【正文】 ?產(chǎn)權(quán)技術(shù) ?成本優(yōu)勢 ?競爭優(yōu)勢 ?特殊能力 /資源 ? ?競爭劣勢 ?相對于競爭對手的成本劣勢 ?競爭地位惡化 ?產(chǎn)品線 /服務(wù)鏈范圍太窄 ? 52 機會 威脅 五年計劃進入第二年，經(jīng)濟將進入高速發(fā)展 國家必然出臺緩解金融機構(gòu)資產(chǎn)質(zhì)量問題的解決方案 競爭對手對 XXX場重視程度不夠 電子化銀行的發(fā)展給中小銀行的生存和發(fā)展創(chuàng)造了機會 客戶對服務(wù)的方便性非常看重 中國目前金融產(chǎn)品還很不成熟 XXX金融機構(gòu)受地域限制，發(fā)展受到影響 XXX地區(qū)經(jīng)濟欠發(fā)達 金融秩序的進一步規(guī)范將使我們的資產(chǎn)問題成為非常嚴(yán)重的問題 儲蓄客戶對銀行的商譽非常看重 優(yōu)勢 財務(wù)結(jié)果較為合理，在國內(nèi)同行中比較突出 密集的網(wǎng)點、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)能夠比較好的滿足顧客 地緣優(yōu)勢比較明顯 員工凝聚力較高 我們開始了大規(guī)模的產(chǎn)品推廣活動 運營靈活、反應(yīng)速度快是我們的明顯優(yōu)勢 弱點 資本結(jié)構(gòu)不太合理 資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不太合理 存款穩(wěn)定性不夠，使得內(nèi)部規(guī)范過程比較艱難 國家對我們的支持力度不夠大 內(nèi)部運營能力尚有比較明顯的缺陷 人力資源結(jié)構(gòu)有待提高 SO戰(zhàn)略：發(fā)出優(yōu)勢，利用機會 抓住競爭對手的忽視，突出我們在服務(wù)上的優(yōu)勢，大力開發(fā)金融產(chǎn)品，更好滿足客戶需求，最好是長期的客戶需求，鎖定客戶資源。 每個因素的權(quán)重乘以它所對應(yīng)的評分，我們得到每個因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。 結(jié)論：內(nèi)部因素評價矩陣（ IFE) 43 IFE 矩陣用于總結(jié)和評價 XXX金融機構(gòu)各職能領(lǐng)域的優(yōu)點和弱點，并為確定和評價這些領(lǐng)域間的關(guān)系提供基礎(chǔ)。但是， CPM 中的因素包括內(nèi)部和外部兩方面的問題，評分則表示相對的優(yōu)點和弱點。 總加權(quán)分?jǐn)?shù)意味著外部環(huán)境對我們的經(jīng)營的綜合影響，如果高于平均分 分，說明外部環(huán)境對于我們來說，機會大于威脅，相反，則說明我們處于一種較為惡劣的經(jīng)營環(huán)境當(dāng)中。 對每一個因素確定權(quán)重，權(quán)重意味著該因素對我們在產(chǎn)業(yè)發(fā)展中取得成功影響的相對大小。 示意 17 進入壁壘－進入市場的難易程度 ? 對企業(yè)能力的要求 ? 技術(shù)專長的要求 ? 品牌的要求 ? 獲得分銷渠道的難易 ? 成本優(yōu)勢的重要性 行業(yè)自身保護程度 – 規(guī)模經(jīng)濟 – 資本要求 – 政策保護程度 – 現(xiàn)有廠家行為特點 ? 高 ? 低 ? 低 ? 高 示意 18 替代品的威脅性分析 – 成本價格分析 示意 替代品 1 本公司產(chǎn)品 替代品 2 替代品 3 替代品 1 本公司產(chǎn)品 替代品 2 替代品 3 替代品成本分析 替代品價格分析 不構(gòu)成威脅 構(gòu)成威脅 不構(gòu)成威脅 構(gòu)成威脅 19 替代品威脅性分析－買家對替代品的接受程度 ? 用戶對各產(chǎn)品的接受程度指數(shù) * ? 市場調(diào)查結(jié)果，樣本＝ N ? 替代品1 ? 替代品2 ? 替代品3 ? 替代品n ?。 ? * 1－ 5打分， 1表示完全不接受， 5表示完全接受 ? 對各替代品優(yōu)劣勢的評價 ? 替代品 1 ? 替代品 2 ? 替代品 3 ? 替代品 n ?。 按企業(yè)面臨這些因素的現(xiàn)狀以及可改進程度進行打分評價，范圍為 1~4 分， 4分意味著我們可以很好的面對這種現(xiàn)狀， 1分則意味著我們在這種現(xiàn)狀面前很糟糕，甚至改進的程度也不樂觀。 34 結(jié)論：關(guān)鍵成功要素分析 注釋 ? 行業(yè)關(guān)鍵成功要素是指在競爭中取勝的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，例如日化行業(yè)中品牌銷售和市場推廣就是其成功關(guān)鍵要素 ? 企業(yè)可以通過判別矩陣的方法來定性識別行業(yè)關(guān)鍵成功要素 ? 具體操作過程需要采用集中討論的形式對矩陣中每一個格子進行打分，其一般采用二二比較的方式，如果 A因素比 B因素重要則打 2分，同樣重要打 1分，不重要打 0分 ? 在對矩陣中所有格子進行打分后，企業(yè)可以進行橫向加總，以此來進行科學(xué)的權(quán)重分配 ? 一般列在權(quán)重前列的因素則成為行業(yè)關(guān)鍵成功因素 分析方法 技術(shù) 銷售 市場推廣 品牌 物流 售后服務(wù) 采購 產(chǎn)品成本 產(chǎn)品質(zhì)量 資金 政策關(guān)系 生產(chǎn)能力 人力資源 技 術(shù) 銷售 市場推廣 品牌 物流 售后服務(wù) 采購 產(chǎn)品成本 產(chǎn)品質(zhì)量 資金 政府關(guān)系 生產(chǎn)能力 人力資源 總分 35 內(nèi)部分析 36 競爭能力 運行機制 品牌信譽 市場份額 財務(wù)狀況 內(nèi)部運作有效性 總計 關(guān)鍵因素 權(quán)重 金融機構(gòu) 工商銀行 建設(shè)銀行 農(nóng)業(yè)銀行 中國銀行 交通銀行 15% 15% 18% 12% 20% 20% 100% 100 100 80 68 100 100 93 61 50 100 100 60 80 23 60 100 43 60 80 63 45 70 100 45 60 70 12 50 100 20 50 70 27 90 90 23 80 90 從當(dāng)前的 CPM矩陣分析，金融機構(gòu)因競爭能力、運行機制、財務(wù)狀況、內(nèi)部有效運作均優(yōu)于競爭對手而處于有利的競爭位置，但是，必須認(rèn)識到，競爭對手在這些方面的暫時落后，都是因為體制上、行政上的原因，一旦國際競爭壓力促使競爭對手在這些方面進行改進， CPM分析結(jié)果可能發(fā)生很大變化。同時，他們還有些重要的區(qū)別： ?首先， CPM 中的關(guān)鍵因素更為籠統(tǒng)，它們不包括具體或?qū)嶋H的數(shù)據(jù) ?其次， CPM 可能集中于內(nèi)部問題、經(jīng)營能力的評價 ?再次， CPM 的因素不分為機會和威脅兩類，它更重于對一個行業(yè)中的幾個主要競爭對手進行一個定性的評價，因此，它涉及的因素基本上反應(yīng)了在這個行業(yè)中取得成功所應(yīng)具備的一些要素 ?第四， CPM 注重的結(jié)果在于和競爭對手的橫向比較，并明確我們在競爭中的優(yōu)勢和劣勢。 IFE 矩陣建立步驟與 EFE 矩陣相似： 列出內(nèi)部分析過程中，足以影響金融機構(gòu)戰(zhàn)略發(fā)展的內(nèi)部因素，因素不應(yīng)多于 10 個，包括我們所具備的優(yōu)勢和存在的弱點。 將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到 XXX金融機構(gòu)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。 WO戰(zhàn)略：利用機會，克服弱點 抓住兩年難得的發(fā)展機會，盡快解決不良資產(chǎn)問題。 突出我們在客戶方面、財務(wù)方面的優(yōu)勢，盡量減輕不良資產(chǎn)對我們持續(xù)經(jīng)營的影響，努力提高企業(yè)價值，為未來的合作經(jīng)營作好準(zhǔn)備。 WT戰(zhàn)略：減小弱點，回避威脅 將內(nèi)部管理的完善作為我們的根本大事來做，盡量減輕不良資產(chǎn)對我們持續(xù)經(jīng)營的影響，期待時間解決問題。 主要職能：主要解決單位在其所處的行業(yè)中或某一特定產(chǎn)品 — 市場領(lǐng)域內(nèi)如何與對手競爭的問題 決策人員：公司業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)者 職能戰(zhàn)略 ： 為實施和支持公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而在特定的職能領(lǐng)域內(nèi)所制定的實施戰(zhàn)略 ， 包括生產(chǎn)戰(zhàn)略 、 市場營銷戰(zhàn)略 、 財務(wù)戰(zhàn)略 、 人事戰(zhàn)略 、 研發(fā)戰(zhàn)略等 。 集中的多樣化經(jīng)營。 保持市場扎略 ——保持市場相對于競爭對手的市場地位的戰(zhàn)略。 ?高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備較強的企業(yè)戰(zhàn)略 生產(chǎn)管理 ?加強對傳統(tǒng)中藥生產(chǎn)工藝進行現(xiàn)代化改造，由粗放型向集約型發(fā)展。 ? 核心競爭力在更大的程度上是在產(chǎn)品族創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，把產(chǎn)品推向市場的能力。 由一系列具體詳細方案和計劃構(gòu)成 。 垂直一體化。 有選擇地緊縮戰(zhàn)略 ——優(yōu)先轉(zhuǎn)向盈利的市場部位；目標(biāo)是獲取適當(dāng)?shù)氖袌龇秶? 緊 縮 戰(zhàn) 略 轉(zhuǎn)向 退出 清算 收 割 戰(zhàn) 略 控制市場戰(zhàn)略 ——利用市場的下降趨勢獲得市場領(lǐng)導(dǎo)地位。 增 長 戰(zhàn) 略 集中于單一產(chǎn)品或服務(wù)的增長。 79 持久競爭優(yōu)勢的種類 競爭優(yōu)勢種類 結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢 良好聲譽 業(yè)務(wù)系統(tǒng)優(yōu)勢 內(nèi)在技能 對競爭者的 行為約束 競爭結(jié)構(gòu) (如：市場重點、規(guī)模經(jīng)濟） 顧客結(jié)構(gòu)（如：地理上、轉(zhuǎn)換壁壘） 資源獲得 政府影響（如：管理、反壟斷） 聲譽（如：品牌） 顧客習(xí)慣 優(yōu)秀設(shè)計能力 某職能部門的優(yōu)秀表現(xiàn)（如：低成本生產(chǎn)） 跨職能部門合作 跨職能部門能力（如：服務(wù)、滿足顧客需求） 組織技能（如：高效率的競爭） 創(chuàng)新 適應(yīng)性 “相應(yīng)的缺陷”（如：調(diào)撥能力） 害怕報復(fù) 自愿約束 缺乏意志力 80 結(jié) 論： 職能戰(zhàn)略 核心競爭力戰(zhàn)略 資源與能力獲得戰(zhàn)略（戰(zhàn)略聯(lián)盟、資本運營戰(zhàn)略） 81 總 結(jié) 82 提出問題 (序） 外部環(huán)境分析 內(nèi)部環(huán)境分析 愿景 行業(yè)前景、發(fā)展趨勢；（預(yù)測） 影響因素（ PEST）； 競爭現(xiàn)狀 資源分析（評價 )、 財務(wù)資源 (雷達圖 ) 利益相關(guān)者分析 公司戰(zhàn)略（發(fā)展方向、行動方向、成長過程） 現(xiàn)有業(yè)務(wù)評價、措施 拓展業(yè)務(wù)、進入分析 總結(jié)（各項業(yè)務(wù)及理論指導(dǎo)方向） 業(yè)務(wù) 1 分析 戰(zhàn)略 要素 總體戰(zhàn)略制定 總體目標(biāo)體系 市場 業(yè)務(wù) 1 分析 戰(zhàn)略 要素 業(yè)務(wù) 1 分析 戰(zhàn)略 要素 能力 資源 預(yù)算 戰(zhàn)略管理 83 外部環(huán)境分析 內(nèi)部環(huán)境分析 行業(yè)前景、發(fā)展趨勢 影響因素、競爭現(xiàn)狀 資源分析、財務(wù)資源、管理診斷 提出愿景、明確目標(biāo) 短期目標(biāo) 完成途徑 中期目標(biāo) 完成途徑 長期目標(biāo) 完成途徑 現(xiàn)有業(yè)務(wù) 的目標(biāo) 拓展業(yè)務(wù) 的目標(biāo) 保障措施 資源配置 技術(shù)規(guī)劃 人力規(guī)劃 財務(wù)規(guī)劃 保障措施 資源配置 技術(shù)規(guī)劃 人力規(guī)劃 財務(wù)規(guī)劃 保障措施 資源配置 技術(shù)規(guī)劃 人力規(guī)劃 財務(wù)規(guī)劃 現(xiàn)有業(yè)務(wù) 的目標(biāo) 拓展業(yè)務(wù) 的目標(biāo) 現(xiàn)有業(yè)務(wù) 的目標(biāo) 拓展業(yè)務(wù) 的目標(biāo) 短期規(guī)劃集成 中期規(guī)劃集成 長期規(guī)劃集成 總體戰(zhàn)略集成 戰(zhàn)略管理方案 84 戰(zhàn)略包括三個層次 公司戰(zhàn)略 ： 以公司整體為研究對象 ， 研究整個企業(yè)生存和發(fā)展中的一些基本問題 ，是企業(yè)總體的最高層次的戰(zhàn)略 ， 是整個企業(yè)發(fā)展的總綱 ， 是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)一切行為的最高行動綱領(lǐng) 內(nèi)容分類：從公司全局出發(fā) ， 根據(jù)外部環(huán)境的變化及企業(yè)的內(nèi)部條件 ， 選擇企業(yè)所從事的范圍和領(lǐng)域在確定所從事的業(yè)務(wù)后 ， 怎樣去發(fā)展這些業(yè)務(wù) ， 以實現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略意圖 主要職能：決定我們業(yè)務(wù)是什么 ， 應(yīng)從事什么業(yè)務(wù) ， 這樣發(fā)展這些業(yè)務(wù) 決策人員：公司高層管理者 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略： 是在公司總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下經(jīng)營某一特定經(jīng)營單位所制定的戰(zhàn)略計劃 ，是公司戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略 。 ? 提高核心知識系統(tǒng)的關(guān)鍵途徑是學(xué)習(xí)，因此學(xué)習(xí)能力是核心競爭力的核心 ? 優(yōu)越的組織結(jié)構(gòu)體系和組織溝通體系 企業(yè)在獲取某些戰(zhàn)略性資源時在決策和過程上的“異質(zhì)性”構(gòu)成了企業(yè)的能力，這些戰(zhàn)略性資源能夠為企業(yè)獲取高額利潤回報率和持續(xù)市場競爭優(yōu)勢。 收回投資戰(zhàn)略 ——盡可能收回原先投資的戰(zhàn)略； 組 合 戰(zhàn) 略 同時性戰(zhàn)略組合 順序性戰(zhàn)略組合 競 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 目標(biāo)集中戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先的目標(biāo)集中戰(zhàn)略 差異化的目標(biāo)集中戰(zhàn)略 行 動 戰(zhàn) 略 進攻性戰(zhàn)略 重新組合 重新確定 投資 形成進攻聯(lián)盟 防御性戰(zhàn)略 提高結(jié)構(gòu)性障礙 增加預(yù)期報復(fù) 減少進攻的誘因 國際化戰(zhàn)略 國際化戰(zhàn)略 多國本土化戰(zhàn)略 全球戰(zhàn)略 跨國戰(zhàn)略 戰(zhàn) 略 聯(lián) 盟 交易聯(lián)盟 職能聯(lián)盟 動態(tài)聯(lián)盟 58 競爭戰(zhàn)略 ——波特的三大通用競爭戰(zhàn)略 局部市場成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 局部市場差異化戰(zhàn)略 向客戶提供 低價格服務(wù) 向客戶提供 獨特的服務(wù) 向特定客戶 群提供服務(wù) 向各類客戶 提供服務(wù) 59 差異化3000 30