生產(chǎn)運(yùn)作管理4-wenkub
2023-02-28 17:03:39 本頁(yè)面
【正文】 出口理念 先難后易 ： 先進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家，創(chuàng)出名牌后，再以高屋建瓴之勢(shì)進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家。 國(guó)際市場(chǎng)布局理念 三個(gè)三分之一 三位一體 海爾在海外建有技術(shù)開發(fā)中心、生產(chǎn)基地和貿(mào)易公司， “ 三位一體 ” 本土化模式，美國(guó)海爾、歐洲海爾、中東海爾、東南亞海爾 ……一個(gè)個(gè)本土化的海爾正在世界各地誕生。 ? 合并 有兩種形式： 吸收合并和新設(shè)合并。 ? 收購(gòu) 是一家公司通過(guò)收買另一家企業(yè)部分或全部股份，從而取得另一家企業(yè)部分或全部資產(chǎn)所有權(quán)的產(chǎn)權(quán)交易行為。在資產(chǎn)收購(gòu)的情況下，收購(gòu)方不成為被收購(gòu)公司的股東。 ? ， 即收購(gòu)方以全面控制被收購(gòu)方為目的，收購(gòu)對(duì)方公司為全部股份，被收購(gòu)方即轉(zhuǎn)化為收購(gòu)公司的全資子公司。 ? ， 被兼并企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況 已惡化 ， 甚至停產(chǎn) ，兼并方對(duì)被兼并方資產(chǎn)重新調(diào)整；收購(gòu)中 ， 被收購(gòu)企業(yè)一般仍照常運(yùn)行 ， 只是其經(jīng)營(yíng)方向 、 經(jīng)營(yíng)決策要按新的董事會(huì)的決議方向來(lái)執(zhí)行 。 保證原材料 、 零配件供應(yīng) 、 加速生產(chǎn)流程連續(xù)化 ，縮短生產(chǎn)周期 ， 減少運(yùn)輸 ， 倉(cāng)儲(chǔ)損失 、 節(jié)約能源和其他資源 ， 取得規(guī)模效益及協(xié)同效應(yīng) 。 是對(duì)在產(chǎn)品和市場(chǎng)上與本企業(yè)沒(méi)有直接聯(lián)系的企業(yè)并購(gòu) 。 并購(gòu)條件 、 價(jià)格 、 方式等由雙方高層管理者協(xié)商 ， 并經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn) 。目標(biāo)公司不接受，收購(gòu)公司在證券市場(chǎng)強(qiáng)行收購(gòu)，或在未與目標(biāo)公司經(jīng)營(yíng)管理者商議的情況下提出公開收購(gòu)要約，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)公司控制權(quán)的轉(zhuǎn)移，在惡意并購(gòu)條件下，目標(biāo)公司通常會(huì)采取各種措施進(jìn)行反收購(gòu)，此時(shí)證券市場(chǎng)也會(huì)迅速作串反應(yīng)，股價(jià)迅速升高，因此，除非收購(gòu)方有雄厚的實(shí)力，否則很難成功。 這種以目標(biāo)公司資產(chǎn)和收益作為有保證的融資 ， 標(biāo)志著債務(wù)觀念的轉(zhuǎn)變 。有時(shí)管理層也會(huì)采用該方式取得控制權(quán) ， 再選擇時(shí)機(jī)將公司以更高價(jià)格賣出 。 ? 第四次企業(yè)并購(gòu) 浪潮產(chǎn)生于 1980年，到1985年達(dá)到高潮，僅 1985年就有 3000起并購(gòu)事件，這時(shí)期的并購(gòu)以金融并購(gòu)，以同行業(yè)內(nèi)的并購(gòu)為主，甩發(fā)行高風(fēng)臉滿利率恢一券向社會(huì)集資，用小企業(yè)把經(jīng)營(yíng)不善的大企業(yè)吞掉。 ? 20世紀(jì) 90年代 末期網(wǎng)絡(luò)公司進(jìn)入并購(gòu)行列 ,2023年 1月 10日 ， 美國(guó)在線 AOL公司以 “ 蛇吞象 ”的方式與傳統(tǒng)媒體帝國(guó)時(shí)代華納公司合并 ， 美國(guó)在線是全球最大的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)商 ， 時(shí)代華納是全球最大的傳媒集團(tuán)之一 ， 兩公司合并成立了新公司 ， 其市值達(dá) 3500億美元 。 ? 兼并與破產(chǎn) （兼并階段） ——兼并，從國(guó)家的企業(yè)改革政策看，是國(guó)家鼓勵(lì)采用的主要形式。在海爾用海爾的管理文化去催醒盤活，這就是海爾的具有中國(guó)特色的兼并盤活理論。一般只需派去四人即可：一個(gè)主要領(lǐng)導(dǎo)，一個(gè)管文化的，一個(gè)管理財(cái)務(wù)的，一個(gè)管質(zhì)量的，按照海爾的管理方式運(yùn)轉(zhuǎn)， OEC， 80/20原則即會(huì)產(chǎn)生明顯的作用。 ? 二是投資控股。 1997年 3月又出資 60%與廣東愛(ài)德集團(tuán)合資組建順德海爾電器有限公司，創(chuàng)下了一個(gè)月投產(chǎn)，第二個(gè)月形成批量，第三個(gè)月掛牌的 “ 海爾速度 ” 。 8月又進(jìn)一步組建了萊陽(yáng)海爾電器股份公司 （ 有限 ） ， 海爾首次以無(wú)形資產(chǎn)折價(jià)入股 ， 實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張 。而是通過(guò)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，新造一條活魚。技術(shù)、設(shè)備、生產(chǎn)線、勞動(dòng)力和所有固定資產(chǎn)都屬于西湖電子。 專業(yè)化還是多元化 ——企業(yè)的 成長(zhǎng) 路線 ? 成長(zhǎng)的概念來(lái)源于生物學(xué)，一般指生物有機(jī)體由小到大發(fā)展的機(jī)制和過(guò)程。在其轉(zhuǎn)折點(diǎn)，存在著生命力與衰朽力之間的平衡或均衡。 專業(yè)化還是多元化 ——企業(yè)的 成長(zhǎng) 路線 ? 90年代中期時(shí)，國(guó)家統(tǒng)計(jì)局公布了全國(guó) 427家大中型企業(yè)的業(yè)績(jī)，人們發(fā)現(xiàn)其中年銷售收入在 10億元以上的，基本從事專業(yè)化即先做一個(gè)領(lǐng)域的某項(xiàng)業(yè)務(wù)，有的企業(yè)甚至只做某一類產(chǎn)品。 專業(yè)化還是多元化 ——企業(yè)的 成長(zhǎng) 路線 ? ? 研究企業(yè)多角化的尹義省博士說(shuō)： “ 適度 ，適時(shí)地多角化是中國(guó)企業(yè)增強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的重要戰(zhàn)略 。海爾這樣做事，也得到這樣的感覺(jué)。時(shí)間 為 7月 8日上午 。烈日下，毛拼命攔車，攔截偶爾過(guò)往的車輛十幾輛都因物體笨重而沒(méi)結(jié)果。裝上洗衣機(jī)趕向潮州，到潮州已是夜晚 12點(diǎn)多，參加 7月 8日上午安裝工作的海爾工作人員，見到毛宗良才長(zhǎng)噓一口氣。此時(shí)適逢大雨滂沱，秦毫不猶豫披上雨衣就趕往車站。 ? 海爾就是這樣具體體現(xiàn)真誠(chéng)服務(wù)。 零距離模式 ? 3月的一天，青島王老太太買了一臺(tái)海爾空調(diào)，打的回家，在她上樓找鄰居幫忙搬運(yùn)的時(shí)候，黑心的出租車司機(jī)將空調(diào)拉跑了。 海爾國(guó)際星級(jí)服務(wù)內(nèi)容： ? 海爾售后服務(wù)的 “ 五個(gè)一 ” 規(guī)定： 一張服務(wù)卡 一副鞋套 一塊墊布
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