【正文】 。 時間要求是指當(dāng)生產(chǎn)需要某些物資時能夠及時得到供應(yīng) 。 采購物流管理概述 1） 采購的資金量大 在制造業(yè)中 ， 企業(yè)的采購資金占最終產(chǎn)品銷售額的 40— 60%， 這意味著采購成本的降低將對企業(yè)利潤的增加產(chǎn)生重要的影響 ， 其增加利潤的效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于在其它方面采取的措施 。 采購物流管理的目標(biāo) 就是以正確的價格、在正確的時間、從正確的供應(yīng)商處購買到正確數(shù)量和質(zhì)量的商品或服務(wù)。 傳統(tǒng)上 ， 采購管理理論注重于采購行為本身 ， 考慮如何選擇供應(yīng)商 、 決定采購的數(shù)量 、 確定合適的價格 、 簽訂采購合同 、 以及如何談判 ， 使企業(yè)在采購行為中獲利 。 所以 ， 采購自然成為企業(yè)降低成本增加利潤的重要環(huán)節(jié) 。 采購部門為了滿足這個需求 ， 往往會采取大批量采購的辦法來應(yīng)付 ， 這樣又造成了過高的庫存水平和較高的資金占用 。 生產(chǎn)企業(yè)在實施 JIT采購時需要供應(yīng)商的大力配合與支持 。 供應(yīng)部門的工作質(zhì)量關(guān)系到工廠能否正常開工 ， 因而企業(yè)十分重視采購工作 ， 往往選派能力較強的人負(fù)責(zé)此項工作 。 面對日益激烈的市場競爭 ， 鞏固與開拓市場成為企業(yè)經(jīng)營的重中之重 ， 因此銷售部門受到大多數(shù)企業(yè)的重視 。 （ 4）中國企業(yè)采購環(huán)節(jié)改進(jìn)空間巨大 采購流程通常由以下 7 個步驟組成： (1) 采購申請； (2) 選擇供應(yīng)商； (3) 價格談判； (4) 簽發(fā)采購訂單； (5) 跟蹤訂單； (6) 接受貨物； (7) 確認(rèn)供應(yīng)商的支付發(fā)票 。 因此供應(yīng)商管理不僅包括區(qū)分供應(yīng)商級別 ， 對物資供應(yīng)渠道進(jìn)行選擇以及從質(zhì)量 、 價格 、 售后服務(wù) 、 交貨期等方面對供應(yīng)商進(jìn)行綜合的 、 動態(tài)的評估 ，還包括如何管理同供應(yīng)商的關(guān)系 。 （ 3）評估與選擇方法 例：某種物品可有三家供應(yīng)商提供， 表 42 給出全部的評估數(shù)值和供應(yīng)商總得分。通過表 43的比較可以看出，兩種管理模式有著根本的區(qū)別。 ① 短期目標(biāo)型 這種類型的最主要特征是雙方之間的關(guān)系是交易關(guān)系，即買賣關(guān)系。（投資參股等） （ 2）供應(yīng)商關(guān)系分類 ④ 聯(lián)盟型 聯(lián)盟型是從供應(yīng)鏈的角度提出的。在這種關(guān)系中，要求每個企業(yè)在充分了解供應(yīng)鏈的目標(biāo)、要求，以及充分掌握信息的條件下，能自覺作出有利于供應(yīng)鏈整體利益的決策。 對于設(shè)備類物品而言 ， 購買次數(shù)不多 ， 但一次性投資大 ， 影響企業(yè)長期生產(chǎn) 。 （ 3）供應(yīng)商分類管理策略 湖北省原鄂城鋼廠 （ 已與武鋼合并 ） 財務(wù)管理非常出色 ， 在對采購資金管理中發(fā)現(xiàn)了許多問題 ， 也發(fā)現(xiàn)了許多有意義的現(xiàn)象 。 （ P112） （ P112113） 企業(yè)采購物流管理經(jīng)驗 銷售物流與分銷渠道概述 當(dāng)生產(chǎn)者和消費者之間存在大量“交換”需求時，社會中就產(chǎn)生了“分銷渠道”?！边@里的“營銷”是一個廣義概念，包括買賣、運輸、存儲、分類、分擔(dān)市場風(fēng)險、提供市場信息等；任何一個提供上述一種或多種交易功能的組織單元都是分銷渠道中的一員。 （ 3）分銷渠道為買賣雙方搜索市場資源提供了便利。 首先，合作行為可以減少風(fēng)險，提高渠道的效率。 （ 1）影響渠道結(jié)構(gòu)的因素 在具體設(shè)計渠道結(jié)構(gòu)時 ， 管理者必須考慮以下因素： ① 市場覆蓋率目標(biāo)。 （ 2） 渠道設(shè)計的步驟 實際設(shè)計過程中 ， 一般分如下步驟進(jìn)行： ① 建立渠道目標(biāo) ② 形成渠道戰(zhàn)略 ③ 確定渠道結(jié)構(gòu)的備選方案 ④ 評估渠道結(jié)構(gòu)的各備選方案 ⑤ 選擇渠道結(jié)構(gòu) ⑥ 確定各渠道成員的候選組織或機構(gòu) ⑦ 評估并選擇渠道成員 ⑧ 測量評定渠道績效 ⑨ 如果渠道目標(biāo)未能實現(xiàn) ， 或是出現(xiàn)了有創(chuàng)意的新渠道設(shè)計方案時 ， 重新評估渠道備選方案 ， 并重復(fù) 4— 8步 。 但兩者之間存在一個根本的差異： MRP通常在一種相關(guān)需求的情況下運作的 ， 由企業(yè)制定和控制的生產(chǎn)計劃所確定；而 DRP是在一種獨立的環(huán)境下運作的 ， 由不確定的顧客需求直接確定存貨需求 。 顧 客 配送中心 配送中心 配送中心 配送中心 配送中心 配送中心 地區(qū)倉庫 地區(qū)倉庫 工廠倉庫 分銷需求計劃 DRP 物料需求計劃 MRP 最終組裝（制造） 裝配 B 零件 C 裝配 C 裝配 B 零件 A 零件 B 零件 C 零件 D 零件 E 原材料 圖 43 綜合的 DRP/MRP系統(tǒng)功能模型圖 2. DRP的優(yōu)點與局限性 （ 1） DRP的優(yōu)點 DRP系統(tǒng)為管理部門提供了一系列的好處 ， 主要表現(xiàn)在營銷和物流方面 。 首先 ， DRP系統(tǒng)需要每一個配送中心精確的 、 經(jīng)過協(xié)調(diào)的預(yù)測數(shù) 。 第三 ， 由于生產(chǎn)故障或遞送延遲 ， 綜合計劃會經(jīng)常受系統(tǒng)故障或頻繁改動的影響 ， 尤其是補貨運輸周期和賣主遞送可靠性等方面的不確定因素可能會使 DRP系統(tǒng)實際應(yīng)用中有一定的局限性 。 （ 1） 從功能管理向過程管理的轉(zhuǎn)變 （ 2） 從利潤管理向贏利性管理轉(zhuǎn)變 （ 3） 從產(chǎn)品管理向顧客管理轉(zhuǎn)變 （ 4） 從交易管理向關(guān)系管理轉(zhuǎn)變 （ 5） 從庫存管理向信息管理轉(zhuǎn)變 2. 企業(yè)實施銷售物流管理的原則和步驟 （ 1） 企業(yè)實施銷售物流管理應(yīng)遵循以下 7項原則： ① 根據(jù)客戶所需的服務(wù)特性來劃分客戶群； ② 根據(jù)客戶需求和企業(yè)可獲利情況 ， 設(shè)計企業(yè)的物流網(wǎng)絡(luò)； ③ 傾聽市場的需求信息 ， 以及時發(fā)現(xiàn)需求變化的早期警報 ， 并據(jù)此安排和調(diào)整計劃； ④“ 延遲 ” 策略； ⑤ 與渠道成員建立雙贏的合作策略； ⑥ 在整個分銷渠道領(lǐng)域構(gòu)筑高效的信息平臺； ⑦ 建立整個銷售物流的績效考核準(zhǔn)則 ， 銷售物流管理的最終驗收標(biāo)準(zhǔn)是客戶的滿意程度 。 分銷渠道屬于終端模式的中國家電企業(yè)主要有海爾等 ， 對于創(chuàng)新模式 （ 或稱直銷模式 ） 某些家電企業(yè)正在嘗試之中 。 （ 1）從專業(yè)部門管理發(fā)展到全面綜合管理 （ 2）從單純的生產(chǎn)物料儲備發(fā)展到生產(chǎn)物流 JIT管理 （ 3）從手工操作發(fā)展到機械化、自動化 （ 4）從簡單的生產(chǎn)物流預(yù)測發(fā)展到科學(xué)的 MRP系統(tǒng) 傳統(tǒng)生產(chǎn)物流管理 現(xiàn)代生產(chǎn)物流管理 市 場 賣方市場 ， 市場競爭少 買方市場 ， 競爭激烈 產(chǎn) 品 產(chǎn)品類別少 ， 生命周期長 ，低技術(shù)含量 產(chǎn)品類別多 ， 生命周期短 ， 技術(shù)含量高 生 產(chǎn) 滿負(fù)荷大批量生產(chǎn) ， 柔性小 ，提前期長 ， 自制件為主 滿負(fù)荷小批量生產(chǎn) ， 柔性大 ， 提前期短 ， 外購件較多 服務(wù)水平 高服務(wù)水平 ， 高庫存 ， 運輸慢 ， 物流流程緩慢 高服務(wù)水平 ， 少庫存 ， 運輸快 ， 物流流程快捷 信息技術(shù) 人工數(shù)據(jù)處理 ， 有紙張消耗 電子數(shù)據(jù)處理 ， 無紙化工廠 企業(yè)戰(zhàn)略 面向生產(chǎn) 面向市場 表 44 傳統(tǒng)生產(chǎn)物流管理與現(xiàn)代生產(chǎn)物流管理比較 生產(chǎn)物流計劃管理 生產(chǎn)物流計劃是指為保證生產(chǎn)順利進(jìn)行而編制的生產(chǎn)物流供應(yīng)計劃，是企業(yè)計劃期內(nèi)生產(chǎn)物流供應(yīng)活動的行動綱領(lǐng)。 （ 1） 做好市場預(yù)測掌握生產(chǎn)物流市場動態(tài) 市場經(jīng)濟(jì)體制下 ， 生產(chǎn)物料市場總是呈現(xiàn)波動狀態(tài) ， 這就要求對所需要的生產(chǎn)物料做好市場調(diào)研工作 ， 分析貨源 ， 調(diào)查了解現(xiàn)有的供應(yīng)量 ， 供貨方的生產(chǎn)能力 ， 今后市場需求的變化趨勢 ， 有沒有相應(yīng)的替代品；并聯(lián)系本企業(yè)的生產(chǎn)計劃 、 確定某項生產(chǎn)物料的需求計劃 。它是現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)物流管理的基礎(chǔ)工作和重要手段，又是編制生產(chǎn)物流計劃的依據(jù)和考核生產(chǎn)物流消耗的標(biāo)準(zhǔn)。 ② 綜合平衡 生產(chǎn)物流計劃和其它計劃 ， 如生產(chǎn)計劃 、 運輸計劃 、 資金使用計劃 、 庫存計劃等構(gòu)成一個企業(yè)的計劃管理體系 ， 各計劃之間存在著相互依存 、 相互制約的關(guān)系 。 在生產(chǎn)物流計劃的實施過程中 ， 會出現(xiàn)某些不確定的偶然事件 ， 從而破壞年度和季度生產(chǎn)物流計劃中原有的平衡 。 計劃范圍內(nèi)的供應(yīng)不到或不及時 ， 由生產(chǎn)物流供應(yīng)部門負(fù)