【正文】 13萬元 ——沒有設(shè)定成本目標(biāo)。 ? 實際上，成本當(dāng)然是有底線的，正如人類很難在 5秒以內(nèi)跑完 100米一樣。 ? 因此，我們必須摒棄傳統(tǒng)經(jīng)驗的束縛，以全新的視覺看待問題，以全新的方法解決問題。 “常識都是錯誤的” ? 這是精益創(chuàng)始人之一的大野耐一先生的名言。 ? 沒有問題是不能解決的，就看我們是否找到了有效的辦法。 ?（ 2）我們永遠沒有達到盡善盡美的水平，于是管理中永遠存在改進的余地。 ? 因此，精益生產(chǎn)的思想，正是解決我們面臨問題的良藥。 ? 用工多，工人工資不高，流動率高，導(dǎo)致一系列后果。 ? 生產(chǎn)周期長，供貨不及時。 ? 19821990年，通用車型從 36種增加到 53種，豐田從 47到 84。 ? 20世紀(jì) 50年代， 10個日本人相當(dāng)于一個美國人的生產(chǎn)率， ? 20世紀(jì) 70年代， 1個日本人頂 2個美國人。 ?保持企業(yè)持續(xù)改進的活力。 ?近十年間在中國逐漸流行，被稱為精益生產(chǎn)管理。 ?但調(diào)查之后，全世界大吃一驚。 ?但等到了以后，呈現(xiàn)在眼前的是現(xiàn)場一片混亂、停工待料現(xiàn)象比比皆是、浪費嚴(yán)重、產(chǎn)品成本居高不下 ………… 精益理念的產(chǎn)生 ?于是，他們一改起初學(xué)習(xí)的初衷，進而開始研究大量生產(chǎn)所固有的缺陷和弊端，提出了一整套全新的理念和生產(chǎn)模式 TPS——豐田生產(chǎn)管理系統(tǒng)。 ?二戰(zhàn)以后，豐田公司的銷售業(yè)績不佳，工廠裁員引起長時間的罷工，直至社長豐田章一郎引咎辭職才告結(jié)束。 ?隨后幾年，豐田汽車的產(chǎn)量徘徊不前，全年生產(chǎn)量不足福特一天的產(chǎn)量。 ?這就是精益生產(chǎn)模式的雛形。 ?成本如此低下，價格如此低廉，而利潤卻如此豐厚。 精益生產(chǎn)管理的核心思想 ?就是及時制造，消滅故障。 ?向零缺陷、零庫存進軍。 ? 20世紀(jì) 80年代，汽車研發(fā)，通用需要 60個月，豐田需要 30個月。 ? 2023年，豐田生產(chǎn)汽車 600萬輛，通用 900萬輛，而豐田的利潤是通用的 2倍； ? 2023年，豐田利潤 105億美元，通用虧損 86億美元，豐田公司的利潤比美國三大汽車公司利潤總和還大得多。 ? 產(chǎn)品換型速度慢，合并品種導(dǎo)致客戶丟失。 ? 上市的壓力。 ? 導(dǎo)入精益管理思想和方法會給我們帶來巨大的利潤。 三、學(xué)習(xí)精益管理應(yīng)具備的態(tài)度： ? 在實施改進的過程中，要達到預(yù)期的目標(biāo)，我們會遇到各種各樣的困難。 三、學(xué)習(xí)精益管理應(yīng)具備的態(tài)度： ? 當(dāng)然，根據(jù)當(dāng)前實際情況，設(shè)定合理、可行的目標(biāo)，也是解決問題的必要前提。 ? 不要僅從字面上理解這句話。 ? 當(dāng)然，我們也不能對過去的做法采取全盤否定的做法，而應(yīng)該去蕪存菁。但誰能預(yù)言當(dāng)前的記錄是不可逾越的？ ? “改善無止境”要求我們時刻保持對更高目標(biāo)的追求，并實施有效的行動，達到越來越好的效果。 ? 夏利車的價格差不多相當(dāng)于 30元 1公斤，但仍然賺錢。 ? 當(dāng)年猴子變成人之后，再也沒有猴子變成了人，何故？環(huán)境變了。 ? 千萬不要講“我們的基礎(chǔ)太差不適合搞精益” ——基礎(chǔ)越差越適合搞精益。 持續(xù)改進 ? 慢慢來，不要著急。 ? 進而可以設(shè)計具體的目標(biāo)。 ? 在這種企業(yè)文化的熏陶下，企業(yè)的員工會自覺地形成一種不斷挑戰(zhàn)、不斷提高、不斷完善、工作精細(xì)化、把改進做到極致的習(xí)慣。 ?成本和利潤不發(fā)生任何關(guān)系。 ? 供大于求時，價格下降；供不應(yīng)求時，價格上升。 ? 成本 =價格 利潤。 ?精益思想強調(diào)價值流，強調(diào)顧客的需求。 ? 盡管增加價值，但所用的資源超過了“絕對最少”的界限，也是浪費。 ? 工序間如果有 2個在制品就能夠維持生產(chǎn)，超過的部分都屬于浪費。大于 30% 是不可想象的。 ? 注意這些數(shù)據(jù)的具體分析。 ?所謂生產(chǎn)過剩有兩種： ?（ 1）在規(guī)定的時間內(nèi)生產(chǎn)了數(shù)量過剩的產(chǎn)品。 ?精益追求的目標(biāo)是二者的速度恰好相等。 ? 上道工序故障。 不必要的運輸 ? 工藝設(shè)置不當(dāng)。比如對注射器外套進行清洗、對流量調(diào)節(jié)器進行清洗等。 ? 產(chǎn)生不必要的搬運、堆積、放置、防護、尋找等浪費的動作； ? 占用資金，損失利息，產(chǎn)生額外管理費用。 ? 由于庫存長期存在于經(jīng)營過程中，所以從某種意義上講，它與廠房、設(shè)備一樣，是一種必不可少的固定資本金投入，而不是流動資產(chǎn)。 ? 不必要的移動、搬運。 “工作”和“干活” ?在增值活動與浪費之間還有一些過渡性活動，雖不創(chuàng)造價值，但為工作提供支持，在當(dāng)前的條件下尚不能取消的活動。 三種“干活”的例子 ?例如：（ 1）質(zhì)量檢驗：一塊手表，原本價值1000元。除了釀酒等特殊行業(yè)，倉儲本身不創(chuàng)造價值。 ?抽檢會產(chǎn)生誤導(dǎo)：我們的目的究竟應(yīng)該追求零缺陷，還是通過抽檢？ ?一個供貨商在面臨抽檢時，追求的是后者。 三“ 0”是精益追求的終極目標(biāo) ? ?產(chǎn)生上述缺陷的原因是存在標(biāo)準(zhǔn)誤差、 位置誤差、時間誤差。與其它方法相比，事半功倍。要想把利潤增加一倍，要么把銷售額增加一倍，何等困難。 ?可見，消除浪費多么重要。 精益管理工具 ?我們重點講四個方面的內(nèi)容： ?自働化； ?即時生產(chǎn)（ JIT） ； ?一個流生產(chǎn)； ?5S管理。 ?停止不僅僅是確保零缺陷的措施，還是為了暴露問題、盡快地解決問題、從而優(yōu)化生產(chǎn)過程的重要手段。 ? 管理或維修人員以最快的速度到現(xiàn)場，迅速解決問題。 ?豐田佐吉：設(shè)計出一個裝置，當(dāng)出現(xiàn)斷線時，線上懸掛的金屬片掉下來卡住此輪，自動停掉全部生產(chǎn)線。領(lǐng)導(dǎo)一著急，離問題的解決就不遠了。流水線生產(chǎn)方式使加工過程變得迅捷，從而減少浪費。否則事與愿違。 庫存是百害之首 ? 由于庫存具有在生產(chǎn)異常情況下確保市場供貨的功能，于是它掩蓋了生產(chǎn)過程中的所有問題，如采購不及時、質(zhì)量不穩(wěn)定、設(shè)備故障頻繁、人員工作不力、資金不到位等等等等，而被掩蓋了的問題得不到解決，企業(yè)的效率和效益永遠得不到提高，企業(yè)隨時都存在著風(fēng)險。 ? 管理人員增加。 ? 今天的豐田 ——小型設(shè)備、共線生產(chǎn)、快速換型、多品種、小批量生產(chǎn)模式，是被逼出來的。 ? 柔性生產(chǎn)線利用率高、減少停機時間、增加生產(chǎn)計劃靈活性、減少浪費、減少庫存、提高運營能力。 我公司的換模周期 ——1小時。 ? 豐田水平：過去需要幾小時完成的換模，如今只需 1——10分鐘。 縮短生產(chǎn)周期 庫存 生產(chǎn)周期 訂單 投料 交貨 訂單常常在此下 縮短生產(chǎn)周期 準(zhǔn)備期 Ａ Ｂ Ｃ Ｄ 縮短生產(chǎn)周期 ?可見，要想按時交貨，有兩個辦法： ?一是預(yù)備一定的庫存，二是縮短生產(chǎn)周期。由于預(yù)測精度低，計劃不準(zhǔn)，于是要么不能及時滿足市場需求，要么庫存必須增加。本應(yīng)指哪打哪，實際是打那指哪。 經(jīng)濟批量 成本 批量 單位采購成本 或換型成本 倉儲成本 經(jīng)濟批量 189。注意，批量意味著庫存。 不斷拉低庫存 ?實施精益的過程，就是不斷人為拉低庫存水平的過程。 ?批量大的后果是必須為確保滿足市場需求而設(shè)定庫存。 ? 1982年， 98%的外協(xié)廠家應(yīng)用了看板方式。 給我們實施精益的啟發(fā) ?別指望一蹴而就。 ?值得去做。 ? 擴大顧客的定義 ——下道工序是前道工序的顧客。 ? 進行生產(chǎn)試驗：生產(chǎn)計劃只下達到末道工序，后道工序向前道工序只取需要的品種及數(shù)量，前道工序補充后道工序取走的品種及數(shù)量，依次前推，這