【正文】 樣化經(jīng)營； ? 較快的市場增長可能性； ? 競爭對(duì)手出現(xiàn)發(fā)展障礙； ? 境外市場保護(hù)壁壘降低。這條路應(yīng)該怎么走？各位集團(tuán)的關(guān)鍵干部是不是已經(jīng)作好了準(zhǔn)備？我們的組織是不是能夠適應(yīng)這種變化？ 某集團(tuán)老總報(bào)告： （ 2023年工作思路） ? 全面提升產(chǎn)品的管理質(zhì)量和技術(shù)含量； ? 建立有效的組織變革和激勵(lì)創(chuàng)新機(jī)制； ? 建立集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制。 “戰(zhàn)略”概念的誤區(qū)（ 3） ? 戰(zhàn)略規(guī)劃并非企圖消除風(fēng)險(xiǎn)： 經(jīng)濟(jì)活動(dòng)： ? 把資源投入于未來； 巴威克定律： ? 更大的風(fēng)險(xiǎn) ——更大可能的成果； 成功的戰(zhàn)略規(guī)劃： ? 就是提高承擔(dān)更大風(fēng)險(xiǎn)的能力。 幾個(gè)重要的問題 ? 問題 1：你想干什么？ ? 問題 2：你憑什么？ ? 問題 3：你有什么？ ? 問題 4：你缺什么？ 問題的關(guān)鍵： ? 你要干些什么？ 幾個(gè)關(guān)于戰(zhàn)略的問題 問題： ? 戰(zhàn)略有什么用？ ? 你是否需要戰(zhàn)略？ 問題的關(guān)鍵： 如果為了生存，不必戰(zhàn)略規(guī)劃， 但我們?nèi)绻紤]可持續(xù)發(fā)展？ ——我們就必須重視戰(zhàn)略規(guī)劃！ “戰(zhàn)略”概念的誤區(qū)（ 1） ? 戰(zhàn)略規(guī)劃并不是預(yù)測： ? 任何要掌控未來的企圖均不現(xiàn)實(shí)； ? 如試圖預(yù)測未來，結(jié)果將是懷疑目前。 一體化戰(zhàn)略：組建印刷廠（ 3000萬）； 預(yù)謀質(zhì)量越高，應(yīng)變能量越大！ 案例分析 ：（某印刷器材集團(tuán)） ? 公司背景： 市場營銷戰(zhàn)略與策略 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 與經(jīng)營管理 一、戰(zhàn)略規(guī)劃概述 管理的“九段” ? 管理一段：經(jīng)驗(yàn)管理； ? 管理二段：效率管理； ? 管理三段：成本管理； ? 管理四段：質(zhì)量管理 ? 管理五段：人性管理； ? 管理六段：知識(shí)管理； ? 管理七段：創(chuàng)新管理 ? 管理八段：文化管理； ? 管理九段：戰(zhàn)略管理。 代理多種國際知名品牌印刷器材； 多樣化戰(zhàn)略：代理油墨等相關(guān)產(chǎn)品。 關(guān)鍵詞： ? 戰(zhàn)略規(guī)劃須具“前瞻性” ? 而非“先知性”。 “戰(zhàn)略”概念的誤區(qū)（ 4） ? 戰(zhàn)略規(guī)劃不是一項(xiàng)技術(shù)； ? 計(jì)劃必須量化，而戰(zhàn)略則不能； ? 戰(zhàn)略規(guī)劃是思想、分析、和判斷， ? 是一種責(zé)任而非技術(shù)！ 關(guān)鍵詞： ? 應(yīng)量化的未量化（策略及計(jì)劃） ? 不能量化的卻總想量化（戰(zhàn)略）。 某集團(tuán)老總報(bào)告： （需討論的關(guān)鍵問題） ? 在集團(tuán)管理體系中增加： ? 下屬企業(yè)綜合指標(biāo)評(píng)價(jià)辦法； ? 下屬企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃管理辦法； ? 集團(tuán)重要管理者績效考評(píng)辦法； ? 下屬企業(yè)重大事項(xiàng)報(bào)告制度； ? 集團(tuán)重要管理者述職制度。 市場威脅分析 ? 低成本的境外競爭者的進(jìn)入； ? 替代品的市場占有份額增加； ? 整體市場需求增長速度減慢； ? 匯率及國內(nèi)外貿(mào)易政策改變； ? 國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的波動(dòng)； ? 顧客及供應(yīng)商實(shí)力的增強(qiáng)； ? 國內(nèi)外市場需求發(fā)生變化； ? 政府的限制性的政策法規(guī)。 戰(zhàn)略導(dǎo)向的營運(yùn)控制 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為營運(yùn)的關(guān)鍵點(diǎn) 可持續(xù)增長 側(cè)重系統(tǒng)價(jià)值鏈優(yōu)化導(dǎo)入戰(zhàn)略營銷管控制體系 人力資源平衡記分卡管控 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為營運(yùn) 的未來愿景 營運(yùn)接口 戰(zhàn)略制定 愿景 未來的組織 戰(zhàn)略培訓(xùn) 許多領(lǐng)導(dǎo)有個(gè)人愿景，但未將它轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)共同的愿景，這是將個(gè)人愿景轉(zhuǎn)變?yōu)楣餐妇斑^程中的規(guī)律 降低低質(zhì)量成本 損耗 未來的工作 再造核心流程段化價(jià)值鏈 授權(quán) 以績效為基礎(chǔ)的 管理 核心競爭力 股東的收益 客戶滿意度 全面品質(zhì) 核心流程 不斷的改善 人力資源業(yè)績考核激勵(lì) 關(guān)鍵控制點(diǎn)（ 80%） PDCA全員專案改善 某建筑集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展方向 ——培養(yǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃能力和執(zhí)行戰(zhàn)略的能力是當(dāng)務(wù)之急 產(chǎn)品轉(zhuǎn)型 小水泥適銷 對(duì)路（ 9094）原始積累 市場運(yùn)作 信貸財(cái)務(wù)支持 上游供應(yīng)鏈 把握國家政策、 資產(chǎn)運(yùn)營（收 購、租賃、參股） 建筑行業(yè) 相關(guān)多元化 小礦山 小水泥 （ 9598） 鋼鐵 水泥 塑鋼 （ 982023） 核心流程優(yōu)化 人力資源管理 戰(zhàn)略指導(dǎo)市場 研發(fā)方向 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略實(shí)施 可持續(xù)增長 核心支撐因素 我們 在這 里 中國企業(yè)現(xiàn)狀所反映的戰(zhàn)略實(shí)施瓶頸 危機(jī)意識(shí) 不足 低質(zhì)量成本損耗 意識(shí)不足 中高層戰(zhàn)略 思想未統(tǒng)一 管理監(jiān)控 系統(tǒng)不足 缺乏戰(zhàn)略 危機(jī)意識(shí) 中層干部 盲目樂觀 低質(zhì)量成本 損耗嚴(yán)重，主要 在于管理效率方面 價(jià)值鏈未優(yōu)化 集中體現(xiàn)于 大部分中層干部 未能清晰地 描述公司發(fā)展 方向以及規(guī)劃 財(cái)務(wù)體系 缺乏管理 控制職能 質(zhì)量控制 體系未能完善 全員參與 改善不足 以顧客導(dǎo)向 價(jià)值觀弱化 企業(yè)文化 未能建立 高層對(duì)中層 培訓(xùn)力度不夠 全員管理 參與改善 PDCA改善 循環(huán)未導(dǎo)入 研發(fā)市場 反饋機(jī)制 未完善，客戶 價(jià)值鏈分析未導(dǎo)入 企業(yè)共同 價(jià)值觀的匱乏 未能形成管理合力 中層的專業(yè) 知識(shí)匱乏，導(dǎo)致 執(zhí)行力度不夠 評(píng)估企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的四個(gè)視角 戰(zhàn)略 結(jié)構(gòu) 明晰戰(zhàn)略分析的四個(gè)不同角度，通過多維度的考察以及各模塊的專業(yè)分析工具的支撐，分析評(píng)估企業(yè)產(chǎn)業(yè)市場、內(nèi)部資源優(yōu)化狀況，股東價(jià)值導(dǎo)向以及資本運(yùn)營現(xiàn)狀，從而界定梳理企業(yè)的未來戰(zhàn)略發(fā)展方向，需要構(gòu)筑的核心競爭力以及戰(zhàn)略層面上的功能規(guī)劃。危機(jī)意識(shí)的導(dǎo)入，戰(zhàn)略思想中高層共同認(rèn)知，客戶導(dǎo)向價(jià)值觀，企業(yè)文化，全員參與改善，培訓(xùn)機(jī)制導(dǎo)入，低質(zhì)量成本損耗意識(shí)，管理監(jiān)控體系導(dǎo)入（財(cái)務(wù)、質(zhì)量）等戰(zhàn)略實(shí)施瓶頸的解決都有利于企業(yè)各項(xiàng)能力和員工愿力的全面提升，并促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。銷售力培植（培訓(xùn)和 USP推廣） 研究開發(fā) 分銷（渠道推和拉） 形象（品牌） 質(zhì)量 /可靠性（質(zhì)控圖） 因此，風(fēng)險(xiǎn)最低的方案就是在現(xiàn)有的市場上繼續(xù)銷售現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)，并且通過內(nèi)部發(fā)展實(shí)現(xiàn)增長，然而，市場可能會(huì)飽和，產(chǎn)品會(huì)被逐步淘汰，或者至少需求會(huì)逐漸下降，在這種情況下，需要考慮的下一個(gè)方案，是沿著向上提高的風(fēng)險(xiǎn)方向，向原有的市場銷售新的產(chǎn)品，或者將現(xiàn)有產(chǎn)品銷往新的市場，只有在極個(gè)別的情況下，才會(huì)考慮風(fēng)險(xiǎn)非常高的方案，即將公司不熟悉的產(chǎn)品推向一個(gè)不熟悉的市場。 資本結(jié)構(gòu) 籌資能力 盈利能力 財(cái)務(wù)績效考核 償債能力 對(duì)高層提供決策支持（資本運(yùn)營） —財(cái)務(wù)管理 對(duì)部門的財(cái)務(wù)監(jiān)控 降低管理低質(zhì)量成本損耗 1業(yè)務(wù)戰(zhàn)略價(jià)值導(dǎo)向競爭格局評(píng)估 中國企業(yè)必須樹立標(biāo)桿戰(zhàn)略競爭對(duì)手，在目前全球市場戰(zhàn)略競爭格局中，例如某中國企業(yè)處于等價(jià)值線上，而通用電氣則定位于價(jià)值化競爭象限中，可以獲得高額的價(jià)值導(dǎo)向的溢價(jià)利潤，在此基礎(chǔ)上，該企業(yè)必然要調(diào)整產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略價(jià)值導(dǎo)向，構(gòu)筑進(jìn)一步的戰(zhàn)略價(jià)值化的核心競爭優(yōu)勢。 1評(píng)估成本領(lǐng)先戰(zhàn)略執(zhí)行狀況（生產(chǎn)質(zhì)量系統(tǒng)） 看板管理 ECN變更 物科狀況 全面生產(chǎn)維護(hù) 工業(yè)工程 機(jī)器故障 待料停工 不良重工 無 生產(chǎn)計(jì)劃 MPS模塊 執(zhí)行 收入超勢下降 ? 變動(dòng)成本 固定成本 盈虧平衡點(diǎn) BEP? 盈虧平衡點(diǎn) BEP? 未來 今天 成本（收入） 虧損 ? ? 虧損 ? ? 評(píng)估企業(yè)產(chǎn)業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略運(yùn)作模式，透過盈虧平衡點(diǎn)的動(dòng)態(tài)變化、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理控流程來診斷企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的執(zhí)行狀況。（結(jié)合你的切身經(jīng)歷，談?wù)勀愕母惺埽? ? 討論如何強(qiáng)化戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)運(yùn)營規(guī)劃 問題點(diǎn)： （定位及方向、核心競爭力） （組織、價(jià)值鏈成熟度、供應(yīng)鏈一體化） B、營銷戰(zhàn)略的實(shí)施 產(chǎn)品線市場鏈規(guī)劃模型 明確企業(yè)的核心產(chǎn)品市場戰(zhàn)略以及市場發(fā)展趨勢。 對(duì)終端客戶的消費(fèi)價(jià)值加強(qiáng)分析 優(yōu)先改善 大多數(shù)中國企業(yè)營銷現(xiàn)狀面臨的主要潛在致命問題，渠道忠誠度出現(xiàn)危機(jī)，市場領(lǐng)導(dǎo)者品牌地位有賴于由影響力不夠的廣告知名度來維持但終端銷售力培植和渠道品牌戰(zhàn)略尚未完善，可能會(huì)導(dǎo)致通路危機(jī)。 舊產(chǎn)品 產(chǎn)品市場擴(kuò)張 個(gè)人相對(duì)利益最大化 界定銷售通路體系和銷售區(qū)域績效考核的關(guān)系，構(gòu)建層級(jí)清晰的通路銷售管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)公司市場擴(kuò)張利益最大化。明確定義各渠道的銷售 領(lǐng)域。改變渠道的經(jīng)濟(jì)程式 （如不給直銷渠道以特定服務(wù)） 6。 8。 10。不滿意的最終用戶 明確并專攻能提高顧客滿意度的主要驅(qū)動(dòng)因素 （工具：顧客投訴分析和滿意度調(diào)查） 2。界面處的過時(shí)系統(tǒng) 重新設(shè)計(jì)系統(tǒng)（如 CRM、物流供應(yīng)） 營銷財(cái)務(wù)模型分析 信用評(píng)估 企業(yè) 運(yùn)營 信用評(píng)估 信用評(píng)估 采購應(yīng)付賬款 運(yùn)營資金線 銀行 x萬授信額度 生產(chǎn)供應(yīng)線 財(cái)務(wù)利息5% 貨款本金 回款 信用評(píng)估體系 還款 銷售信用額度 渠道 終端 季節(jié)性性滯后 生命線重要度 企業(yè)的籌資渠道單一，流動(dòng)資金借貸比重較大，造成抗風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營能力較弱，建議加強(qiáng)銷售資金流后端的客戶信用額度評(píng)估能力，提高應(yīng)收賬款的回收速度和資金回籠率這對(duì)于杠桿比率企高的現(xiàn)狀，特別是要面對(duì)銀行金融體系和供應(yīng)商的雙重信用評(píng)估的壓力之下，尤其重要。 ? 要考慮的信用額度因素： 客戶收益性、安全性、流動(dòng)性和銷售能力、購貨情況和歷史交易記錄 客戶分級(jí)管理 依據(jù)某周期平均銷售標(biāo)準(zhǔn)額，再將全部客戶劃分為若干等級(jí)。 ? 了解競爭對(duì)手價(jià)格戰(zhàn)背后所隱藏的價(jià)格促成因素，而不要急于降價(jià)反擊 ? 如果必須反擊的話，盡量利用價(jià)格以外的競爭手段，如果一定用價(jià)格來反擊的話，最好限制其實(shí)施范圍（提高價(jià)值效益、提高供應(yīng)速度、提高服務(wù)水平） ? 檢查你的定價(jià)是否與效益相符 ? 有效傳遞降低價(jià)格的信息（如該次降價(jià)到銷售完淘汰產(chǎn)品為止） ? 呼吁對(duì)定價(jià)進(jìn)行限制 ? 開拓邊緣市場（細(xì)分市場、邊緣產(chǎn)品、細(xì)分渠道） 戰(zhàn)略營銷的價(jià)格管控 如何從價(jià)格戰(zhàn)中解脫出來 ? 與主要客戶簽定長期合同，增加客戶的供應(yīng)商轉(zhuǎn)換成本。各種聯(lián)想性有多強(qiáng)（正面強(qiáng)還是負(fù)面強(qiáng)） 顏色 推出子品牌（傘型品牌） 品牌管理模塊 產(chǎn)品價(jià)值化競