【正文】 ? 口腔護理 增長的七個自由度 3 7 2 4 5 6 1 步入新的競爭領域 行業(yè)結構的改進 新的領域 新的運貨方式 新的產品及服務 新顧客 針對現有顧客的現有產品 我們應如何做 …….. 建立能力平臺，取得增長的動力 ? 獲得成功增長的企業(yè)往往需要組合所需的能力，以良好 的狀態(tài)戰(zhàn)勝競爭對手 它們還能迅速判斷在已有的能力中哪些是新的能力平 臺所需要的 它們用切實的、一步一步的獲取尚沒有的能力，以充 實能力平臺 ? 成功的企業(yè)的能力平臺隨不同層面業(yè)務的不同而不同， 并能在增長階梯的每一步，都能在原有基礎上進行充實， 以形成競爭者難以模仿的能力 持續(xù)增長是一個能力的吐舊納新、使業(yè)務階梯式的演進的過程 醞釀增長方案 檢驗業(yè)務 模型 復制已 證實 獲取贏利 尋找并獲 取未來增 長的方案 檢驗業(yè)務 理念的商 業(yè)可行性 通過創(chuàng)建 業(yè)務措施， 實現增長 潛力 各步驟 ? 抓主機遇 ? 建立新能力 ? 為下一步建立新方案 通過釋放積 累增長，將 增大潛力最 大化，并作 好滑坡業(yè)務 的管理 優(yōu)勢 ? 將遠大目標和最初的步驟 聯系起來 ? 建立可以管理的進一步措 施 ? 鼓勵創(chuàng)業(yè)行為 ? 使能力組合更為明晰 ? 建立新能力和鞏固的地位 ? 按次序擴展“視野” ? 管理風險，增加資本效率 實現增長應具備的能力 購并與合并 融資、風險管理和成交能力 規(guī)章管理 資產運用效率 品牌 網絡 基礎設施 信息 知識產權 執(zhí)照 政府關系 互補關系 營運能力 實現增長 的能力 能力平臺 特殊資產 特殊關系 增長階梯動態(tài) 每一步必須： ? 抓住 機遇 ? 建立 實力 ? 為將來創(chuàng)立新的選擇方案 遠大目標 現有的實力 新的實力 所需的未來 實力 具體業(yè)務能力，發(fā)展能力，特殊資產，特殊關系 迪斯尼的發(fā)展就是一不斷發(fā)展 其臺階組合的畫面 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 動畫 動畫人物授權 音樂出版 書籍出版 迪斯尼商店 直接郵購 好萊塢唱片 超級圖書 發(fā)展軟件 ESPN 商店 顧客產品 動畫電影 現場 電影 電視節(jié)目 試金 石電 影 家庭錄象 好萊 塢電 影 Miramax 電影娛樂 迪斯 尼頻 道 KCA LTV ABC TV廣播網 廣播電視 迪斯 尼樂 園 沃特 迪斯 尼世 界 EPC OT 東京 迪斯 尼樂 園 歐洲迪 斯尼樂 園 動物世界 迪斯尼樂 園的美洲 主題公園 迪斯尼 / 米高梅 攝影棚 曲球棍 生活劇場 棒球 生活娛樂 旅游及度假區(qū)的 發(fā)展 迪斯尼 協(xié)會度 假 漫游 路線 度假、旅 游及房地 產的發(fā)展 新的階梯才意味著生存，迪斯尼 的發(fā)展經歷就是最好的印證。不少企業(yè)仍缺乏真正的創(chuàng)新能力，同 時也有不少企業(yè)覺得國內需求本身就與先 進技術發(fā)展有脫節(jié) ? 98年以來的整體宏觀經濟環(huán)境使不少企業(yè) 放棄了或至少延緩了本來宏偉的發(fā)展目標 尤其是第二、三層面業(yè)務的開拓，企業(yè)缺 乏自身尋找新的經濟增長點，啟動市場的 能力 可持續(xù)性發(fā)展對中國企業(yè)的第一個啟示 突出核心業(yè)務，為營造今后的主業(yè)而實施元化 ? 首先必須明確核心技能與核心業(yè)務，可以有幾個，但總體上宜少不 宜多，通過節(jié)支、增收與技術創(chuàng)新，來創(chuàng)造最大的價值，取得發(fā)展 的權利 ? 同時必須清楚的認識到，任何現有業(yè)務都會有一個成熟、利潤率逐 步下降的過程，因而必須及時考慮多元化；但多元化不是為了今天 的規(guī)模擴張，也不是為了多元化而多元化。在中 國特殊的環(huán)境中，這在相當程度上意味著改善行業(yè)整體行為 積極促使行業(yè)結構調整，而不是依靠惡性循環(huán)的不良競爭 ? 第二層面的業(yè)務可以以銷售收入快速增長為主要目標，但也 必須充分認識今后盈利的可能性，確保凈現值最大化。優(yōu)秀的中國企業(yè)應該考慮如何主導市場， 塑造顧客需求，發(fā)掘潛在的需求。但是，在競爭日益激烈及不可避免的經濟增長放緩的背景下，不少企業(yè)適應能力不強，持 續(xù)性增長能力不強 ? 學會在不景氣中尋找機會是關鍵，通常至少有幾類發(fā)展機會 加大市場投資，利用其他企業(yè)松緩下滑時機，迅速取得更大的市場主 導權，使市場占有率取得跳躍式增長（如九十年代初美國康柏等） 利用行業(yè)不景氣的現實，加速行業(yè)結構調整重組（如民航、化工等） 加速發(fā)展第二層面業(yè)務，反過來刺激支持第一層面業(yè)務，形成良性循 環(huán)（如在美國大蕭條時期成立的 GE金融事業(yè)部，中國的信貸消費，與農村市場的啟動等） 剝離部分業(yè)務，敢于有所不為，取得發(fā)展資金。創(chuàng)新的第一個問 題應該是“我們將給用戶帶來怎樣的額外價值？”，而不是“我們新產品 的指標如何如何如何先進？”具備能夠給用戶帶來實際的巨大額外價值 的技術創(chuàng)新才能開創(chuàng)新的業(yè)務與新的經濟增長點?？梢远嘧鲆恍┗A工作，考慮與行業(yè)內外企業(yè) 的多種形式的廣泛合作，既規(guī)避風險，也有利于促發(fā)市場朝某 一有利方向發(fā)展 第三個啟示 中國企業(yè)應著力于滿足現有國內需求，同時通過創(chuàng)新適當超前，塑造市場 ? 企業(yè)首先要能作到至少在某幾個領域能比其他所有競爭對手都能滿足 現有需求。多元業(yè)務之間應該是有一定的聯 系的 ? 中國企業(yè)管理者因此必須同時具備今天和未來若干年的眼光，而不 是局限于短期考慮，爭上項目，擴大短期規(guī)模與知名度。 持久的增長也要求新舊產品間順暢的銜接轉換 產品 市場 層面 1 驅動核心增長 層面 2 建立新興增長動力的 動勢 層面 3 獲取未來增長方案 ? 通過建立品牌促進 手機銷售 ? 使產品系列延伸， 例如“象 Swatch一樣 的手機” ? 向公共電訊營運商 擴大固定和移動網絡 的銷售 ? 進一步向斯堪的納 維亞半島以及西歐 部分地區(qū)滲透 ? 通過開發(fā)新功能以 及 附件，例如電話 外殼不同尺寸的電 池等來擴大產品開 發(fā) ? 贏得私人電訊營運 商作為新的客戶 ? 推出第一代無線產 品（例如 Nokia9000 集電話、傳真、電 子郵件和上網功能 于一身） ? 通過更強大的分銷 網絡，提高在亞太、 美國和其他歐盟國 家的定位 ? 建立研發(fā)聯盟，以進 行無線數據傳輸和終 端技術的產品開發(fā) ? 為電信市場的完全開 放以及進入其他市場 作準備條件 諾基亞舉例 麥肯錫關于增長的三個層面的主要觀點 一個宏偉的遠景目標和有效結合長、中、短三個時間層面的發(fā)展 戰(zhàn)略規(guī)劃，是企業(yè)增長的關鍵 可持續(xù)發(fā)展要求有一種獨特的企業(yè)文化，用不同的方式對長、中 短三個時間層面的業(yè)務、人才和業(yè)績進行系統(tǒng)管理 要成功啟動增長，企業(yè)必須： 取得增長的資格 形成增長的決心 建立獨特的能力平臺，獲得增長的動力 贏得持久的增長必須形成新的企業(yè)文化與系統(tǒng) ? 要實現持久增長必須把創(chuàng)業(yè)作為企業(yè)的行為，在企業(yè)內部 鼓勵和培育增長的文化，建立小型企業(yè)所具有的創(chuàng)新、創(chuàng) 業(yè)精神 ? 還有對不同層面的業(yè)務采用不同的創(chuàng)業(yè)、管理方式，包括系 統(tǒng)化的、各有所別的人力資源與業(yè)績管理模式 不同發(fā)展層面的系統(tǒng)化的業(yè)務管理模式 人才管理 業(yè)績管理 業(yè)務計劃 ? 人才類型 ? 人才管理策略 ? 計劃各有側重 ? 內容 ? 業(yè)績 ? 衡量標準 ? 營運人才 ? 根據短期業(yè)績 給予合理獎罰 ? 保護、延伸和 提高現有業(yè)務 的利潤 ? 年營運計劃 ? 短期財務業(yè)績 和現金流量 ? 利潤，成本， 生產率 ? 創(chuàng)業(yè)人才 ? 給予自我管 理，行動的 自由；給予 創(chuàng)業(yè)的機會 ? 投資建立新 業(yè)務 ? 創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略 ? 增長和資金 利用率 ? 銷售增長， 市場分額， 新客戶等 ? 預見未來的 人才 ? 給予榮譽， 地位以及事 業(yè)發(fā)展機會 ? 判斷未來的 機會選擇 ? 投資決定 ? 回報量和成 功率 ? 機會評估， 項目各階段 設定的目標 等 第一層面 第二層面 第三層面 議題 三個增長層面對中國企業(yè)的啟示 盡管總體市場不夠成熟，不少中國企業(yè)正在為持續(xù)發(fā)展做出巨大努力 企業(yè) 核心業(yè)務 實施的遠景戰(zhàn)略 海爾 ? 電冰箱 /冰柜 進入電腦生產和生物技術 業(yè)，以使業(yè)務多元化 ? 成立數學科技發(fā)展公司 ? 空調機 ? 與北京航空大學成立軟