàn) 狀 存 在 問 題 ?―我們的文化是以人為本的，不過在實(shí)際運(yùn)作中，還是有些排外的。 解 決 思 路 ?樹立企業(yè)管理“法治”觀念：“有法必依、違法必究，嚴(yán)防知法犯法”； ?根據(jù)新企業(yè)文化手冊(cè)，修訂企業(yè)相關(guān)經(jīng)營(yíng)管理制度。 財(cái)務(wù)問題 1：財(cái)務(wù)管控關(guān)系 三、萬華聚氨酯財(cái)務(wù)管控診斷 36 管 控 現(xiàn) 狀 存 在 問 題 ?―全面預(yù)算管理現(xiàn)在剛開始做，有些地方還不是很到位 …‖ ?―萬華的一些管理還是比較好的，如預(yù)算管理，不過也沒要求我們做。財(cái)務(wù)費(fèi)用還是負(fù)的 …‖ ?―資金在實(shí)際使用中，也沒用明確的規(guī)定項(xiàng)目和數(shù)額。具體外派人員管理制度目前還在制定中 …‖ ?―我們財(cái)務(wù)外派人員考核，采取雙重考核。 解 決 思 路 ?逐步統(tǒng)一基本財(cái)務(wù)格式； ?建立合同分級(jí)審批制度； ?建立財(cái)務(wù)制度輸出機(jī)制。 財(cái)務(wù)問題 6：財(cái)務(wù)分析 ?―財(cái)務(wù)分析有一些，不過都是很簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)分析工作，深入數(shù)據(jù)挖掘與后續(xù)的跟蹤改進(jìn)都還是比較欠缺的 …‖ ?―報(bào)表分析也是有的，只是格式簡(jiǎn)單，甚至不規(guī)范 …‖ ?―數(shù)據(jù)偏差分析也有，只是做的工作還是比較淺 …‖ 。 審計(jì)問題 1：人員配置 四、萬華聚氨酯審計(jì)管控診斷 42 管 控 現(xiàn) 狀 存 在 問 題 ?―審計(jì)人員不足，自然每年的審計(jì)頻次一般只好是一年一次 …‖ ?―新并購公司的審計(jì)會(huì)抽調(diào)其他部門人員組成項(xiàng)目組來進(jìn)行一次審計(jì)，時(shí)間一般一周左右， ..‖ ?―大的項(xiàng)目采用專項(xiàng)審計(jì)制，一般在項(xiàng)目結(jié)束后進(jìn)行 …‖ ?審計(jì)力度、頻次不足：一般一年一次，對(duì)于基礎(chǔ)薄弱公司，特別是新并購公司，需要加強(qiáng)審計(jì)力度與頻次，便于加快與萬華聚氨酯的融合步伐。 審計(jì)問題 3：結(jié)果跟蹤 44 管 控 現(xiàn) 狀 存 在 問 題 ?―在職高管的盡職審計(jì)目前沒有，只有在離職時(shí)會(huì)有一個(gè)審計(jì) …‖ ?―外派高管盡職審計(jì)工作還沒進(jìn)行，這方面的制度還沒建立 …‖ ?―我們被派出后，如何考核、干的怎么樣，每年我們自己也不知道上面的具體反饋 …‖ ?在職高管年度盡職審計(jì)缺乏，存在瀆職風(fēng)險(xiǎn)。我們需要思考自身在什么地方出了問題？ …‖ ?缺乏完善的空降兵引進(jìn)及融入 ?機(jī)制，導(dǎo)致存活率低 ； ?引而不進(jìn)、進(jìn)而不融。 解 決 思 路 ?完善接班人計(jì)劃：完善確定、培養(yǎng)、考核、鍛煉、提升等制度 人力資源問題 3：接班人計(jì)劃 48 管 控 現(xiàn) 狀 存 在 問 題 ?―派出后，感覺是沒人要的孩子。 解 決 思 路 ?健全和落實(shí)外派人員職能派駐機(jī)制； ?制定外派高管定期工作匯報(bào)制度； ?制定外派高管業(yè)績(jī)考核系統(tǒng)； ?完善孫公司經(jīng)營(yíng)例會(huì)系統(tǒng)； ?建立和完善業(yè)績(jī)監(jiān)控系統(tǒng)。 人力資源問題 5：國(guó)外外派 50 管 控 現(xiàn) 狀 存 在 問 題 ?―我們自己沒有基層崗位的招聘權(quán)， …‖ ?―我們提出要的人、條件、知識(shí)等，最后招來的人卻對(duì)專業(yè)知識(shí)是一片空白 …‖ ?―這些招聘來的基層員工做事觀念與我們區(qū)別太大，也不是一天、二天能改過來 …‖ ?―有申報(bào)招聘人員程序，結(jié)果來得人與條件不同，這個(gè)程序也就虛設(shè)了 …‖ ?分級(jí)管理和權(quán)限劃分不清晰：所有孫公司需要招聘人員采取一刀切的統(tǒng)一招聘政策，未能按照崗位特性與重要程度采取權(quán)限劃分模式。 人力資源問題 7：制度輸出 52 管 控 現(xiàn) 狀 存 在 問 題 ?―平時(shí)研發(fā)項(xiàng)目需要合作時(shí)，先找到直接上司，通過后在與對(duì)方上司接洽，最后才與對(duì)方合作 …‖ ?―我們的合作也是臨時(shí)項(xiàng)目為主，具體的合作機(jī)制目前還沒有 …‖ ?―我們的研發(fā)部門也不是歸一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)管理，在協(xié)作上需要的申報(bào)的線條比較長(zhǎng) …‖ ?統(tǒng)一管理不足，缺乏統(tǒng)一管理平臺(tái)與機(jī)制：三個(gè)研發(fā)機(jī)構(gòu)協(xié)作機(jī)制少，以臨時(shí)項(xiàng)目合作為主。也需要做一些基礎(chǔ)研發(fā)工作了 …‖ ?基礎(chǔ)研發(fā)功能薄弱，研發(fā)多數(shù)是應(yīng)用性強(qiáng)見效快的項(xiàng)目。 研發(fā)問題 3：研發(fā)模式 55 管 控 現(xiàn) 狀 存 在 問 題 ?―公司的研發(fā)考核不怎么規(guī)范，對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)的全局性思考不夠 …‖ ?―定下一些激勵(lì)措施，到實(shí)現(xiàn)承諾時(shí)，實(shí)際給的少 …‖ ?―研發(fā)的平衡不夠，特別重視工程化技術(shù) … ‖ ?―技術(shù)開發(fā)需要一個(gè)過程，之后是一個(gè)爆發(fā)過程 …‖ ?―吃了 11個(gè)饅頭，不能說只吃第 11個(gè)饅頭就飽了。 研發(fā)問題 4：研發(fā)激勵(lì)機(jī)制 56 管 控 現(xiàn) 狀 存 在 問 題 ?―專家型的采購人員缺乏，導(dǎo)致對(duì)采購成本無法有效控制 …‖ ?―集團(tuán)化管理。 解 決 思 路 ?逐步建立專家型采購團(tuán)隊(duì)； ?完善采購成本監(jiān)控體系。 …‖ ?采購權(quán)限沒有劃分明確 :只有少數(shù)大的數(shù)額區(qū)隔，沒有具體操作權(quán)限明確規(guī)定。 HSEQ問題 1：統(tǒng)一性 八、萬華聚氨酯 HSEQ管控診斷 60 管 控 現(xiàn) 狀 存 在 問 題 ?―新并購公司的輸出機(jī)制暫時(shí)還未建立起來，上次去看了一次 … 具體如何輸出還沒定下成文制度 …‖ ?―萬華的一些質(zhì)量安全等管理方式還是很先進(jìn)的，比如，杜邦安全管理體系，還沒明確要給我們 …‖ ?對(duì)孫公司輸出機(jī)制不完善：被動(dòng)式輸出 ,一般孫公司提出需要時(shí)才會(huì)開始輸出對(duì)應(yīng)制度。 營(yíng)銷問題 1：營(yíng)銷戰(zhàn)略 九、萬華聚氨酯市場(chǎng)營(yíng)銷管控診斷 62 管 控 現(xiàn) 狀 存 在