【正文】 三方機(jī)構(gòu)可以傳授 BPR管理理念的發(fā)展和進(jìn)化，以及為企業(yè)帶來的優(yōu)勢和發(fā)展前景，從第三方的角度使員工從心理上信服并接受改革。 ? 在以往的國內(nèi)企業(yè) BPR改革中，這樣的失敗案例已經(jīng)屢見不鮮，究其原因，很多企業(yè)的失敗都是由于沒有在實施過程中步步嚴(yán)格監(jiān)控改革進(jìn)程，及時發(fā)現(xiàn)方案執(zhí)行過程中的問題并加以解決或微調(diào)設(shè)計方案，往往重設(shè)計、輕實施，使理想的設(shè)計方案得不到有效執(zhí)行，結(jié)果與成功失之交臂。 ? 因此可以想見 BPR改革很大程度上是一項一把手工程，如果企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)沒有切身感受到企業(yè)的病痛和改革的緊迫性，沒有背水一戰(zhàn)的必勝決心，很難將 BPR改革堅持到底，那么改革的成果就會大打折扣，變成虎頭蛇尾。研究顯示，溝通遵循“ 3+7法則”，即對于同一信息通常只有 30%的人完全接受，有 70%的人只接受了部分信息。 ? 題二：我們有無設(shè)計全員溝通方案？ ? 企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人通常都認(rèn)為改革成功的關(guān)鍵就在于是否將先進(jìn)的管理方法和手段引入企業(yè)，但他們往往忽視了改革方案的有效執(zhí)行也是改革成功的關(guān)鍵要素，而確保執(zhí)行的一個重要手段就是溝通、溝通、再溝通。流程管理也是同樣的，如果把大規(guī)模的流程重組比作是劇烈的改進(jìn)的話，那么重組了之后的工作就應(yīng)該朝著持續(xù)改進(jìn)的目標(biāo)前進(jìn)。從理論上講，管理是很虛的，真正意義上的管理永遠(yuǎn)無法跟職能割裂開來。 ? 再回過頭來看看，中國的企業(yè)的流程管理走到哪里了？ 流程重組的概念出現(xiàn)在中國已經(jīng)近 8年了。 ? 就平均分和標(biāo)準(zhǔn)方差做個簡單的數(shù)軸圖，每個子項都會在數(shù)軸圖上有個相對位置。 ? 為了客觀起見，我們對回收的數(shù)據(jù)都做了處理，刪除了不完整的數(shù)據(jù)，也去除了最低分與最高分。我們認(rèn)為作為可能性評價指標(biāo)， A指標(biāo)中的每一大項都可視為是均等重要的，但 B指標(biāo)不同，影響難易度的總會有輕重之分，所以在 B指標(biāo)體系中，我們引入了權(quán)重這一常量。 ? 那么，調(diào)查表使用了哪些指標(biāo)體系呢？這些指標(biāo)體系是如何形成的？ ? 指標(biāo)體系一共分為兩個層面，如之前提到的，從進(jìn)一步進(jìn)行流程優(yōu)化的可能性和難易度分別來考量。 ? 對企業(yè)流程管理現(xiàn)狀最清楚的莫過于那些中層人員，從他 (她 )手中經(jīng)過的流程是不是真的管起來了，手下的每個人是不是都清楚自己應(yīng)該做什么，應(yīng)該對什么負(fù)責(zé)，不應(yīng)該做什么等等。 ? 在這里我們要探討的是，那些已經(jīng)進(jìn)行流程重組或者流程優(yōu)化的企業(yè)，他們的流程管得怎么樣了？流程是否真的都管起來了？當(dāng)初進(jìn)行流程優(yōu)化的目的是否都已經(jīng)達(dá)成了？ ? 流程管理的現(xiàn)狀是可以評價的，這里之所以我們沒有用到評估這個詞，是考慮到評估顯得太過莊重和正式，而評價相對來說也許更能讓人接受。 他認(rèn)為，必要的步驟是不能省略的，試圖跨越將會產(chǎn)生巨大的風(fēng)險。 ? 怎樣才能掌握實施 BPR的契機(jī)呢？相關(guān)專家認(rèn)為，如果不掌握流程管理的內(nèi)涵，就無法探討 BPR；如果企業(yè)缺少流程管理基礎(chǔ)，貿(mào)然實施 BPR， 必然會造成更大的混亂。” ? 電信研究院企業(yè)管理研究所所長王育民如是說。有人曾經(jīng)統(tǒng)計過， 70%的企業(yè)在實施 BPR項目 5年后宣布項目失敗或者成敗參半。然而最初理念的極端化與實際實施狀況的沖突，導(dǎo)致了 BPR在應(yīng)用上產(chǎn)生很多誤區(qū)。BPR：實施還是跨越 ? BPR(企業(yè)流程重組 )是 20世紀(jì) 90年代由美國的Michael Hammer和 Jame Champy提出的。哈默博士 1990年發(fā)表的論文《業(yè)務(wù)流程再造 ———不要自動化，而要推倒重來》，在后來經(jīng)過專家實踐證明，只是一種管理思想，而非可行的方法； 在實際運用當(dāng)中過于簡單，太片面了?！捌髽I(yè)流程重組本質(zhì)上是一場革命。流程重組如果成功，可為企業(yè)帶來相當(dāng)高的競爭優(yōu)勢。 ? 有的企業(yè)結(jié)合各種原因，最終沒有實施 BPR， 而直接實施了 ERP， 因為他們認(rèn)為 ERP只是管理軟件，并不需要企業(yè)流程重組，事實證明，這又是一個認(rèn)知的誤區(qū)。 你的流程，到底管的怎么樣？ ? 業(yè)內(nèi)的人士在說到業(yè)務(wù)流程重組的時候，總是將ERP與之牽扯在一起。從另一個角度來說，一切的改進(jìn)和提升都必須建立在對現(xiàn)有狀況的客觀的認(rèn)識的基礎(chǔ)上。因此，采用定量的方法，并且設(shè)法讓那些相關(guān)人員站出來說話，用企業(yè)自己的數(shù)據(jù)說明企業(yè)自己的問題，就好比用財務(wù)報表來體現(xiàn)企業(yè)效益，無疑是相當(dāng)客觀并能真正說明問題的一種手段?？赡苄栽u價指標(biāo) (下文中將以 A指標(biāo)代替 )包括了三大類指標(biāo)，涵蓋流程管理的業(yè)務(wù)驅(qū)動能力，企業(yè)決策層態(tài)度和流程管理現(xiàn)狀這三個方面。 ? 調(diào)查表的填寫采用的是評分制，滿分為 10分。依據(jù)實際的數(shù)據(jù)回饋情況，對 A指標(biāo)和 B指標(biāo)分別做了平均分和加權(quán)平均的計算。一般來說，我們認(rèn)為每一個指標(biāo)的分值會有這么四種情況： ? 平均分低，標(biāo)準(zhǔn)方差也低：說明現(xiàn)狀不理想，而且大家的認(rèn)識普遍統(tǒng)一； ? 平均分低，標(biāo)準(zhǔn)方差高：說明現(xiàn)狀不理想，但是大家在這點上的認(rèn)識不一致，至于導(dǎo)致不一致的原因需要進(jìn)一步的探究； ? 平均分高，標(biāo)準(zhǔn)方差也高：說明現(xiàn)狀情況良好，但是大家的認(rèn)識差異大，同樣的，導(dǎo)致的原因需要調(diào)查； ? 平均分高，標(biāo)準(zhǔn)方差低：說明現(xiàn)狀情況不錯，而且大家認(rèn)識一致，這應(yīng)該是企業(yè)最放心的，也是最喜歡看到的一種狀態(tài)吧。這 8年中，有數(shù)不清的企業(yè)在進(jìn)行著流程重組，流程優(yōu)化等等關(guān)于流程的各種動作。因此，一種管理理念的提出，如果無法真正融合到日常工作中去，也會變得相當(dāng)虛幻，也因此，企業(yè)中的流程管理會出現(xiàn)留于形式的情況。 企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理 (BPR)實施的六個自我測驗 ? 題一： BPR實施施否結(jié)合企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略？ ? 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在啟動 BPR的時候，應(yīng)該先問自己企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略是什么？ BPR改革的目的是什么？希望實現(xiàn)的具體目標(biāo)是什么？ BPR如何支持企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略？只有搞清楚了以上問題，才能說企業(yè)實施 BPR具有明確的目標(biāo)和價值。這是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人與員工思想互通的惟一途徑，是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、達(dá)成共識的最佳手段。根據(jù)這一法則，領(lǐng)導(dǎo)人需要在不同層面、不同時間、不同地點與有關(guān)員工反復(fù)溝通，才能使同一信息多次刺激大腦，使員工充分接受，同時也才能真正理解來自員工的思想，最終做到思想統(tǒng)一、行動一致。當(dāng)然，光有變革的主觀能動性還不夠，在 BPR實施過程中應(yīng)把工作層層分解到每個流程負(fù)責(zé)人的績效考核指標(biāo)上，并與激勵機(jī)制相掛鉤，做到不僅是企業(yè)的一把手，要讓企業(yè)中的每一個人都把變革作為己任，并通過約束機(jī)制推動改革更加深入的實施。 ? 在 BPR實施中，一要明確實施的領(lǐng)導(dǎo)委員會，明確成員分工，將責(zé)任層層分解到具體責(zé)任人，并與績效考核掛鉤，使每位責(zé)任人兼負(fù)壓力和動力，自身成為第一監(jiān)控人； ? 二要建立定期會議機(jī)制和確定與會人員，明確項目進(jìn)度、每一階段的具體目標(biāo)的量化值和圍繞目標(biāo)所要開展的具體工作，根據(jù)每一階段的目標(biāo)值檢查工作完成情況，再采取相應(yīng)手段推進(jìn)或改進(jìn)工作；三要制定定期匯報材料的模板，使每一位具體責(zé)任人都能按模板中所需要的內(nèi)容規(guī)范的向上級領(lǐng)導(dǎo)匯報工作進(jìn)展；四要借助“第三只眼”，也就是借助咨詢公司或研究機(jī)構(gòu)從第三方的角度深入了解企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)所不易察覺或基層不愿反映的問題并客觀的加以分析，及時反饋給企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，有助于提升改革的成效。 BPR改革不僅需要觀念轉(zhuǎn)變，還需要提升員工的業(yè)務(wù)技能，因此通過企業(yè)內(nèi)部技能培訓(xùn)和學(xué)習(xí)國內(nèi)外同行的先進(jìn)經(jīng)驗，都能夠提升員工的實戰(zhàn)技能，增強(qiáng)面向市場的作戰(zhàn)能力。 ? 因此在 BPR改革中，企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人 /CEO必須作為最高負(fù)責(zé)人，具備堅定的改革魄力和信念，才能帶領(lǐng)整個企業(yè)在改革中從成功走向更加成功。 ? 客戶至上：企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的核心競爭力很大一部分來自于高素質(zhì)的員工。 ? 從公司目前的既定戰(zhàn)略來看，問題主要集中在銷售管理和經(jīng)銷商管理兩個方面。導(dǎo)致銷售人員普遍缺乏歸屬感。 ? 目前公司老客戶閑置率太高，客戶信息的收集、分析、使用效率低下，老客戶的重復(fù)購買率不是很高；目前已有的客戶資料包括訂單缺乏統(tǒng)一的管理，往往在客戶重復(fù)購買時竟然需要到處尋找交易訂單，查詢交易歷史記錄，導(dǎo)致工作效率低下，客戶滿意度大大降低。 ? 目前 S公司采用總代理的銷售模式，在北京、上海各設(shè)一家代理商，在各省會城市設(shè)經(jīng)銷商。 ? 由于中間通路較長，利潤全部被渠道蠶食，使公司的自身利潤降低。 ? 解決方法： ? 人員的轉(zhuǎn)變和組織的轉(zhuǎn)變是企業(yè)變革的兩個相輔相成的部分，必須同時提出兩個方面的問題并著手解決。 ? 問題一：銷售人員對客戶資源和渠道資源的控制很大，其個人工作變動造成公司資源和銷售網(wǎng)絡(luò)的喪失。 ? 解決要點： 建立良好的培訓(xùn)體系、制定員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、幫助銷售人員滿足自我實現(xiàn)的需求。 銷售任務(wù)的制訂應(yīng)該多指標(biāo)多權(quán)重并能及時反映公司銷售策略。 ? 問題五：客戶信息使用效率低下，對已有的資料沒有明確的相關(guān)部門人員管理；老客戶重復(fù)購買率低下。 ? 建立電話銷售部門，由電話銷售部門負(fù)責(zé)對老客戶的重復(fù)銷售。 ? 在大客戶訂單中，銷售人員只起到協(xié)助經(jīng)銷商爭取的職能。流程再造被分析師認(rèn)為是宇通現(xiàn)金流增長的關(guān)鍵。他二哥讓人吃些藥，病就好了，所以名氣沒他大。那么到底什么是流程再造？宇通又是如何利用流程再造扭轉(zhuǎn)了局面？ ? 什么是員工最重要、最需要優(yōu)先的事？ ? 銷售訂單？生產(chǎn)進(jìn)度？ 2023年 7月，在宇通的物料車間發(fā)生了這樣一幕：一位領(lǐng)料員來不及履行正常領(lǐng)料手序，被倉庫保管員拒絕物料放行。部分工作人員因工作失職被免職或調(diào)離工作崗位，一些員工納悶，這些人大都是公認(rèn)的“好人”啊，有一顆公認(rèn)的“好心”，為什么好心就沒有好報呢？ ? “那些‘好心人’解決問題的辦法正是對方逃避責(zé)任的臨時做法，雙方看似配合默契，實則掩蓋了工作中的主要矛盾和問題。 2023年 6月，當(dāng)一場大規(guī)模的流程再造工程在宇通展開的時候，那些“好心人”成為再造工作的對象。他把希望寄托于其時盛行的 ERP， 并以此開始強(qiáng)化內(nèi)部控制。就是慶祝的聲音還未落定時，一個更嚴(yán)重的問題出現(xiàn)了。 而且整個企業(yè)信息面臨失控，系統(tǒng)所報告的數(shù)據(jù)與實際脫節(jié)。雖然系統(tǒng)表面看來運行如常，但實際上它的功能已僅限于記錄和傳輸 10%數(shù)據(jù)。 ? 現(xiàn)在，關(guān)鍵的問題是各崗位嚴(yán)格自己的工作職責(zé)。當(dāng) 2023年 6月 15日流程再造項目工作小組啟動時，需求計劃小組、供應(yīng)周期小組、生產(chǎn)周期小組三個項目組成立。但中國企業(yè)所需要的是從沒有到有。此后，才考慮從關(guān)鍵的流程逐步擴(kuò)展到一般流程及推廣到企業(yè)集團(tuán)所有成員企業(yè)和所有流程。 ? 這種一把手視為戰(zhàn)略的流程再造的推進(jìn)，不是由咨詢公司刻一個模子然后企業(yè)去套，而是在過程中模式化。而那個已上線但未充分發(fā)揮效率的 SAP系統(tǒng)，也被當(dāng)成是固化流程成果的工具。要扭轉(zhuǎn)中高層管理人員當(dāng)時管人不管事的“泛高層化”不良風(fēng)氣；要讓員工樹立嚴(yán)格按流程操作意識，如何讓員工行動起來？宇通采取的措施是：不要追求完美，要在過程中不斷抓重點。并通過這些措施改變員工的思維觀念。 ? 甚至在庫存中，他們的觀點是，對通用的部件、便宜的部件不妨多采購庫存，因為通用部件容易變現(xiàn)，便宜的部件即使庫存多，成本增加得也不多，而這些多出的小成本保證了 80％的部件供應(yīng)，從而使員工有 80％的精力去保證那些 20％的非通用部件和昂貴的容易出問題的關(guān)鍵部件。但對整體人的行為改變，是不可以逼的，只能靠誘導(dǎo)，靠調(diào)動積極性。 案例點評 ? “嚴(yán)刑峻法”的作用 ? 中國自古就有“刑不上大夫”一說。 ? 我們平常說的，中國人喜歡憑感情辦事情，其實背后就是這樣一種深層文化在發(fā)揮作用。在宇通客車的案例中，正好表現(xiàn)的就是這樣一種“嚴(yán)刑峻法”的作用。 ? 因此，宇通客車憑借強(qiáng)勢推進(jìn)法治規(guī)則，而顯著增強(qiáng)了自身企業(yè)的計劃科學(xué)性。宇通客車作為典型的離散性制造型企業(yè)，品種多而批量小?，F(xiàn)在之所以能夠發(fā)揮作用，一是靠它產(chǎn)生的環(huán)環(huán)相扣的供應(yīng)鏈，是大部分制造型企業(yè)生存的基礎(chǔ)（實際上，制造型企業(yè)即便未來達(dá)到了要強(qiáng)化服務(wù)或向服務(wù)轉(zhuǎn)型的地步，也同樣需要以環(huán)環(huán)相扣的生產(chǎn)鏈、供應(yīng)鏈作為基礎(chǔ)）；二是因為競爭對手們?nèi)匀惶幵谌酥蔚沫h(huán)境之中。 中國自主品牌的現(xiàn)狀和未來，面對“兩個一體化 ”，避免 “三個想當(dāng)然 ” ? 記：在美國、日本、意大利、法國等西方發(fā)達(dá)國家，目前我們都能看到海爾的產(chǎn)品和廣告牌，中國的品牌走出去終于走出了決定性的一步。而事實是，你在國際上碰到的對手在國內(nèi)也可以碰到，在國內(nèi)遇到的對手在國際上也可以碰到，像沃爾瑪和家樂福，通過全球流通渠道銷售產(chǎn)品，在訂貨時就決定了哪些是在美國銷售，哪些是在歐洲銷售，哪些是在中國銷售。 ? 比如說筆記本電腦，臺灣企業(yè)不做品牌，它只做代工，但它占有全球份額的 60%，這就是世界級競爭力，這就成了做代工的一個名牌。名牌就像是海上的冰山，露出的一角就是大家看到的名牌，但支持它的是水面下的部分，水面下的越大，露出的越大，水面下的很小，露出的就小。 ? 海爾再造得怎么樣了 —— 海爾已經(jīng)實現(xiàn)流動資金零貸款 ? 記：海爾最令國內(nèi)外關(guān)注的莫過于流程再造