【正文】 讓我們重視長遠(yuǎn)利益，而不只是關(guān)注這個季度或今年的結(jié)果。 ? 美國學(xué)者錢德勒認(rèn)為：當(dāng)一個企業(yè)的中層和高管皆為領(lǐng)取薪水的經(jīng)理人員所控制的時候，便可以恰當(dāng)?shù)姆Q其為現(xiàn)代企業(yè)。在過去由所有者掌控公司，公司的生命與所有者的生命實際上是捆綁在一起的。 穆斯塔法 .莫哈泰仁 美國通用汽車公司首席經(jīng)濟學(xué)家 ? 斯隆在通用汽車工作了近 40年，他從未擁有過這個公司，卻為這個公司奉獻(xiàn)了一生。在當(dāng)時的世界商業(yè)和美國商業(yè)中，這些都是全新的理念。 ? 斯隆的目標(biāo)是“為每一個錢包生產(chǎn)一輛汽車”，為此他設(shè)計了一種多部門制（事業(yè)部分權(quán)的 M型結(jié)構(gòu)），負(fù)責(zé)為不同的消費群體提供服務(wù)，有不同級別的經(jīng)理人員共同管理公司。當(dāng)時的通用汽車公司一是美國第五大工業(yè)企業(yè)，先后控股了 40多家汽車公司和配件廠。 ? 通用汽車公司的成功源于的現(xiàn)代企業(yè)制度中新型的管理方式和組織結(jié)構(gòu)，而這一切都得益于職業(yè)經(jīng)理人 —— 艾爾弗雷德 .斯隆的出現(xiàn)。其實不存在孰優(yōu)孰劣的問題。 ? 小亨利 .福特該用什么辦法來挽救公司呢？ ? 1946年春天，小亨利 .福特聘請了一位副總裁歐內(nèi)斯特 .布里奇，全面負(fù)責(zé)經(jīng)營。 ? 在內(nèi)憂外患之下，原有的“個人掌握一切”的公司管理模式開始瓦解，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)日益分離，企業(yè)管理中心逐漸從“老板”向“經(jīng)理”轉(zhuǎn)移，職業(yè)經(jīng)理人出現(xiàn)了。福特集所有權(quán)與控制權(quán)于一身，作為福特汽車公司的獨裁者，他不顧市場變化的頑固守舊造成了最終的結(jié)局。這時，福特公司不但落在了通用汽車公司的后面，甚至也落到了 克萊斯勒汽車公司之后，淪為了美國第三大汽車公司。等到新車型投產(chǎn)時，福特已經(jīng)從全美第一大汽車公司降至第二大了。 ? 停止生產(chǎn) T型車以后，福特公司面臨著產(chǎn)品轉(zhuǎn)型的局面。福特繼續(xù)堅持大批量生產(chǎn)，結(jié)果就是巨大的庫存積壓。 ? 1926年，亨利 他甚至都不愿意生產(chǎn)黑色以外的其他顏色的汽車。 ? 面對福特汽車難以戰(zhàn)勝的價格優(yōu)勢，競爭對手通用汽車公司轉(zhuǎn)而在汽車的舒適化、個性化和多樣化等方面大做文章，以產(chǎn)品的特色化來對抗廉價的福特汽車，推出了新式樣和顏色的雪佛蘭汽車。福特不斷改進(jìn)他的生產(chǎn)線，幾乎把單一型號大批量生產(chǎn)的潛力發(fā)揮到了極致。T型車的最終產(chǎn)量超過了 1500萬輛。 ? 企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的發(fā)展經(jīng)歷了三種形態(tài)，即 （一）業(yè)主制產(chǎn)權(quán)制度 （二）合伙制產(chǎn)權(quán)制度 （三）公司制產(chǎn)權(quán)制度 公司制企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度包括如下內(nèi)容： 1）公司制企業(yè)擁有獨立的法人財產(chǎn)權(quán) 2） 公司制企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離 3）公司制企業(yè)的投資者有限責(zé)任制度 案例：從家族制企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變 ? 美國的福特公司創(chuàng)建于 1903年。亨利 .福特 —— 福特公司的創(chuàng)始人，用流水線和 T型車開創(chuàng)了美國的汽車時代。福特公司也成為了美國最大的汽車公司。 ? 但是，市場卻已經(jīng)發(fā)生了變化。雪佛蘭一上市就受到消費者的歡迎，嚴(yán)重沖擊了福特 T型車的市場份額。他宣稱：“無論你需要什么顏色的汽車，我福特只有黑色的”。福特做了最后一次絕望的努力，宣布 T型車大減價。最終，亨利 但是，過去幾乎長達(dá) 30年的時間里福特一直只生產(chǎn)這一種型號的汽車，產(chǎn)品轉(zhuǎn)型異常艱難。 ? 由于新車型是倉促上陣的，許多地方的技術(shù)并不成熟，由于隨后的更換 發(fā)動機，福特不得不再一次停產(chǎn)。 ? 到二戰(zhàn)爆發(fā)前，福特汽車的市場份額已經(jīng)由 68%下降到20%。 ? 亨利 .福特是專斷、好幻想的企業(yè)家，他不傾聽顧客的聲音，不采用新的方法，并且他不能放下權(quán)力，導(dǎo)致下一代人無法繼續(xù)公司的發(fā)展。公司治理制度由此上演了一場“經(jīng)理人革命”。歐內(nèi)斯特又迅速挖來了 15位經(jīng)理人。這就是歷史的演進(jìn)。 ? 1921年，《財富》雜志寫道：通用汽車之所以能夠避免許多脊椎動物身子大了頭腦發(fā)展沒有跟上而最終滅絕的命運，很大程度上因為斯隆先生創(chuàng)造了一種與規(guī)模相適應(yīng)的復(fù)合大腦。 ? 但是在斯隆開來，此時的通用不過是一個脆弱的龐然大物，內(nèi)部相互競爭，管理者甚至都不知道誰掙了錢，誰虧了本，連公司統(tǒng)一的會計系統(tǒng)都沒有。 ? 憑借獨創(chuàng)的制度，通用在短短的 5年時間內(nèi)，從崩潰的邊緣發(fā)展成為世界第一大汽車公司：雪佛蘭針對的是一般人，凱迪拉克給有錢人開，茲莫比爾是給手頭寬裕但個性謹(jǐn)慎者準(zhǔn)備的，別克買個力爭上游的人，龐帝克賣給沒錢但愛擺闊的人。 大衛(wèi) .施密特雷恩 美國麻省理工學(xué)院 斯隆管理學(xué)院院長 ? 管理學(xué)大師彼得 .德魯克稱斯隆為“第一位真正的職業(yè)經(jīng)理人”。作為職業(yè)經(jīng)理人的典范，斯隆的影響絕不止是一個組織結(jié)構(gòu)圖，而是一場公司權(quán)力結(jié)構(gòu)的變革。這樣就不利于最優(yōu)秀的人、最有能力的人進(jìn)入公司。 ? 從美國通用汽車開始的公司完成自身現(xiàn)代化的這場革命，逐漸影響到世界各國。但是任何老公司都需要現(xiàn)代化，我們也不例外。 ? U型結(jié)構(gòu)最早由美國的通用電氣公司發(fā)展起來，至1917 年，美國制造業(yè) 236 家公司有 80％采用了這種結(jié)構(gòu)。有利于企業(yè)集中有限的資源，按總體設(shè)想，投到最有效的項目上去； 也有利于產(chǎn)供銷各個環(huán)節(jié)之間的緊密協(xié)調(diào)。 ? 事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于 1924年提出的，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。 ? 特征： ? M型結(jié)構(gòu)具有集中決策，分散經(jīng)營的特點。 ? M型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點： ? （ 1）實現(xiàn)了集權(quán)和分權(quán)的適度結(jié)合 ? 事業(yè)部作為集團(tuán)的利潤中心，對集團(tuán)總部負(fù)責(zé)，經(jīng)常實行目標(biāo)責(zé)任制的考核辦法，容易激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)新精神。 ? 管理層次增加，協(xié)調(diào)和信息傳遞困難加大，從而一定程度上增加了內(nèi)部交易費用。 ? 事業(yè)部的劃分是以產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為依據(jù)的，有照明事業(yè)部、電信事業(yè)部、儀表事業(yè)部、制冷事業(yè)部、家用電器事業(yè)部等，共 20個。在公司發(fā)展早期，這種集權(quán)式管理曾對公司發(fā)展起了推動作用。 ? 以董事長、總裁何享健為首的美的高層經(jīng)過調(diào)研和反復(fù)論證，最終決定建立事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。 ? 到了 2023年，家庭電器事業(yè)部下設(shè)電風(fēng)扇、電飯煲、微波爐等 6個分公司，年銷量達(dá)到 3000萬臺，銷售額由最初的不到 10億元上升至 2023年的 40多億。 ? 這樣，美的按照產(chǎn)品逐步建立了事業(yè)部體系。 ? 2023年美的集團(tuán)的銷售收入突破 140億元，是1997年的四倍多。 案例 3：海爾的組織結(jié)構(gòu) 第一階段， 1984— 1991年間 海爾的名牌發(fā)展階段 ? 1984—— 1988年 ? 社會背景： 當(dāng)時國內(nèi)仍是短缺的計劃經(jīng)濟時代，冰箱等家電產(chǎn)品還是奢侈品。由此確立了專業(yè)化名牌發(fā)展的道路。 ? 國內(nèi)企業(yè)：習(xí)慣于只