【正文】 公司將參與的業(yè)務(wù)及地理范圍； ?說明公司為實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)將重點(diǎn)開發(fā)利用的技能（競爭優(yōu)勢的來源）； ?基于對今后三、五及十年的市場、行業(yè)與公司發(fā)展去向和理想的認(rèn)真考慮和分析； ?有崇高的意義； ? 有比較明確的，又是十分具體挑戰(zhàn)性的目標(biāo)； ? 簡潔、容易對內(nèi)外溝通，盡可能作到人盡皆知。 中航資產(chǎn)管理公司組建的指導(dǎo)思想與定位 ?作為集團(tuán)公司的資產(chǎn)管理型企業(yè) (管理什么？如何管理？ ) ?以清理、整合集團(tuán)劃入的存量資產(chǎn)為主 (象是職能部室的一項(xiàng)階段性工作 ) ?發(fā)揮資本運(yùn)營的主導(dǎo)作用，促進(jìn)集團(tuán)公司輔業(yè)的良性發(fā)展，保證國有資產(chǎn)保值增值 (職責(zé)而非業(yè)務(wù) ) ?轉(zhuǎn)換經(jīng)營體制和運(yùn)行機(jī)制，推進(jìn)投資企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度 (角色？階段性工作，職能管理工作 ) ?以清理、整合、盤活存量資產(chǎn)為主，為集團(tuán)調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和企業(yè)結(jié)構(gòu)服務(wù) (象是職能部室的一項(xiàng)階段性工作 )； ?作為集團(tuán)內(nèi)產(chǎn)權(quán)流動的主要載體，積極探索符合集團(tuán)實(shí)際、有利于集團(tuán)產(chǎn)權(quán)流動的方式和程序 (仍然象是職能管理工作 ) 中航資產(chǎn)管理公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)是什么？ ?業(yè)務(wù)范圍 集團(tuán)輔業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營？專業(yè)改制重組策劃咨詢？資產(chǎn)流轉(zhuǎn)平臺？ ?地理范圍？行業(yè)范圍？ 集團(tuán)內(nèi)、集團(tuán)外、集團(tuán)內(nèi)外？ ?公司賴以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的核心能力和資源是什么？ 獨(dú)特的內(nèi)部市場？擁有的資產(chǎn)資源？積累的資產(chǎn)處置能力和外部協(xié)作關(guān)系？ 不具體明確 九略管理顧問 Ninesage Management Consultants 中國航空集團(tuán)資產(chǎn)管理公司發(fā)展戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目建議書 第 4頁 2. 公司還沒有建立起長、中、短三個時間層面的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 ?一個宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)并有效結(jié)合長、中、短三個時間層面的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，是企業(yè)持續(xù)增長的關(guān)鍵； 價值 時間 ? 企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，現(xiàn)在能夠產(chǎn)生利潤，具備一定的增長潛力，這類業(yè)務(wù)為公司下一步增長提供所需的技能和資源。 ? 處于胚胎時期 ， 是企業(yè)有可能在未來實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)機(jī)會 。 ?階段性工作，處置整合完成后呢？ ?不能直接產(chǎn)生利潤，資產(chǎn)公司的盈利模式是什么？ 劃歸的企業(yè) (資產(chǎn) )業(yè)務(wù)情況 ?涉及面較廣，競爭力不強(qiáng)，尚未形成公司的核心業(yè)務(wù) ?2023年 28家企業(yè)中，盈利 17家，虧損 11家，總利潤僅為 35萬余元 ?現(xiàn)有這些業(yè)務(wù)能否經(jīng)過整合，形成資產(chǎn)公司的核心業(yè)務(wù)？ ?這些企業(yè)與資產(chǎn)管理公司的關(guān)系是否是母子公司關(guān)系？資產(chǎn)管理公司是否擁有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)？作為股東是否能夠行使收益分配權(quán)等？ ?資產(chǎn)處置變現(xiàn)獎金能否用于資產(chǎn)管理公司發(fā)展層面 層面 3的業(yè)務(wù)？ 業(yè)務(wù) 問題 九略管理顧問 Ninesage Management Consultants 中國航空集團(tuán)資產(chǎn)管理公司發(fā)展戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目建議書 第 8頁 4. 還沒有建立起獨(dú)特的能力平臺，不能為公司的可持續(xù)發(fā)展提供動力 一個企業(yè)要成功啟動增長，必須具備三個基本條件： ?取得增長的資格（優(yōu)良的營運(yùn)業(yè)績） ?形成增長的決心（上下尤其是高層統(tǒng)一認(rèn)識，提出更高的目標(biāo)，去除組織中的障礙）； ?建立能力平臺，獲得增長的動力 如何衡量資產(chǎn)管理公司目前的營運(yùn)業(yè)績？ 目前資產(chǎn)管理公司增長的決心不容懷疑，但目標(biāo)是否明確？企業(yè)文化、組織職能、激勵機(jī)制是否支持增長？ 三個基本條件中，中航資產(chǎn)管理公司最缺的是獨(dú)特的能力平臺。 ?… ?原有業(yè)務(wù)升級 ?預(yù)見未來的業(yè)務(wù)，投資決策，投資規(guī)劃 ?… 短期內(nèi)整合成四個業(yè)務(wù)單元 中期規(guī)劃 長期規(guī)劃 九略管理顧問 Ninesage Management Consultants 中國航空集團(tuán)資產(chǎn)管理公司發(fā)展戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目建議書 第 18頁 第三， 根據(jù)三個層面上的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃確立的業(yè)務(wù)組合，建立公司每個業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計(jì)劃： ?制定業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略所需考慮的三個關(guān)鍵議題 何處競爭 如何競爭 何時競爭 需要回答的三個 維度的問題 九略管理顧問 Ninesage Management Consultants 中國航空集團(tuán)資產(chǎn)管理公司發(fā)展戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目建議書 第 19頁 （續(xù)） ?第一維度：何處競爭 客戶 產(chǎn)品 垂直一體 化程度 渠道 地域 市場 ? 何處競爭 九略管理顧問 Ninesage Management Consultants 中國航空集團(tuán)資產(chǎn)管理公司發(fā)展戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目建議書 第 20頁 ?第二維度：如何競爭 如何競爭 客戶 競爭者 行業(yè)價 值鏈 內(nèi)外部的 參與者 ? ? 價值定位 ? 易于接受變革 ? 上下游競爭的程度 ? 一體化程度 ? 競爭對手的地位 ? 自己的競爭優(yōu)勢 （續(xù)） 九略管理顧問 Ninesage Management Consultants 中國航空集團(tuán)資產(chǎn)管理公司發(fā)展戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目建議書 第 21頁 （續(xù)） ?第三維度：何時競爭 何時競爭 行業(yè)內(nèi)成功因 素的重大變化 行業(yè)的非均衡 不存在結(jié)構(gòu) 性的優(yōu)勢 ? 市場進(jìn)入 /退出時間 ? 執(zhí)行投資和運(yùn)營項(xiàng)目 ? 決定是否改變競爭的 基礎(chǔ)或革新的基礎(chǔ) ? 以不斷的變化來追求 一系列暫時性的優(yōu)勢 重要性因素 何時競爭 九略管理顧問 Ninesage Management Consultants 中國航空集團(tuán)資產(chǎn)管理公司發(fā)展戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目建議書 第 22頁 （續(xù)） ?業(yè)務(wù)單元發(fā)展戰(zhàn)略及五年戰(zhàn)略目標(biāo) 總收入達(dá) ？億元 年遞增率 =？ % ？億人民幣 業(yè)務(wù)處于國 內(nèi)第？位 國內(nèi)第幾 國際第幾 7000名員工 ？ 業(yè)務(wù)的主要市場；地區(qū) A、 B（各市場占總業(yè) 務(wù)額的 X%） 市場分布：地區(qū) A— E 地區(qū) A：占業(yè)務(wù)額 X% 地區(qū) B：占業(yè)務(wù)額 Y% 地區(qū) D： XX% 地區(qū) C：占業(yè)務(wù)額 Z% 地區(qū) E： YY% 業(yè)務(wù)范圍：機(jī)上服務(wù)用品 開拓業(yè)務(wù)范圍至其他業(yè)務(wù)（如：印刷業(yè)）？ 需要很強(qiáng)的集團(tuán)組織來配合未來增長 2023年 現(xiàn)在 使命與遠(yuǎn)景 … 九略管理顧問 Ninesage Management Consultants 中國航空集團(tuán)資產(chǎn)管理公司發(fā)展戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目建議書 第 23頁 （續(xù)） ?業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計(jì)劃的主要內(nèi)容 業(yè)務(wù)單元發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標(biāo) 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及