【正文】 色和職責定位7二一部門一 部門二 部門三流程 市場產(chǎn)品服務戰(zhàn)略目標部門設置流程設置崗位設置績效管理的基本策略指導－戰(zhàn)略、部門與流程8績效管理的基本策略指導174?！?業(yè)績表現(xiàn)影響公司目標的實現(xiàn)，直接關系公司的生存和發(fā)展→ 不斷改善和提高員工在崗位上的業(yè)績表現(xiàn)是人力資源管理的出發(fā)點和落腳點→ 建立以績效為導向的企業(yè)文化是越來越多的公司關注和努力的工作方向10人力資源管理解決方案 構化與聯(lián)動效應組織架構和 宏觀業(yè)務流程崗位分析崗位評估績效管理體系 薪酬體系 培訓與發(fā)展業(yè)務戰(zhàn)略 企業(yè)文化招聘制度晉升制度人力資源管理戰(zhàn)略愿景、使命、價值觀11企業(yè)戰(zhàn)略方向與績效指標戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略意圖業(yè)務策略理解影響成功的關鍵因素關鍵績效指標()業(yè)務績效驅(qū)動 因素分析績效管理體系薪酬激勵體系戰(zhàn)略方向藍圖價值驅(qū)動因素分析韜睿咨詢的價值樹分析可以系統(tǒng)、科學地建立企業(yè)、部門以及個人的關鍵績效指標（ )12教練 /輔導薪酬 /激勵計劃 /指標 考核 /評估績效管理的基本操作流程13圖例 績效目標與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性分析 協(xié)助企業(yè)根據(jù)具體的戰(zhàn)略目標明確績效哲學與流程建立價值樹分析體系分析各業(yè)務部門的關鍵業(yè)績對股東價值的驅(qū)動優(yōu)先級制作績效目標設定表格協(xié)助企業(yè)制定個人與團隊的績效目標 n 部門、團隊以及個人的績效目標與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持一致n 員工、團隊對企業(yè)以及個人的績效目標的認同程度n 建立員工行為與企業(yè)價值之間的系統(tǒng)聯(lián)系Company MissionStrategy GoalsBusiness DriversEmployee’s GoalsFunctionDivisionCorporate保持目標的一致性 : 200 ActionPlansTargetsMSGO建立企業(yè)的績效目標制定基本流程，并保證 :nObjectivesnGoalsnStrategynMetricsOGSM = / / 14績效管理激勵理論的發(fā)展歷史和不同理論對比分析n 激勵理論的歷史演進過程n X 理論n 人是自私的，激勵只能靠金錢刺激和經(jīng)濟懲罰n 亞當 ?斯密n 泰勒 “ 胡蘿卜加大棒 ”n Y 理論n 人是有多種需要的，不斷追求自我實現(xiàn)的n 以滿足人的需要作為激勵的重要條件n “ 需求 滿足 ”n 成就動機理論n 不是滿足一切需要都能調(diào)動積極性n 強烈的成功需要n 洛克 /休斯 “ 目標設置理論 ”15績效管理激勵理論的發(fā)展歷史和不同理論對比分析n 激勵理論的幾種主要思想n 馬斯洛 “ 需求層次理論 ”n 生理需要n 安全需要n 社交需要n 尊重需要n 自我實現(xiàn)需要n 弗魯姆 “ 期望理論 ”n F = E * Vn V 是目標效價，指人對目標價值的判斷，如果實現(xiàn)目標對人很有價值，人的積極性就高，反之就低； E 是期望值指人對目標可能性的估計，如果覺得實現(xiàn)該目標可能性大，就努力爭取，激勵程度就高，反之就低n E 和 V都是主觀的n 期望管理n 亞當斯的 “ 公平理論 ”16績效管理機構的完善在董事會中組建薪酬績效委員會 ,主要職能可以歸納為 :制定公司高級管理人員的薪酬標準，每年根據(jù)公司效益和個人業(yè)績及同行業(yè)水平對高級管理層的薪酬方案進行審核，提交董事會審核；負責審查核定員工薪酬分配；向董事會報告有關薪酬事項，并完成董事會交辦的薪酬管理的其他事項研究討論并確定公司績效管理評價體系；負責制定高級管理人員績效管理與考核的標準，并進行考核在公司中組建績效管理與考核領導小組 ,主要職能可以歸納為 :對績效指標進行分解與溝通 ,將公司的目標上傳下達 。 結合公司預算體系 ,明確公司對各部門的業(yè)績實現(xiàn)目標的要求 .在各部門業(yè)績考核中 ,協(xié)同人力資源部 ,提供必要的業(yè)績統(tǒng)計數(shù)據(jù)根據(jù)公司的人力資源政策 ,協(xié)助公司領導與各部門負責人進行溝通 ,會同人力資源部門落實對各部門及部門總經(jīng)理進行必要的獎勵 /懲戒等21各成員在績效管理與考核中的角色定位人力資源部為公司建議部門業(yè)績考核流程 ,提供業(yè)績管理與考核的工具 (包括目標制定的方法 ,部門考核指標體系等 ),將相關的流程與工具等信息與公司決策層及各部門負責人溝通在公司領導的總體安排下 ,組織進行部門考核工作 ,記錄考核過程與考核結果根據(jù)公司的人力資源政策 ,協(xié)助公司領導與各部門負責人進行溝通 ,會同財務部門落實對各部門及部門總經(jīng)理進行必要的獎勵 /懲戒 ,職位調(diào)整或業(yè)務 /管理技能培訓等22各成員在績效管理與考核中的角色定位各業(yè)務與管理部門負責人在目標制定的過程中 ,結合歷史與行業(yè)數(shù)據(jù)及公司的預算要求 ,與公司進行協(xié)商 ,就所在部門指標體系的構成和目標與公司達成一致配合公司組織的部門業(yè)績考核的時間和流程安排 ,就本考核期間本部門的綜合業(yè)績表現(xiàn)接受公司的評價 ,與公司領導就評價結果進行溝通23各成員在績效管理與考核中的角色定位員工本人與部門主管就自身業(yè)績目標或工作要求達成共識在自身崗位職責范圍內(nèi)開展工作，以實現(xiàn)公司期望達成的業(yè)績目標。33平衡計分卡樣張樣張34個人績效－如何去評判個人的業(yè)績表現(xiàn)考核內(nèi)容工作業(yè)績表現(xiàn)－事后考核工作過程表現(xiàn)－過程考核考核維度不同部門不同層級績效考核系統(tǒng)－個人績效35產(chǎn)出考核指標產(chǎn)出考核指標跟蹤和報告流程的結果用于控制資源的利用跟蹤和報告流程中的關鍵活動用于激勵人員，控制流程過程考核指標過程考核指標績效考核系統(tǒng)同時關注過程考核指標和產(chǎn)出考核指標資源 客戶考 核 指 標客戶滿意度產(chǎn)出指標過程指標投入產(chǎn)出業(yè)務流程個人績效管理系統(tǒng)36個人績效管理系統(tǒng)的構成行為規(guī)范評估行為規(guī)范評估評估目的評估目的行為規(guī)范是公司對各級崗位的員工提出行為規(guī)范是公司對各級崗位的員工提出的職業(yè)素養(yǎng)、知識和能力等方面在員的職業(yè)素養(yǎng)、知識和能力等方面在員工行為方面的綜合反映，被評估者在工行為方面的綜合反映，被評估者在日常工作中需要達到這些要求日常工作中需要達到這些要求在年度工作結束時，對員工的工作表現(xiàn)在年度工作結束時，對員工的工作表現(xiàn)進行評估，督促其達到應有的要求并進行評估，督促其達到應有的要求并取得進步取得進步評估依據(jù)評估依據(jù)從行為指導方面，依據(jù)員工所在崗位確從行為指導方面，依據(jù)員工所在崗位確定的能力素質(zhì)的層級對應的行為表現(xiàn)定的能力素質(zhì)的層級對應的行為表現(xiàn)進行評估進行評估工作績效評估工作績效評估評估目的評估目的對員工在一年中實際達到的工作效果進對員工在一年中實際達到的工作效果進行評估行評估根據(jù)員工所在崗位不同，將量化的和非根據(jù)員工所在崗位不同，將量化的和非量化的個人績效指標結合起來對員量化的個人績效指標結合起來對員工的年度工作績效進行評估工的年度工作績效進行評估評估依據(jù)評估依據(jù)評估者和被評估者討論共同確定的個人評估者和被評估者討論共同確定的個人績效指標、目標值及權重，并根據(jù)績效指標、目標值及權重，并根據(jù)員工所在崗位不同，將量化的和非員工所在崗位不同，將量化的和非量化的個人績效指標結合起來作為量化的個人績效指標結合起來作為評估依據(jù)評估依據(jù)從員工的工作績效和行為規(guī)范兩個方面來對員工表現(xiàn)進行綜合評估37個人績效管理系統(tǒng)的構成以業(yè)績實現(xiàn)為導向以行為規(guī)范為導向高級管理層中級管理層主管層基層員工崗位的業(yè)務特性與職責層級不同，在行為規(guī)范與工作業(yè)績兩者之間的側重也不同38員工表現(xiàn)綜合評估 行為規(guī)范評估表評估者可以在此處記評估者可以在此處記錄下對被評估者該條錄下對被評估者該條能力素質(zhì)的主要評價能力素質(zhì)的主要評價意見和一些實例意見和一些實例樣本39員工表現(xiàn)綜合評估 行為規(guī)范評估表（續(xù)）評估者可以在此處記評估者可以在此處記錄下被評估者的主要錄下被評估者的主要優(yōu)點或強項以及尚需優(yōu)點或強項以及尚需改善之處，并要列舉改善之處，并要列舉實例進行說明實例進行說明樣本40員工表現(xiàn)綜合評估 工作績效評估表樣本41個人績效體系的建設－工作步驟174。 員工表現(xiàn)綜合評估表174。 考核結果的溝通 :各業(yè)務與管理部門負責人174。 獲取目前績效考核方法167。 確定資源需求167。 建立 KPI與戰(zhàn)略目標的相聯(lián)系167。 分析歷史趨勢167。 確定初步的目標值 確定目標值關鍵績效考核指標（）用來保障關鍵流程的順利運作44戰(zhàn)略目標關鍵流程驅(qū)動關鍵績效指標市場識別公司級關鍵績效指標的確定指導圖戰(zhàn)略目標標戰(zhàn)略特點 驅(qū)動因素愿景 使命 價值觀 關鍵績效指標標 45戰(zhàn)略闡明過程舉例－某國際性家電用品公司戰(zhàn)略特點Strategic Differentiators 專注于客戶客滿意度之提升 發(fā)展新銷售網(wǎng)絡 建立創(chuàng)新的售后服務標準 持續(xù)推展高品質(zhì)產(chǎn)品戰(zhàn)略目標StrategicObjectives 提高 20個百分點的客戶滿意度 新銷售渠道銷貨量達總營業(yè)額的 15％ 將平均維修期間較少至 3天 將新產(chǎn)品的第一年維修需求降低至 2％驅(qū)動因素 愿景 Vision 使命 Mission 價值觀 Values成為全球家電用品市場之領導者滿足客戶善盡社會責任尊重待人提供最高品質(zhì)家庭最舒適的家電用品選擇關鍵績效指標Key PerformanceIndicators 新渠道數(shù) 維修時間培訓課程參與人數(shù)客戶滿意度新渠道銷貨量新產(chǎn)品維修率新產(chǎn)品瑕疵率46績效衡量之目的指出努力的重點，集中資源于刀口 衡量進步程度 作為與其它企業(yè)比較之根基 47指標特征n 容易了解與使用n 與實際操作面結合n 可控制，即可透過行動改善績效n 與戰(zhàn)略之間具有邏輯相關關系n 可信的，可靠的n 可衡量性48目標 績效指標 , 49目標 績效指標, , , . % 50目標 績效指標, , , . 51公司級關鍵績效指標舉例向客戶提供有針對性的創(chuàng)新服務企業(yè)戰(zhàn)略目標? 投行、購并、經(jīng)紀和資管業(yè)務的市場份額? 資產(chǎn)管理業(yè)務的規(guī)模? 網(wǎng)上經(jīng)紀業(yè)務的開展情況? 員工的素質(zhì)? 非傳統(tǒng)業(yè)務的開展情況戰(zhàn)略主要考察方面? 投行、購并和資管業(yè)務的市場占有率? 經(jīng)紀業(yè)務的市場占有率? 資產(chǎn)管理業(yè)務的規(guī)模? 網(wǎng)上經(jīng)紀業(yè)