【正文】 管理整合專家 。 ? 你們公司的手續(xù)太復(fù)雜了，光是一個財務(wù)部門就搞了 34天，我來回折騰都暈了 。 ? 我們公司沒有流程管理混亂，有了流程管理僵化 。 國際企業(yè)潛在的競爭 隨著中國加入世貿(mào)，國際大型跨國企業(yè)也將加入中國市場的競爭，尤其是對高端用戶的競爭將非常激烈。他會說 我馬上要 。 ? Time (時間 ) ? Quality（質(zhì)量） ? Cost（成本） ? Service（服務(wù)） 舉例：戴爾電腦的成功經(jīng)驗 舉例：網(wǎng)上買書、 PPG、凡客誠品 為什么要進(jìn)行流程優(yōu)化 顧客的要求 28 小企業(yè) 靈活與激情 ? 高效的團(tuán)隊合作 ? 關(guān)注有效輸出 ? 關(guān)注客戶的需求和滿意 ? 關(guān)注整體目標(biāo)的實現(xiàn) 客戶需求 活動 1 活動 2 活動 3 產(chǎn)品 /服務(wù) 大企業(yè) 官僚與呆板 ? 堅固的部門墻 ? 只關(guān)注各自孤立的活動 ? 只關(guān)注上司的感覺 ? 只關(guān)注局部的效率 為什么要實施流程優(yōu)化 ?企業(yè)自身必須求變 29 目錄 第一部分 認(rèn)識流程與企業(yè)流程管理常見問題 1. 從生活和工作中認(rèn)識流程 2. 流程優(yōu)化的必要性 3. 流程規(guī)劃（流程層次清單形成） 第二部分 流程規(guī)范與管理體系建立 第三部分 流程優(yōu)化的方法 30 流程的層次 30 吃晚飯 起床 吃早餐 上班 工作 （午餐） 下班 睡覺 休閑 1級 流程 看菜單 點(diǎn)菜 做菜 上菜 吃菜 買單 下單 2級 流程 洗菜 切菜 炒菜 盛菜 3級 流程 31 企業(yè)經(jīng)營管理流程概覽 發(fā)展戰(zhàn)略管理 （制定流程） 事業(yè)部業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 （制定流程） 指導(dǎo)實施 戰(zhàn)略層面 運(yùn)作層面 支持、監(jiān)控 董事會事務(wù)管理流程 監(jiān)事會事務(wù)管理流程 經(jīng)營戰(zhàn)略 （制定流程） 股東大會事務(wù)管理 治理系統(tǒng) 運(yùn)營系統(tǒng) 職能戰(zhàn)略 （制定流程） 指導(dǎo)實施 營銷管 理流程 財務(wù)管 理流程 技術(shù)管 理流程 投資管 理流程 人力管 理流程 信息管 理流程 企業(yè)文化管 理流程 組織、體系 管理流程 審計事務(wù) 管理流程 行政管 理流程 法律事物 管理流程 黨群團(tuán)事務(wù) 管理流程 事業(yè)部預(yù)算管理流程 公司預(yù)算管理流程 子公司預(yù)算管理流程 固定資產(chǎn) 管理流程 評估 指導(dǎo)、實施 高層管理人員 中層管理人員 客戶關(guān)系流程 訂單履行流程 新產(chǎn)品 /服務(wù)開發(fā)流程供應(yīng)商關(guān)系流程 執(zhí)行反饋 提出需求 32 第一層 第二層 第三層 如果一個流程沒有讓三個不同崗位感到煩惱的話，就不要把它當(dāng)作一個流程。有些職能部門是權(quán)力部門，做不到以業(yè)務(wù)部為核心。 我站在職能部門的角度不了解客戶的情況，其他部門的情況，不理解他們的業(yè)務(wù)流程需求。 某公司設(shè)備采購流程分析－審批繁雜 44 ?流程的標(biāo)準(zhǔn)化不足， 概念不統(tǒng)一、 沒有書面的、成文的流程 ， 在執(zhí)行工作時隨意性很大 ?流程的負(fù)責(zé)人并未界定，無法推動流程的發(fā)展 ?部分重要的關(guān)鍵流程缺乏明確的規(guī)范，憑經(jīng)驗進(jìn)行管理，對人的能力和工作態(tài)度要求高 ?支撐關(guān)鍵流程的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和制度尚未建立，使得流程無法實現(xiàn)應(yīng)有的功能 （舉例） 標(biāo)準(zhǔn)化上：標(biāo)準(zhǔn)的管理流程不健全 舉例 1：某企業(yè)的計劃管理流程 舉例 2：某企業(yè)計劃翻譯流程 45 執(zhí)行面上：管理流程的沒有清晰的界定部門之間的職責(zé)，執(zhí)行缺乏策略 ?關(guān)鍵管理流程相關(guān)部門的權(quán)責(zé)與角色不明確 ， 部門與部門之間或員工與員工之間的職責(zé)內(nèi)容與合作方式缺乏統(tǒng)一的規(guī)范 ； 舉例 ?管理授權(quán)體系未建立，流程的運(yùn)用仍然要依靠 事事請示上層 ,容易造成延誤 ； 舉例 ?對流程的理解不一，流程運(yùn)行前缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)，各自按自己的方式處理問題； 工作常以自我為出發(fā)點(diǎn)，忽略整體流程效益 ， 如：提資流程，采購和生產(chǎn)流程目的不同 ?員工專長與能力未必能配合流程職責(zé)的要求 ,以致影響執(zhí)行成效 ； 舉例 活動1 活動2 活動3 活動2 活動3 活動1 客戶需求 客戶價值 崗位設(shè)臵不合理、人員配臵不科學(xué)，使得流程淤塞，是流程體系設(shè)計及運(yùn)行不暢中常見的一類問題 46 大區(qū)經(jīng)理 產(chǎn)品經(jīng)理 營銷中 心總監(jiān) 銷售部經(jīng)理 財務(wù)部 商務(wù)專員 財務(wù)部 主管部長 總會計師 分管銷售 的副總 調(diào)價申請 確認(rèn) 調(diào)價方案 匯總分類 制定調(diào)價通知 下達(dá)執(zhí)行 擬調(diào)價文 簽字 簽字 簽字 蓋章下文 傳達(dá) 執(zhí)行 確認(rèn) 簽字 代理商 Call center 價格領(lǐng)導(dǎo)小組會議 銷售公司會議 Y Y ？ 能對市場變化快速反應(yīng)嗎？ 決策的信息充分、對稱嗎？ 價格會議是決策還是監(jiān)控？ ! 價格領(lǐng)導(dǎo)小組有時 一周要開 3次會 某 IT公司現(xiàn)行價格調(diào)整流程－流程過細(xì)，主體不清 47 舉例 情景一： 滯留報告、方案等，決策落空 設(shè)計對白： 甲：請您審閱 乙：先放在這里吧，有時間我看看 。 兩周過去了，錯過了最好的決策時機(jī) 授權(quán)審核、審批的部門領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常性出差，或者具體決策人不明確，這樣的事情如何解決？ 情景三： 不必要的審核、審批環(huán)節(jié)太多，造成決策的真實效力弱化、只是走過場 設(shè)計對白： 甲：怎么這件事情需要這么多部門簽字？ 乙：沒辦法，不但簽字部門多、而且不明白他們到底審核什么事項、也不知道具體準(zhǔn)備什么材料，反正都要簽字，要不然事情就辦不成；無論是個別簽字還是會簽，如果意見不一致，有些部門或者領(lǐng)導(dǎo)不簽字，這件事情就不知道下面該如何處理了 。據(jù)資料顯示，在盛行對流程進(jìn)行全新設(shè)計的美國，流程全新再造項目的失敗率高達(dá)70％以上。? ? 漸進(jìn)式再造方案： 這種方案的優(yōu)點(diǎn)在于變革可以一點(diǎn)一點(diǎn)地逐漸積累實現(xiàn)，風(fēng)險較低，再造范圍窄，牽涉面小，再造流程的方式簡單易行，實施阻力相對較小，對正常運(yùn)營干擾少，因此能夠迅速取得收效，成果較為明顯。 開發(fā)產(chǎn)品和 服務(wù) 營銷產(chǎn)品和 服務(wù) 承保 理賠 保單服務(wù) 對于保險業(yè)而言，哪個流程最重要？ 對于具體的保險公司而言，哪個流程最重要？ 解答，這樣的流程最重要： ? 組織得益于它而獲得大部分的價值 ? 它為組織創(chuàng)造競爭力，并使組織在市場競爭中卓爾不群 風(fēng)險控制 74 核心能力決定核心流程，企業(yè)通過核心流程的績效表現(xiàn)出核心競爭力，獲得成功 74 核心能力 核心流程 流程績效 競爭優(yōu)勢 環(huán)境分析 優(yōu)勢評估 要點(diǎn)： ?一個企業(yè)的核心能力決定了它的核心流程； 實踐： ?每一個企業(yè)必須不斷對其核心能力進(jìn)行評估，然后將重點(diǎn)放在那些能夠提供最大競爭優(yōu)勢的流程上。如果說房產(chǎn)業(yè)的暴利率在 15％到 30％，那么地產(chǎn)業(yè)的暴利則在 150％到 300％” 舉例：從房地產(chǎn)開發(fā)整體價值鏈來看，目前是投資決策和土地獲取環(huán)節(jié)價值增值最大，未來產(chǎn)品研發(fā)及生產(chǎn)環(huán)節(jié)將成為成敗關(guān)鍵 76 要創(chuàng)新不要重復(fù)： 7R的思考與實踐 案例 3 7R的運(yùn)用之一：再排序 考量什么就得到什么優(yōu)秀的流程需要優(yōu)秀的擁有者致力于高價值的流程流程結(jié)果創(chuàng)造價值要創(chuàng)新，不要重復(fù)7R：再思考、再配臵、再分配、再排序、再定點(diǎn)、再開發(fā)、再精簡 ? 案例背景 ： ? 公司是面向個人用戶、大中小型企業(yè)和研究機(jī)構(gòu)的全球技術(shù)解決方案提供商，位列世界 500強(qiáng)。在外包物流公司方面， 公司把國內(nèi)物流業(yè)務(wù)外包給兩家物流公司，它們在華東有著很強(qiáng)的遞送能力，全國的網(wǎng)絡(luò)覆蓋也比較廣泛，但是為 公司提供的是點(diǎn)對點(diǎn)的運(yùn)輸，除了上海之外沒有提供專門的分撥業(yè)務(wù)，難以很好的降低物流成本。 77 需求信息 支付貨款 物流 信息流 資金流 需求信息 第三方物流 交換中心 ?第三方物流公司在 XX公司的工廠提貨并交付給最終用戶 ?分銷商在 3,4級城市扮演促銷和資金平臺的作用 最終用戶 分銷商 工廠 ?盡管 公司將物流外包給了兩家實力不俗的物流公司，但是在 3,4級城市及時交付仍有困難 ?兩家物流公司均未建立起與 公司 3,4級城市拓展戰(zhàn)略相適應(yīng)的物流體系 sample XX公司當(dāng)前 3,4級城市的供應(yīng)鏈分析 78 物流 需求信息流 資金流 交貨信息流 ?自建或由第三方物流公司建立三個倉儲中心解決交貨問題 ?分銷商在 3,4級城市仍然扮演的是促銷和資金平臺的作用 需求信息 支付貨款 需求信息 第三方物流 交換中心 最終用戶 分銷商 工廠 建立三個地區(qū)倉儲中心 第三方物流服務(wù)中心 XX公司優(yōu)化后的 3,4級城市的供應(yīng)鏈 79 優(yōu)秀的流程需要優(yōu)秀的擁有者：面對的是客戶和結(jié)果 案例 4 流程擁有者對職能負(fù)責(zé)人 是不是所有的流程都有擁有者？ 是不是明確的定義了責(zé)任？ 流程的擁有者是否基于流程的結(jié)果受到評估和激勵？ 流程擁有者的權(quán)限是否跨越職能？這種權(quán)限是否得到授權(quán)？ 流程擁有者是否長期任職？ 流程擁有者是否建立了不斷學(xué)習(xí)的氛圍？ 考量什么就得到什么優(yōu)秀的流程需要優(yōu)秀的擁有者致力于高價值的流程流程結(jié)果創(chuàng)造價值要創(chuàng)新，不要重復(fù)流程擁有者面對客戶和結(jié)果，考慮價值鏈： ?可調(diào)整的資源 ?可拓展 ?關(guān)系和合作 ?強(qiáng)調(diào)參與性，自上而下，自下而上 職能負(fù)責(zé)人面對業(yè)務(wù)和任務(wù)，陷于職能： ?職位說明書 ?單一職能 ?指揮和聽令 ?強(qiáng)調(diào)權(quán)威，自上而下 80 考量什么就得到什么：對流程的評估是如此重要 案例 5 機(jī)器租賃流程的評估