某咨詢—通過業(yè)務(wù)流程再造建立獨特的競爭優(yōu)勢-wenkub
2023-02-25 23:47:05 本頁面
【正文】 到“拉力” 時間 流程（供應(yīng)到貨）時間的平均增量 ~7天 質(zhì)量 一次成功率（上漆工序）35% 成本 100個實體 時間 質(zhì)量 95% 成本 50% 時間 ＜ 2天 質(zhì)量 70% 成本 80 典型 BPR 基本實施意味著 ?制定更準確的日程安排 ?進一步協(xié)調(diào) 更細致的潛在計算 這僅僅是業(yè)務(wù)計劃和藍圖階段的延續(xù) 最終產(chǎn)品 基本實施所需所有工作的 30頁的演示會 基本實施意味著 ?實質(zhì)性改變 ?以實際工作取代討論 /分析 /計算 這與項目中的業(yè)務(wù)計劃和藍圖階段截然不同 最終產(chǎn)品 30張照片 /經(jīng)測試的零件等作為實質(zhì)改變的憑證 BPR側(cè)重實施 典型問題 BPR解決方案 ?“過剩性再造”員工繼續(xù)窮究 細節(jié)而不轉(zhuǎn)入“行動” ?缺乏魄力“不滿足所有先決條 件就不開展實施 ?實施中會產(chǎn)生失敗 ?來自不同單位的眾多人員執(zhí)行 小型的實施任務(wù) －沒有總體責任 －沒有實施的驅(qū)動力 ?基本實施階段結(jié)束后 為每項流程業(yè)務(wù)選 擇一個實施經(jīng)理 －來自業(yè)務(wù)管理層（第二層面） －負責實施的全過程 －與職能經(jīng)理具有類似的權(quán)利（“虛擬矩 陣組織”） ?不要否定失敗者的存在 ?在減員的情況下 讓他直接脫離流程 以 避免“逐漸滑入”舊習慣而將他們另行安置 （如其它專門項目） ?實施拉力機制（快速“應(yīng)用杠桿”對緊急 情況有應(yīng)急措施）如“快速”敏捷“的信 息技術(shù)解決方案 ?采取試點的方法 ?根據(jù)“成熟度”進行思考 －關(guān)鍵性先決條件是什么 －最終成果是什么 ?尋求可見性證據(jù)（“照片”） 今天討論的議題 ?什么是業(yè)務(wù)流程再造 業(yè)務(wù)流程再造概述 ?如何在業(yè)務(wù)流程再造中獲得成功 肯獨特的“微流程”方法和案例 －微流程的基本原則 －麥肯錫的成功案例 ?電子商務(wù)將可以如何從根本上影響汽車行業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造 影響和機遇 然而 大多數(shù)流程再造方案都以失敗告終 25% 成功的方案 不成功的 方案 75% 典型的弊病 ?流程的目標很快淪為簡單的降本目標 ?職能業(yè)績系統(tǒng)是流程 /顧客導(dǎo)向的主要障礙 ?流程單元的責任不明沒有發(fā)揮保險業(yè)精神 ?流程很抽象 很難記錄成文進行宣傳 ?員工忙于日常的瑣事而不能看清全局 成功再造的必備條件 ?“端到端”流程中真正客戶做為 驅(qū)動力－從一個針對特點客戶群 的斜面入手改造流程 ?迅速實施并快速見效 ?需把再造的復(fù)雜性控制在能夠 管理的范圍內(nèi) 微流程 －以客戶為中 心而不是對 內(nèi)的流程再 造 微流程方法 客戶細分 1 客戶細分 2 客戶細分 3 客戶細分 4 微流程：一“端到端”的流程 旨在滿足特定顧客 或顧客細分的具體要求 方法：從一個或幾個試點微流程開始展示本方法的益 處然后企業(yè)內(nèi)推力將驅(qū)動在整個流程中的推廣 銷售定 單處理 生產(chǎn)計劃 / 采購 生產(chǎn) …. 開發(fā)票 定單履行流程 微流程方法的八項原則 ①由顧客需求驅(qū)動 并具有明確的易于 衡量的目標 ②明確界定微流程中 的客戶細分 ③確定責權(quán)分明的 “流程改革家”以領(lǐng) 導(dǎo)每個微流程項目 ④利用客戶突破點來 改變競爭格局 ⑤致力于實施－在組 織中創(chuàng)造“推動力” ⑥從實踐而不是 計劃中學習 ⑦運用信息技術(shù) 來加強而不是驅(qū) 動再造項目 ⑧從微流程后進行 從上到下的調(diào)整 持續(xù)的在職培訓以及 研討會形式的培訓 ① 由客戶需求驅(qū)動 并具有明確的 可衡量的目標 客戶群的需求以及客戶愿意 付溢價購買的關(guān)鍵因素 例如 ?供應(yīng)到貨時間 ?質(zhì)量水平 ?服務(wù)水平 與世界級競爭對手進行參照 對比 例如 ?訂貨至送貨時間 ?存貨水平 ?次品數(shù)量 ?成本 ?供應(yīng)到貨時間 50% ?生產(chǎn)變動 80% ?原料成本 20% ?在客戶身上所 花費的時間 50% ?收入 +80% ?存貨 60% ?訂貨至送貨時間 50% ?可壓縮成本 30% ?回復(fù)時間 50% ?客戶滿意度 +80% ?可壓縮成本 30% 微流程選擇 目標確定舉例 新產(chǎn)品開發(fā) 微流程項目設(shè)計和實施目標 外部角度 潛在客戶至訂貨 訂貨至付款 售后服務(wù) ② 微流程以客戶或客戶細分為目標 新產(chǎn)品開發(fā)流程 潛在客戶至訂貨流程 售后服務(wù)流程 訂貨至付款流程 產(chǎn)品研發(fā) 生產(chǎn) 物流 營銷 銷售 微流程舉例 供應(yīng)商 客戶群 ③ “流程改革家”領(lǐng)導(dǎo)流程改革 ? 必須把微流程項目當做自己 的業(yè)務(wù) ? 直接且僅對高級管理層負責 ? 自己定義目標和行動 ? 由麥肯錫提供支持 ? 各業(yè)務(wù)部門經(jīng)理仍對日常 運作負責 高級管理層指導(dǎo)委員會 流程改革家 訂貨－付款 微流程 再造流程 再造計劃 實施 /實施控制 流程改革家的角色 藍圖 基本實施 1 2 4 3 ④ 利用客戶突破點改變競爭格局 特定客戶群 關(guān)鍵購買因素 目前公司業(yè)績 的需求 送貨周期 4－ 5天 2天 送貨準確度 ＋ /－ 1/2天 ＋ /－ 1/2天 送貨頻率 每兩周 每周 產(chǎn)品的小變化 12個月 6個月 客戶突破點 24小時 ＋ /－ 30分鐘 每天 1個月 直接從客戶訪談和與 競爭對手的參照對比 中得出 舉例 ⑤ 盡可能地迅速實施 傳統(tǒng)型的“推動”實施 創(chuàng)造新流程所 需的先決條件 新流程 原有 流程 時間 計劃 實現(xiàn) 流程質(zhì)量 ＋ － “拉動”實施 流程質(zhì)量 計劃 實現(xiàn) ＋ － 原有 流程 引進新流程 優(yōu)化新流程 新流程 經(jīng)常在“創(chuàng)造先決條件”階段停滯不前 花費時間過長 避免暫時次優(yōu)狀態(tài)所帶來的風險 出現(xiàn)暫時的次優(yōu)狀態(tài)（“躍躍欲試地 準備開始”） 在時間上搶得巨大先機 實施的可能 性很高 ＋ ＋ ＋ － － ⑥ 在組織中創(chuàng)造動力 做出假設(shè) /解決方案 證實并調(diào)整解決方案 在微流程中不斷地學習 以實現(xiàn)迅速 地實施 微流程 9 微流程 8 微流程 7 微流程 6 微流程 5 微流程 4 微流程 3 微流程 2 微流程 1 時間 隨著微流程的增多 動力就更大 動力 ⑦ 信息技術(shù)能加強業(yè)務(wù)流程 信息構(gòu)架 以下各項的概念性組織 ? 信息 /數(shù)據(jù) ? 來源 /
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