【正文】 共同尋找個(gè)性化的解決方案 ， 為使公司在新的發(fā)展階段把握機(jī)遇 ， 實(shí)現(xiàn)自身的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)奠定基礎(chǔ) 。 ?華彩咨詢將從診斷出來的問題表現(xiàn) 、 問題剖析和問題解決思路三個(gè)方面對(duì)診斷的結(jié)果進(jìn)行闡述 ，以幫助集團(tuán)更好地認(rèn)識(shí)和解決問題 。 業(yè)務(wù)收入 年 總資產(chǎn) 12億元，銷售收入 元，年產(chǎn)電動(dòng)車用蓄電池 180萬KVAH 天能電池始建于 1986年 1986 1999 2023 7 產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)型 多元企業(yè)集團(tuán) 產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)型 單一產(chǎn)業(yè)型 復(fù)合產(chǎn)業(yè)型 中小規(guī)模 大規(guī)模 粗放型 集約型 戰(zhàn)略型 天能國(guó)際領(lǐng)導(dǎo)人不斷思考企業(yè)未來的發(fā)展，探索企業(yè)健康、穩(wěn)定、持續(xù)的發(fā)展戰(zhàn)略，探索從 專業(yè)化向多元化，從單純產(chǎn)業(yè)平臺(tái)向金融平臺(tái)和產(chǎn)業(yè)平臺(tái)相結(jié)合 的發(fā)展和轉(zhuǎn)型之路，實(shí)現(xiàn) “ 基業(yè)常青 ” 隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，天能國(guó)際面臨從專業(yè)化向多元化發(fā)展的深刻變革，在這個(gè)過程中充滿著機(jī)遇和挑戰(zhàn) 8 目 錄 ?項(xiàng)目背景 ?訪談回顧 ?診斷結(jié)論與分析 ?解決思路及建議 9 3月 12日 3月 13日 17日 3月 18日 21日 3月 22日 24日 3月 27日 項(xiàng)目 啟動(dòng) 訪談 調(diào)研 資料分 析整理 整合 匯報(bào) ?對(duì)調(diào)研取得的資料進(jìn)行匯總和分析； ?發(fā)現(xiàn)表象問題 ?對(duì)表象問題進(jìn)行深入剖析 ?將發(fā)現(xiàn)的個(gè)別問題按照一定的邏輯框架進(jìn)行研究， 發(fā)掘問題間的聯(lián)系 ，總結(jié)出其中的規(guī)律，以求找出那些 “ 最重要的、最根源性的和最有迫切性 的問題 ?形成診斷報(bào)告，進(jìn)行報(bào)告的內(nèi)部演練； ?向天能集團(tuán)進(jìn)行診斷匯報(bào)。 訪談?wù)? 部門之間的協(xié)調(diào)經(jīng)常脫節(jié)，各自為政，沒有整體觀念，責(zé)任心主動(dòng)性不強(qiáng)，公司的整體氛圍不好。 企業(yè)計(jì)劃過程 人力資源規(guī)劃過程 戰(zhàn)略計(jì)劃 (長(zhǎng)期 ) ?宗旨 ?環(huán)境 ?目標(biāo) ?戰(zhàn)略 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 (中長(zhǎng)期 ) ? 計(jì)劃方案所需的資源組織策略 ? 開發(fā)新項(xiàng)目 年度計(jì)劃 (年度 ) ? 目標(biāo) ? 預(yù)算 ? 項(xiàng)目計(jì)劃與安排 ? 對(duì)結(jié)果的監(jiān)督與控制 分析問題 ? 企業(yè)對(duì) HR的需求 ? 外部因素 ? 內(nèi)部供給分析 分析問題? 企業(yè)對(duì) HR的需求 ? 外部因素 ? 內(nèi)部供給分析 預(yù)測(cè)需求 ? 員工數(shù)量 ? 人員結(jié)構(gòu) ? 組織和工作設(shè)計(jì) ? 可供的和所需的資源 ? 凈需求量 制定行動(dòng) 方案 ? 人員審核 ? 招聘 ? 提升與調(diào)動(dòng) ? 組織變動(dòng) ? 培訓(xùn)與發(fā)展 ? 職業(yè)生涯規(guī)劃 ? 工資與福利 ? 勞動(dòng)關(guān)系 人力資源規(guī)劃職能較弱，工作重心集中于人事事務(wù)的處理上 37 公司的薪酬制度在創(chuàng)業(yè)階段發(fā)揮了較大的作用，但隨著公司規(guī)模的擴(kuò)張和國(guó)際化進(jìn)程的加快，目前薪酬管理已經(jīng)不能適應(yīng)公司現(xiàn)階段的需要，尤其是行政管理人員與中高層人員收入水平較低，與天能優(yōu)秀企業(yè)的地位不匹配，不利于持續(xù)吸引高級(jí)人才加盟 合理的 薪酬構(gòu)成 獎(jiǎng)金 專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì) 長(zhǎng)期激勵(lì) 固定工資 （含福利） 個(gè)人業(yè)績(jī) 部門業(yè)績(jī) 公司總體業(yè)績(jī) 固定 收入 變動(dòng) 收入 薪酬水平 薪酬構(gòu)成 38 在績(jī)效管理方面，總公司與各經(jīng)營(yíng)單位簽訂了經(jīng)營(yíng)責(zé)任書 …… 天能集團(tuán)績(jī)效管理方案 一、考核指標(biāo)體系 指標(biāo)類別 考核指標(biāo)分成兩大類： 統(tǒng)計(jì)指標(biāo) 評(píng)議指標(biāo) 統(tǒng)計(jì)指標(biāo)是指可以通過數(shù)據(jù)收集來來計(jì)算的定量指標(biāo)；評(píng)議指標(biāo)是指無法通過數(shù)據(jù)收集來計(jì)算、只能進(jìn)行人為判斷的定性指標(biāo)。 ? 對(duì)子公司的審計(jì)以年度審計(jì)為主 《 財(cái)務(wù)收支審批制度 》 …… 天能十分重視對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理工作，已經(jīng)形成了一些關(guān)于子公司管理的制度文件： 在財(cái)務(wù)管控方面，主要工作集中在資金管理及合并報(bào)表上，集團(tuán)公司的預(yù)算管理等其他財(cái)務(wù)管理職能還需要進(jìn)一步加強(qiáng) 50 總之，集團(tuán)目前的母子公司管控系統(tǒng)基本處于初始狀態(tài)，重大關(guān)鍵的管控體系缺位，這將對(duì)天能國(guó)際集團(tuán)未來的發(fā)展帶來潛在的風(fēng)險(xiǎn) 管控組織上 管控內(nèi)容上 管控制度和流程上 ? 管控組織存在許多空缺，管控活動(dòng)無法正常開展。 子公司 ? 在集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略和自身戰(zhàn)略的框架下，作出自身的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇，設(shè)計(jì)戰(zhàn)略支撐體系，通過年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃形式體現(xiàn) ? 簽定子公司總經(jīng)理年度目標(biāo)經(jīng)營(yíng)責(zé)任合同 ? 組織年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)施 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控體系歸口部門：計(jì)劃管理中心 示意 58 基于戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)計(jì)管控模式與權(quán)限界面劃分 設(shè)計(jì)總部組織結(jié)構(gòu)， 明確部門和崗位職責(zé) 要求 支持 建立具體管控制度和流程 要求 支持 59 組織設(shè)計(jì)需要遵循相應(yīng)的原則并充分考慮以及實(shí)現(xiàn)母子公司管控的戰(zhàn)略目標(biāo) ——整體價(jià)值的最大化和戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同性和可持續(xù)性 ? 整體價(jià)值的最大化 ? 可持續(xù)性發(fā)展 ? 戰(zhàn)略協(xié)同性 ? 規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng) ? 優(yōu)化資本結(jié)構(gòu) ? 資源配置效應(yīng) ? 財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng) ? 品牌效應(yīng) ? 市場(chǎng)擴(kuò)張能力 組織設(shè)計(jì)原則 分工協(xié)作原則 指揮同一原則 任務(wù)目標(biāo)原則 精干高效原則 有效幅度原則 責(zé)權(quán)利結(jié)合原則 穩(wěn)定與適應(yīng) 結(jié)合原則 集分權(quán)原則 60 ? 對(duì)公司整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行分析 ? 明確集團(tuán)發(fā)展定位以及對(duì)子公司的管理模式 ? 確立集團(tuán)職能框架 ? 進(jìn)行組織形式設(shè)計(jì) ，確定合理的管理組織形式 ? 基于公司的戰(zhàn)略對(duì)集團(tuán)發(fā)展的思路和構(gòu)想，同時(shí)考慮部門職責(zé)清晰，分工明確，部門間高效的協(xié)作配合，明確部門職責(zé) ? 與中高層管理人員討論和溝通，共同設(shè)計(jì)，確定部門的職責(zé)并做說明 ? 明確部門責(zé)、權(quán)、利關(guān)系 ? 確定職位的名 稱職責(zé)、任職 要求、工作內(nèi) 容等 ? 定員 /定編 ? 對(duì)重要職位的職責(zé)范圍、主要權(quán)限、溝通關(guān)系、任職條件給予定義性說明 ? 定性地表明該職位所負(fù)責(zé)任程度 ? 編制職位說明書 設(shè)計(jì) 內(nèi)容 主要 活動(dòng) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 明確部門職責(zé) 職位設(shè)置 職位描述 組織設(shè)計(jì)遵循的步驟首先通過確認(rèn)組織的定位，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化設(shè)計(jì)，然后明確各部門的關(guān)鍵職能，最后進(jìn)行職位描述 61 特點(diǎn) ? 資源共享：充分發(fā)揮和利用母公司資源優(yōu)勢(shì)。 根據(jù)集團(tuán)管控模式、總部的定位及天能國(guó)際 集團(tuán)的現(xiàn)實(shí)情況，項(xiàng)目組認(rèn)為以下的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置基本符合集團(tuán)運(yùn)作的要求 電池公司 電源公司 電子電器公司 暢通電動(dòng)車公司 金陵大酒店 房地產(chǎn)公 司 天能集團(tuán)股東大會(huì) 天能集團(tuán)董事會(huì) 董事會(huì)秘書 委員會(huì) 集團(tuán)總裁 總裁辦 戰(zhàn)略投資中心 人力資源中心 業(yè)務(wù)監(jiān)控中心 計(jì)劃管理中心 財(cái)務(wù)審計(jì)中心 副總裁 副總裁 62 項(xiàng)目組將根據(jù)集團(tuán)公司各中心的定位編制部門職責(zé) 天能國(guó)際集團(tuán)公司制度文件 部門職責(zé) 文件編號(hào) 部門 戰(zhàn)略管理中心 部門編號(hào) 部門崗位編制 直接領(lǐng)導(dǎo) 平行部門 下 屬 部 門 功能定義 負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、實(shí)施和跟蹤監(jiān)控工作；負(fù)責(zé)行業(yè)研究和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析工作，發(fā)現(xiàn)行業(yè)整合機(jī)會(huì)；參與新投資項(xiàng)目開發(fā)的前期調(diào)研；參與投資企業(yè)管控工作 具體功能描述 1. 負(fù)責(zé)跟蹤行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，跟蹤競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展動(dòng)向，每年提交行業(yè)研究報(bào)告 2. 每年對(duì)公司戰(zhàn)略實(shí)施情況進(jìn)行綜合評(píng)估，提交戰(zhàn)略實(shí)施情況評(píng)估報(bào)告 3. 制定公司發(fā)展戰(zhàn)略，并分解到各個(gè)業(yè)務(wù)板塊和子公司 4. 逐年制定和修訂公司三年滾動(dòng)發(fā)展規(guī)劃 5. 發(fā)現(xiàn)行業(yè)整合機(jī)會(huì)，提出立項(xiàng)報(bào)告，提交發(fā)展戰(zhàn)略和投資管理委員會(huì)審議 6. 根據(jù)公司安排，派出專業(yè)人員參與新投資項(xiàng)目開發(fā)小組，提出投資項(xiàng)目可行性報(bào)告 7. 參與編寫對(duì)投資企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的評(píng)估報(bào)告 8. 參與子公司季度、年度的考評(píng)工作 編制 審核 批準(zhǔn) 生效日期 示意 戰(zhàn)略投資中心部門職責(zé)摘要 63 主任 法務(wù)專員 信息管理專員 戰(zhàn)略規(guī)劃助理 戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理 制度建設(shè)專員 … 示意 人數(shù) 1人 人數(shù) 1人 人數(shù) 1人 人數(shù) 1人 并確定各中心的崗位及編制 …… 集團(tuán)總裁 總裁辦 戰(zhàn)略投資中心 人力資源中心 業(yè)務(wù)監(jiān)控中心 計(jì)劃管理中心 財(cái)務(wù)審計(jì)中心 副總裁 副總裁 64 戰(zhàn)略投資中心總監(jiān)崗位描述 ： A. 直接上級(jí)：總裁 B. 直接下級(jí)：本部下屬人員 C. 其它內(nèi)部關(guān)系 （ 集團(tuán)公司內(nèi)部 ） ：集團(tuán)公司有關(guān)部門及各子公司 D. 外部關(guān)系 （ 集團(tuán)公司外部 ） ：有關(guān)政府部門及研究機(jī)構(gòu) 、 行業(yè)協(xié)會(huì)等 ： A. 負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)公司的整體戰(zhàn)略及長(zhǎng)期規(guī)劃進(jìn)行宏觀研究 B. 負(fù)責(zé)制定 集團(tuán) 公司不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略目標(biāo) C. 負(fù)責(zé)監(jiān)督各有關(guān)子公司的戰(zhàn)略實(shí)施情況 D. 負(fù)責(zé)研究國(guó)內(nèi)外本行業(yè)的產(chǎn)業(yè)信息與行業(yè)動(dòng)態(tài) E. 負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施效果進(jìn)行評(píng)估 F. 負(fù)責(zé)研究國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品 、 營(yíng)銷及發(fā)展戰(zhàn)略 G. 負(fù)責(zé)根據(jù)集團(tuán)公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)制定分階段目標(biāo)和目標(biāo)分解 ， 保證集團(tuán)公司各子公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和整體戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性 H. 負(fù)責(zé)對(duì)重大項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估 、 組織 、 論證 、 參與實(shí)施 ： A. 有對(duì)本部門人員的任免 、 報(bào)酬 、 獎(jiǎng)懲等事宜的建議權(quán) B. 總裁授權(quán)范圍內(nèi)的費(fèi)用審批權(quán) C. 總裁授予的其它權(quán)力 …… 以及核心崗位的職務(wù)說明書 示意 65 基于戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)計(jì)管控模式與權(quán)限界面劃分 設(shè)計(jì)總部組織結(jié)構(gòu)， 明確部門和崗位職責(zé) 要求 支持 建立具體管控制度和流程 要求 支持 66 母子公司管控的核心 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控體系 財(cái)務(wù)管控體系 投資管控體系 人力資源管控體系 審計(jì)管控體系 采購(gòu)管控體系 注： ?管控體系的具體制度和流程將在細(xì)化方案中得到體現(xiàn) ?二級(jí)公司對(duì)三級(jí)公司的管控可以以集團(tuán)公司的管控為參照 項(xiàng)目組初步建議天能集團(tuán)對(duì)下屬控股子公司有八大管控體系 研發(fā)管控體系 營(yíng)銷管控體系 戰(zhàn)略管理 風(fēng)險(xiǎn)控制 運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào) 職能支持 67 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控體系 財(cái)務(wù)管控體系 投資管控體系 人力資源管控體系 審計(jì)管控體系 采購(gòu)管控體系 研發(fā)管控體系 營(yíng)銷管控體系 68 戰(zhàn)略主要由天能國(guó)際集團(tuán)統(tǒng)一管理，子公司在總部總體戰(zhàn)略規(guī)劃的框架內(nèi)選擇自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 企業(yè)使命和價(jià)值的選擇、定義 遠(yuǎn)景規(guī)劃 內(nèi)外部環(huán)境研究 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇 設(shè)計(jì)戰(zhàn)略支撐體系 戰(zhàn)略計(jì)劃與實(shí)施 戰(zhàn)略監(jiān)控和評(píng)估 戰(zhàn)略滾動(dòng)體系 天能國(guó)際集團(tuán) ?跟蹤研究?jī)?nèi)外部環(huán)境變化 ?制定集團(tuán)戰(zhàn)略 ?制定各子公司發(fā)展戰(zhàn)略 ?審批子公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 ?監(jiān)控和評(píng)估戰(zhàn)略實(shí)施情況 子公司 ?在集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略和自身戰(zhàn)略的框架下，作出自身的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇，設(shè)計(jì)戰(zhàn)略支撐體系，通過年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的形式體現(xiàn) ?組織戰(zhàn)略實(shí)施 通過業(yè)務(wù)計(jì)劃和控制體系進(jìn)行銜接 69 業(yè)務(wù)計(jì)劃與控制體系將在集團(tuán)總部和子公司兩個(gè)層面展開，包括年度計(jì)劃的制定以及計(jì)劃制定、調(diào)整與實(shí)施控制兩個(gè)部分 年度業(yè)務(wù)計(jì)劃的制定 業(yè)務(wù)計(jì)劃的細(xì)化、調(diào)整及實(shí)施控制 公司 總部 1) 各子公司 公司戰(zhàn)略框架 年度業(yè)務(wù)計(jì)劃匯總 審核和調(diào)整 偏差分析以 及調(diào)整措施的擬定并審批 各子公司的業(yè)務(wù) 范圍，經(jīng)營(yíng)方針以及合理的戰(zhàn)略目標(biāo) 各子公司年度業(yè)務(wù) 計(jì)劃的制定 年度計(jì)劃分解至月度滾動(dòng)計(jì)劃，并季度性地進(jìn)行年度計(jì)劃的調(diào)整 2) 月度計(jì)劃實(shí)施并按月編制控制報(bào)告 1) 含公司高層領(lǐng)導(dǎo)及總部職能部門 2) 需獲得公司總部批準(zhǔn) 70 在整個(gè)體系運(yùn)作過程中，集團(tuán)總部主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略框架制定、目標(biāo)下達(dá)、計(jì)劃審批與匯總以及實(shí)施監(jiān)控四大職能 集團(tuán)總部的主要職能 – 集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)以及各子公司戰(zhàn)略目標(biāo) – 集團(tuán)及各子公司業(yè)務(wù)范圍 – 各子公司在集團(tuán)內(nèi)的定位以及經(jīng)營(yíng)方針 – 各子公司之間的聯(lián)系與協(xié)調(diào) – 各子公司的業(yè)務(wù)范圍及經(jīng)營(yíng)方針 – 各子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)及年度目標(biāo) – 各子公司年度計(jì)劃審批 – 年度計(jì)劃匯總 – 季度性計(jì)劃調(diào)整審批 – 月度監(jiān)控報(bào)告搜集并進(jìn)行偏差分析 戰(zhàn)略框架制