【正文】 1. 戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容與流程2. 戰(zhàn)略規(guī)劃方法步驟3. 戰(zhàn)略分析工具內(nèi)容提要1. 戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容與流程p 戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容和地位p 戰(zhàn)略規(guī)劃程序p 戰(zhàn)略規(guī)劃程序要點(diǎn)p 戰(zhàn)略分析框架戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容和地位?企業(yè)管理分為不同的層次，需要針對(duì)不同層次的問題有計(jì)劃地開展分析和變革愿景戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)品服務(wù)定位， 對(duì)象顧客群，地點(diǎn)，競(jìng)爭(zhēng)分析，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)總體組織， 崗位責(zé)任，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估管理業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)集資，業(yè)務(wù)發(fā)展，營(yíng)銷管理，人事，財(cái)務(wù)，產(chǎn)品開發(fā)，生產(chǎn)， 供應(yīng)，渠道管理，銷售管理，服務(wù)管理信息技術(shù)管理信息管理策略，系統(tǒng)選擇，系統(tǒng)實(shí)施，系統(tǒng)維護(hù)管理，升級(jí)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容戰(zhàn)略管理模型戰(zhàn)略關(guān)鍵要素公司戰(zhàn)略是一系列經(jīng)營(yíng)單元個(gè)體戰(zhàn)略的協(xié)同集合，既由經(jīng)營(yíng)單元戰(zhàn)略集合而來，又有指導(dǎo)后者作用。除了公司的使命和遠(yuǎn)景，還有一些影響發(fā)展經(jīng)營(yíng)單元戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素l 業(yè)績(jī)期望l 公司價(jià)值觀l 業(yè)務(wù)領(lǐng)域l 核心技能l 未來經(jīng)營(yíng)環(huán)境戰(zhàn)略規(guī)劃程序的目的和原則目的l制定公司以及業(yè)務(wù)單元未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場(chǎng)及如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，以及量化的財(cái)務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測(cè)公司領(lǐng)導(dǎo)通過對(duì)各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)公司各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向原則l戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細(xì)化，是對(duì)將來的展望l總裁及公司高層領(lǐng)導(dǎo)投入大量時(shí)間對(duì)各商品 /經(jīng)營(yíng)中心提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴(yán)格的質(zhì)詢，以確保目標(biāo)的可行性及高度l公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供公司高層領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)單元在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準(zhǔn)者l戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌?chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)分析為基礎(chǔ)l戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進(jìn)行審核及向前滾動(dòng)修正，以適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要3. 總部質(zhì)詢 /批準(zhǔn)業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)中心戰(zhàn)略規(guī)劃2. 業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)中心制定部門戰(zhàn)略1. 公司總部制定 /確認(rèn)公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略議題分析及解決主要內(nèi)容1. 公司發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標(biāo)概述2. 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析，及對(duì)業(yè)務(wù)單元的影響分析3. 本業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)中心現(xiàn)狀分析4. 公司面臨的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 (國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)者 )5. 本公司三年戰(zhàn)略 (方案 )6. 配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測(cè)7. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)并及時(shí)修正戰(zhàn)略規(guī)劃程序的要點(diǎn)與預(yù)期效果要點(diǎn)要點(diǎn)252。戰(zhàn)略規(guī)劃作為每年規(guī)劃、經(jīng)營(yíng) /預(yù)算程序的起點(diǎn)，必須制度化、嚴(yán)格執(zhí)行252。戰(zhàn)略規(guī)劃必須每年滾動(dòng)修訂，必須以對(duì)市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)情況的嚴(yán)謹(jǐn)分析為基礎(chǔ)，并充分考慮外部因素對(duì)公司的威脅及機(jī)會(huì)，制訂相應(yīng)的戰(zhàn)略252。戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)作為公司每年最重要的管理會(huì)議之一，由總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略進(jìn)行質(zhì)詢預(yù)期效果預(yù)期效果252。建立必要的制度，培養(yǎng)相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，確保公司在快速變化的市場(chǎng)中，制訂新的發(fā)展方向及戰(zhàn)略，以求生存、發(fā)展252。幫助總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)將精力集中于最重要的領(lǐng)域，通過對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)詢、指導(dǎo)來領(lǐng)導(dǎo)公司發(fā)展，而不再是日常工作中的干預(yù)、 “救火 ”252。公司業(yè)務(wù)的持續(xù)、獲利發(fā)展各業(yè)務(wù)單元制定部各業(yè)務(wù)單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢質(zhì)詢 /批準(zhǔn)批準(zhǔn) /公布戰(zhàn)略公布戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃戰(zhàn)略 議題議題 分析及解決公司總部制定公司總部制定 /確認(rèn)確認(rèn)公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃的高層流程?企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃可以按照項(xiàng)目管理的方式通過三個(gè)步驟實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略現(xiàn)狀評(píng)估定義工作范圍規(guī)劃項(xiàng)目發(fā)展?jié)摿Ψ治鐾獠凯h(huán)境評(píng)估內(nèi)部能力評(píng)估初步戰(zhàn)略評(píng)估提供并選擇戰(zhàn)略方案達(dá)成愿景確認(rèn)戰(zhàn)略的CSF資料共享發(fā)展戰(zhàn)略現(xiàn)狀評(píng)估啟動(dòng)規(guī)劃資源調(diào)配交互的戰(zhàn)略規(guī)劃過程保證了公司整體目標(biāo)與各業(yè)務(wù)單元目標(biāo)的一致性由上至下l公司總部首先制定整個(gè)公司的未來戰(zhàn)略方向及長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)l公司總部將整體戰(zhàn)略目標(biāo)根據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)先順序分解到各個(gè)經(jīng)營(yíng)中心l公司將分解目標(biāo)傳達(dá)給各經(jīng)營(yíng)中心，由各經(jīng)營(yíng)中心根據(jù)規(guī)劃制定中心的戰(zhàn)略l經(jīng)營(yíng)中心再將戰(zhàn)略分解到各業(yè)務(wù)單元，由各業(yè)務(wù)單元制定本單元戰(zhàn)略規(guī)劃公司最高領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)營(yíng)中心由下至上252。各業(yè)務(wù)單元將業(yè)務(wù)單元規(guī)劃輸入至中心的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，并接受經(jīng)營(yíng)中心的審核252。各經(jīng)營(yíng)中心將各中心規(guī)劃向最高領(lǐng)導(dǎo)層匯報(bào)，接受指導(dǎo)和審查252。最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)審核各經(jīng)營(yíng)中心的戰(zhàn)略，確保各經(jīng)營(yíng)中心戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)一致業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元 1 業(yè)務(wù)單元 2 業(yè)務(wù)單元 3戰(zhàn)略發(fā)展途徑 最優(yōu)發(fā)展途徑企業(yè)價(jià)值公司遠(yuǎn)景目標(biāo)中國(guó)最優(yōu)秀的專業(yè)生產(chǎn) /供應(yīng)商中國(guó)領(lǐng)先的多元化的企業(yè)集團(tuán)破產(chǎn) /被兼并252?；谄髽I(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的戰(zhàn)略延伸252。戰(zhàn)略聯(lián)盟與戰(zhàn)略合作252。戰(zhàn)略現(xiàn)狀評(píng)估252?；诂F(xiàn)狀的戰(zhàn)略改進(jìn)（生產(chǎn)、技術(shù)等）與合資 /合作伙伴通力合作，大力提高毗鄰市場(chǎng)領(lǐng)域的市場(chǎng)能力和影響力鞏固核心業(yè)務(wù)市場(chǎng)份額的基礎(chǔ)上，努力拓展市場(chǎng)應(yīng)用范圍重新啟動(dòng)業(yè)務(wù)重組和內(nèi)部運(yùn)作改善擴(kuò)展核心業(yè)務(wù)應(yīng)用范圍和市場(chǎng)影響力鞏固核心業(yè)務(wù)市場(chǎng)地位和影響力基于核心能力，有選擇地實(shí)現(xiàn)對(duì)橫向與縱向整合，并進(jìn)入相關(guān)領(lǐng)域成功不成功成功不成功成功不成功不成功時(shí)間未來三年 三至七年 七至十年戰(zhàn)略重新評(píng)估戰(zhàn)略重新評(píng)估成功企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造l基于企業(yè)自身核心能力的戰(zhàn)略規(guī)劃，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的唯一途徑l在原有核心業(yè)務(wù)發(fā)展受阻的情況下的被迫選擇，企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造有限或破壞價(jià)值l企業(yè)核心能力被浸蝕或者戰(zhàn)略規(guī)劃缺位，最終將被淘汰成功不成功戰(zhàn)略分析框架u麥肯錫戰(zhàn)略博弈板模型是建立戰(zhàn)略框架的一個(gè)有效工具，也即麥肯錫三軸競(jìng)爭(zhēng)模型麥肯錫戰(zhàn)略博弈板模型是建立戰(zhàn)略框架的一個(gè)有效工具，也即麥肯錫三軸競(jìng)爭(zhēng)模型。從三個(gè)緯度對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行界定：。從三個(gè)緯度對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行界定：252。 競(jìng)爭(zhēng)范圍（在那些領(lǐng)域展開競(jìng)爭(zhēng)） 指從廣泛的市場(chǎng)參與（即眾多的產(chǎn)品種類，及可能吸引的各類消費(fèi)者）中選擇一些目標(biāo)市場(chǎng)、產(chǎn)品和顧客，以集中力量于一些細(xì)分的產(chǎn)品或顧客市場(chǎng)上。在這些可能的選擇中，顧問人員再選擇最合適市場(chǎng)中的關(guān)鍵點(diǎn)作為目標(biāo)。252。 競(jìng)爭(zhēng)模式（如何競(jìng)爭(zhēng) ） 指列舉所有該產(chǎn)業(yè)通常的可能競(jìng)爭(zhēng)方式，并嘗試采用不同的基本競(jìng)爭(zhēng)手段（例如，采用新技術(shù)，或不同的基本手段以滿足顧客需求）。 252。 競(jìng)爭(zhēng)時(shí)機(jī)（何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)） 指戰(zhàn)略的時(shí)間動(dòng)態(tài)考慮，即隨著時(shí)間推移，戰(zhàn)略構(gòu)架需不斷改變成新模式。競(jìng)爭(zhēng)范圍一個(gè)完整的戰(zhàn)略描述應(yīng)該在五個(gè)相互協(xié)調(diào)的子軸上定