【正文】 學習型組織的學習方式。?可量化性：盡量使用定量化衡量指標，避免憑感覺、主觀判斷來影響考核結果的公正、公平。通常，我們可以用魚骨圖來說明一個子公司或部門的 KPI維度。指標：1） 新產品銷售額在總銷售所占比例） （在明年的規(guī)劃中如果推出新產品的話）2） 現(xiàn)有產品在非山東電力內的銷售額所占比例3） 軟件產品、對外加工服務、系統(tǒng)集成各自的營業(yè)額4） 基本利潤水平（保持基本基本水平即可）5） （未來考核重要加入資產回報率和資金周轉率）策略目標：取得客戶對公司和產品的認可?？蛻舻牟呗阅繕耍喝〉每蛻魧竞彤a品的認可。第 58 頁HJ案例： B公司（ 綜合平衡記分法方法 ）? 特點： 基于企業(yè)戰(zhàn)略分解確定 KPI指標體系，使得考核體系不僅成為激 勵約束手段，更成為戰(zhàn)略實施工具。內部經營過程指標既是影響客戶滿意的動因，又是組織通過學習與創(chuàng)新推動的結果。第 55 頁HJ綜合記分卡 —— 客戶指標? 要回答：客戶對我們的要求是什么？? 客戶指標的選擇應該來自于組織參與競爭的客戶群體與市場部分，并且包括客戶滿意度、客戶忠誠、回頭率、購買率等在內的客戶指標都應該是組織戰(zhàn)略對應于客戶與市場的具體目標。第 52 頁HJ戰(zhàn)略導向 KPI指標體系與一般績效考核體系的區(qū)別 第 53 頁HJ綜合記分卡的核心內容? 綜合記分卡的核心思想是通過財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系實現(xiàn)績效考核 績效改進以及戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略修正的目標。 2）確保會議的場地條件、器材設備符合要求 3）積極總結、反饋客戶的問題根據(jù)公關活動的實際效果，及時上報工作進展，在上級主 管的指導下制定策略和方法，遵循 PDCA原則，努力達到目 標。? 結果導向：達標評定的素材盡可能取自于日常工作成果，盡量減少為獲資格而額外增加的工作。開放多種職業(yè)通道，并使員工的工作表現(xiàn)獲得認可。本量表通過對一系列具體行為表現(xiàn)的描述，來衡量一個人的工作行為的特點。第 30 頁HJ選擇科學的潛能的評價工具個人需求量表。? 高績效員工素質與行為模型? 識別高績效的員工潛能方法與手段? 員工勝任特征研究高績效團隊的員工組合特征使人適應工作還是使工作適應人更能產生高績效第 28 頁HJ建立不同層次、不同類別高績效的素質模型第 29 頁HJ案例： A公司優(yōu)秀開發(fā)人員素質模型素質內容 等級 行為標準思維能力 4 恰當?shù)剡\用已有的概念、方法、技術等手段 找出最有效 的解決問題的方法，面對非常棘手的問題，運用已有的 經驗或已掌握的知識 和技術分析問題產生的原因，或最 終找出解決 問題的方法。動用專家或第三方施影響?；虿扇∧撤N周密計劃過的戲劇或非常行為以便達到某種特殊效果。沒有作出明顯改變去適應聽眾的興趣和水準。晉升管理 ：提升具有高績效潛能的員工。動機：指在一個特定領域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如成就親和和影響力）它們將驅動，引導和決定一個人的外在行動。社會角色：指一個人留給大家的形象?？己耸且粋€系統(tǒng)，是一個管理過程。不同層次、不同類別的員工由于其工作性質不同，工作成果表現(xiàn)方式不同，其在組織中承擔角色的貢獻度不同，因而與考核評價模式也不同。企業(yè)價值評價體系設計第 2 頁HJ目 錄第一單元 如何思考企業(yè)價值評價體系問題 一、人力資源管理的核心是人力資源價值鏈的管理 二、新經濟條件下考核薪酬管理的困惑 三、從戰(zhàn)略及其發(fā)展要求的角度來思考企業(yè)考核薪酬 問題第二單元 企業(yè)價值評價體系設計 一、考核評價的理念與策略 二、以素質模型為核心的潛能評價系統(tǒng) 三、以任職資格標準為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng) 四、戰(zhàn)略導向的 KPI指標體系 五、以經營檢討和中期述職報告為核心的績效改進體系 六、以提高管理者人力資源責任為核心的績效改進系統(tǒng)第三單元 價值評價體系的有效運作第一單元 如何思考企業(yè)價值評價體 系問題 第 4 頁HJ一、人力資源管理的核心是 人力資源價值鏈的管理第 5 頁HJ 經營人才 經營客戶企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠 顧客滿意 為顧客創(chuàng)造價值帶來利益優(yōu)異的產品與服務員工生產率與素質員工滿意員工需求得到滿足與個人價值實現(xiàn)企業(yè)人力資源產品服務的提供企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng) 企業(yè)經營價值鏈第 6 頁HJ人力資源管理的核心 —— 價值鏈管理價值創(chuàng)造 價值評價 價值分配創(chuàng)造要素的價值定位l 誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)造理念的整合l 知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素。 ? 以素質模型為核心的潛能評價系統(tǒng)（尋找產生高業(yè)績的潛能特征）? 以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)? 以 KPI指標為核心的績效考核系統(tǒng)（關鍵業(yè)績評價）? 以中期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng)（將業(yè)績作為持續(xù)改善的過程）? 以提高管理者人力資源管理素質為核心的績效管理循環(huán)。自我形象：是一個人對自己的看法，即內在自己認同的本我。第 22 頁HJ素質模型的作用：招聘篩選 ：提高人員招聘錄用質量，降低人員流動率和 交易成本培訓開發(fā) ：為培訓提供依據(jù)和導向。職業(yè)生涯設計 ：幫助員工了解個人需求與工作行為特征， 設計個人特征的職業(yè)規(guī)劃。采取了多項行動去說服：采取了兩或兩個以上的步驟做說服工作而沒有就聽眾的水準或興趣作必要的調節(jié)，包括演講所需的詳細數(shù)據(jù)準備，或在演講或討論中運用了兩個或更多的不同理由或觀點。對他人的反映有期待和準備。運用復雜的影響策略：有政治上的同盟，為某種觀戰(zhàn)建立 “幕后 ”支持，為了取得某種效果提供或保留某些信息，運用 “群策技巧 ”去引導或指導一群人。成就導向 3 想方設法提高產品性能或工作效率，為自己設立富有挑戰(zhàn) 性的目標，并為達到這些目標而付諸行動。本量表根據(jù)在滿足個人需求的機會或行為受到阻礙或干擾時的個人情緒反應強度，判斷一個人對某種目標狀態(tài)的需求或欲望的強度。心理測量工具，人格測量工具，工作樣本測驗工具，評價中心測驗，無領導小組討論、管理游戲、文件筐。加強職業(yè)經理人隊伍的建設。? 牽引性：標準的內容是對任職者成功行為的提煉，是保證任職者獲得高績效的行為指導，能夠提高員工的日常工作，不斷地學習和提高。第 44 頁HJ秘書任職資格標準：任職資格分類：第 45 頁HJ秘書任職資格標準組成基本條件行為標準職責素質經驗績效其它行為模塊 1??行為要素行為標準必備知識行為模塊 2第 46 頁HJ秘書任職資格標準：第 47 頁HJ行為模塊七： 會務工作會議前準備 ,確定相應的會議事項。即一方面通過財務指標保持對組織短期業(yè)績的關注；另一方面通過員工學習、信息技術的運用與產品、服務的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅動組織未來的財務績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡?？蛻糁笜吮旧砑仁切纬晌磥碡攧湛冃У膭右?，又是組織內部的業(yè)務經營過程因素驅動的結果。? 舉例：某半導體公司（ Electronic Circuits Inc， ECI） 的內部經營過程指標。 全面 KPI體系設計和當年指標選擇結合。內部經營過程：新軟件產品成功研發(fā)、對外加工與系統(tǒng)集成服務質量的提高。指標：1） 新客戶數(shù)量2） （軟件）對新客戶銷售額在總銷售額中 （軟件）所占比例策略目標：新軟件產品成功研發(fā)、對外加工與系統(tǒng)集成服務質量的提高。案例： D公司總經理的 KPI維度魚骨圖：優(yōu)秀 的子 公司計劃調度部經理