副經(jīng)理以上干部上講臺計劃-陳賓-wenkub
2023-03-12 16:43:34 本頁面
【正文】 動提供可靠的決策依據(jù)；強化管理者的責(zé)任意識，不斷提高他們的管理藝術(shù)和管理技巧，提高組織的管理績效；通過對考核結(jié)果的合理運用，營造一個激勵員工奮發(fā)向上的積極心理環(huán)境；為雇員的職業(yè)生涯發(fā)展提供切實的基礎(chǔ)和公平的機會，使他們始終保持不斷受雇的能力。 通過考核極其對考核結(jié)果的合理運用（獎懲和待遇調(diào)整），達到激勵員工努力工作。沒有學(xué)習(xí)力沒有學(xué)習(xí)力 , 就沒有競爭力就沒有競爭力 !三個層面：戰(zhàn)略層面、經(jīng)營層面、作業(yè)層面三級績效：公司績效、部門績效、員工績效三個維度：業(yè)績、能力、態(tài)度什么績效管理？績效考核的定義： 從內(nèi)涵上說就是對人與事進行評價，即對人以及工作狀況進行評價，通過對人的工作結(jié)果的評價體現(xiàn)出人在組織中的相對價值或貢獻。 從外延上說，就是有目的、有組織地對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價。 但是：在理論與實踐上都存在一些問題 過分地把員工績效改善和能力的不斷提高依賴于獎懲制度，因此帶來的消極影響表現(xiàn)在： A、員工改善績效的動力來自于利益的驅(qū)使和對懲罰的懼怕； B、過分依賴制度而削弱了組織各級管理者對改善績效方面的責(zé)任； C、單純依賴定期的、既成績效的評估而忽略了對各種過程的控制和督導(dǎo)； D、由于管理者的角色是警察，考核就是要挑員工的毛病，因此造成管理者與被管理者之間的對立與沖突； E、這種只問結(jié)果不問過程的管理方式，不利于培養(yǎng)缺乏工作能力和經(jīng)驗的資淺員工； F、當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)無法達到工作標(biāo)準的時候，自暴自棄，放棄努力，或歸因于外界和其他人； G、在工作標(biāo)準不能確切衡量時，導(dǎo)致員工規(guī)避責(zé)任； H、產(chǎn)生對業(yè)績優(yōu)秀者的抵制情緒，使得成績優(yōu)秀者成為被攻擊的對象等?？冃Ч芾硐到y(tǒng)四個職能：績效管理的目標(biāo)是不斷改善企業(yè)的氛圍，優(yōu)化作業(yè)環(huán)境，持續(xù)激勵員工，提高企業(yè)效率。績效考評和績效管理的區(qū)別績效計劃 績效管理與實施績效考核信息收集與反饋績效結(jié)果應(yīng)用績效面談與溝通C DPAPDCAPDAC績效計劃企業(yè)績效部門績效管理實施管理考核信息反饋結(jié)果應(yīng)用面談溝通績效計劃企業(yè)績效部門績效管理實施管理考核信息反饋結(jié)果應(yīng)用面談溝通個人績效個人績效量化考核步聚：選擇考核項目；計算方式來源；界定項目內(nèi)涵；確定目標(biāo)（確定指標(biāo)）權(quán)重分配；評分規(guī)則；數(shù)據(jù)來源；確定考核周期。員工： 明確企業(yè)戰(zhàn)略、明確自已崗位目標(biāo)，明確自已工作任務(wù)和標(biāo)準要求。能量化的量化 不能量化的細化考核指標(biāo)權(quán)重考核指標(biāo)態(tài)度 20%能力 20%業(yè)績 60%一次性合格率完成產(chǎn)品數(shù)量按時交貨物料使用率安全事故專業(yè)能力 執(zhí)行力 學(xué)習(xí)能力系統(tǒng)思考 忠誠度責(zé)任感 的持續(xù)變革與改進的能力 ?Values)什么對我們重要策 略 (Strategy)我們的對策滿意的股東 令客戶開心 高效的流程 受到激 勵 和訓(xùn)練有素的員工戰(zhàn)略成果平衡計分卡實施流程與成果 愿景和策略對我們的股東財務(wù)???????平衡計分卡 ? 我們未來的愿景
環(huán)評公示相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1