怎樣做戰(zhàn)略規(guī)劃-wenkub
2023-03-12 12:05:04 本頁面
【正文】 定公司以及業(yè)務(wù)單元未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務(wù)目標及資源需求預(yù)測公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質(zhì)詢，指導(dǎo)公司各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向原則l戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細化，是對將來的展望l總裁及公司高層領(lǐng)導(dǎo)投入大量時間對各商品 /經(jīng)營中心提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴格的質(zhì)詢，以確保目標的可行性及高度l公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供公司高層領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)單元在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準者l戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴謹?shù)氖袌黾案偁幮蝿莘治鰹榛A(chǔ)l戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進行審核及向前滾動修正，以適應(yīng)市場變化的需要3. 總部質(zhì)詢 /批準業(yè)務(wù)單元經(jīng)營中心戰(zhàn)略規(guī)劃2. 業(yè)務(wù)單元經(jīng)營中心制定部門戰(zhàn)略1. 公司總部制定 /確認公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略議題分析及解決主要內(nèi)容1. 公司發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標概述2. 宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析，及對業(yè)務(wù)單元的影響分析3. 本業(yè)務(wù)單元經(jīng)營中心現(xiàn)狀分析4. 公司面臨的主要競爭對手分析 (國內(nèi)外競爭者 )5. 本公司三年戰(zhàn)略 (方案 )6. 配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測7. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)并及時修正戰(zhàn)略規(guī)劃程序的要點與預(yù)期效果要點要點252。戰(zhàn)略規(guī)劃作為每年規(guī)劃、經(jīng)營 /預(yù)算程序的起點，必須制度化、嚴格執(zhí)行252。幫助總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)將精力集中于最重要的領(lǐng)域，通過對戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)詢、指導(dǎo)來領(lǐng)導(dǎo)公司發(fā)展，而不再是日常工作中的干預(yù)、 “救火 ”252。最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)公司戰(zhàn)略目標審核各經(jīng)營中心的戰(zhàn)略，確保各經(jīng)營中心戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略目標一致業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元 1 業(yè)務(wù)單元 2 業(yè)務(wù)單元 3戰(zhàn)略發(fā)展途徑 最優(yōu)發(fā)展途徑企業(yè)價值公司遠景目標中國最優(yōu)秀的專業(yè)生產(chǎn) /供應(yīng)商中國領(lǐng)先的多元化的企業(yè)集團破產(chǎn) /被兼并252。基于現(xiàn)狀的戰(zhàn)略改進（生產(chǎn)、技術(shù)等）與合資 /合作伙伴通力合作，大力提高毗鄰市場領(lǐng)域的市場能力和影響力鞏固核心業(yè)務(wù)市場份額的基礎(chǔ)上，努力拓展市場應(yīng)用范圍重新啟動業(yè)務(wù)重組和內(nèi)部運作改善擴展核心業(yè)務(wù)應(yīng)用范圍和市場影響力鞏固核心業(yè)務(wù)市場地位和影響力基于核心能力，有選擇地實現(xiàn)對橫向與縱向整合，并進入相關(guān)領(lǐng)域成功不成功成功不成功成功不成功不成功時間未來三年 三至七年 七至十年戰(zhàn)略重新評估戰(zhàn)略重新評估成功企業(yè)價值創(chuàng)造l基于企業(yè)自身核心能力的戰(zhàn)略規(guī)劃，是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的唯一途徑l在原有核心業(yè)務(wù)發(fā)展受阻的情況下的被迫選擇，企業(yè)價值創(chuàng)造有限或破壞價值l企業(yè)核心能力被浸蝕或者戰(zhàn)略規(guī)劃缺位，最終將被淘汰成功不成功戰(zhàn)略分析框架u麥肯錫戰(zhàn)略博弈板模型是建立戰(zhàn)略框架的一個有效工具，也即麥肯錫三軸競爭模型麥肯錫戰(zhàn)略博弈板模型是建立戰(zhàn)略框架的一個有效工具，也即麥肯錫三軸競爭模型。在這些可能的選擇中，顧問人員再選擇最合適市場中的關(guān)鍵點作為目標。 競爭時機（何時競爭） 指戰(zhàn)略的時間動態(tài)考慮，即隨著時間推移，戰(zhàn)略構(gòu)架需不斷改變成新模式。公司有時會有許多互不影響的選擇，必須排列這些舉競爭時機就是思考何時競爭的問題。如：的時間性。（這是個不斷增加創(chuàng)新的戰(zhàn)略）何時競爭并不是一個在所有行業(yè)都必須重視的軸，但它在如下行業(yè)很重要：何時競爭并不是一個在所有行業(yè)都必須重視的軸，但它在如下行業(yè)很重要：l 隨時變化的，優(yōu)勢來源快速轉(zhuǎn)換的行業(yè)（如：由于科技快速變化）。以對抗未來競爭環(huán)境的不確定性，如很多大公司進行的風(fēng)險投資；3. 擴展核心業(yè)務(wù)邊界和能力的一系列相繼轉(zhuǎn)移，如電信與網(wǎng)通對移動通信領(lǐng)域的拓展。 總部對下屬經(jīng)營中心和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的制定提供明確的總體目標和發(fā)展側(cè)重方面指導(dǎo)方針252。 。產(chǎn)品市場調(diào)研252。產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)252。解決方案設(shè)計252。市場推廣252。銷售效績管理252。產(chǎn)品保修和維修252。生產(chǎn)計劃252。原料采購252。 市場細分的理解能力252。 產(chǎn)品系列推廣能力252。 銷售隊伍建立能力252。 分銷渠道的覆蓋能力252。 服務(wù)渠道管理能力252。 是否以價值鏈為核心的市場和客戶導(dǎo)向來劃分252。 公司最大的劣勢在那里252。 產(chǎn)品的技術(shù)難度216。 市場的進入壁壘u 產(chǎn)品與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的相關(guān)性 (各企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不盡相同，因此考慮的方面也將有所不同 )216。 可持續(xù)發(fā)展的能力外部具體評估的結(jié)果確定評估權(quán)重評估打分總體外部評估：通過量化分析 確定優(yōu)先發(fā)展的次序品牌銷售額自主知識產(chǎn)權(quán)渠道企業(yè)轉(zhuǎn)型產(chǎn)品 1 產(chǎn)品 2 產(chǎn)品 3 產(chǎn)品 4 產(chǎn)品 5 產(chǎn)品 6 產(chǎn)品 … 優(yōu)先發(fā)展次序的 評估最弱 最強注釋 :示意?企業(yè)的關(guān)鍵成功要素是基于企業(yè)愿景和戰(zhàn)略的一組關(guān)鍵活動和相關(guān)評價指標的組合企業(yè)愿景企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)業(yè)務(wù)計劃企業(yè)關(guān)鍵成功要素CSFs績效考核指標KPIs 業(yè)務(wù)流程企業(yè)關(guān)鍵成功要素的特點u 企業(yè)的關(guān)鍵成功要素來自于企業(yè)的戰(zhàn)略陳述和業(yè)務(wù)計劃u 通常只有對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略最重要的要素才列入 CSF中， CSFs 的數(shù)量通常不應(yīng)過多u 企業(yè) CSF 是綜合行業(yè)外部情況 (Industry CSF) 和企業(yè)的內(nèi)部能力的結(jié)果關(guān)鍵成功要素 (CSF)的不同層次CSF 的概念是分層次的，通常分析確立 CSF是一個自上而下 (TOPDOWN)的過程行業(yè)的關(guān)鍵成功要素 (INDUSTRY CSFs)企業(yè)關(guān)鍵成功要素 (CORPORATE CSFs)企業(yè)管理層的關(guān)鍵成功要素CFO CEO COO ….各部門的關(guān)鍵成功要素 (SUBORGANIZATION CSFs)部門管理層的關(guān)鍵成功要素Mgr. A Mgr. B Mgr. C ….戰(zhàn)略層面組織層面決定企業(yè)關(guān)鍵成功要素 (CSF)的方法影響 CSF的原因是多方面的，有行業(yè)、競爭者、環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部需求、管理層特點等諸多因素企業(yè)的關(guān)鍵成功要素CORPORATE CSFs行業(yè) /市場狀況INDUSTRY/MARKET競爭環(huán)境 /企業(yè)定位COMPETITIONPOSITIONING環(huán)境因素ENVIRONMENTAL FACTORS企業(yè)內(nèi)部需求INTERNAL REQUIREMENTS管理層需求MANAGERIALREQ
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