【正文】 次的 發(fā)展 ,中小企業(yè)的所有者和管理者必須加強(qiáng)學(xué)習(xí) ,切實轉(zhuǎn)變財務(wù)管理理念 ,樹立財務(wù)管理是企業(yè)管理核心的理念。 經(jīng)濟(jì)性原則 經(jīng)濟(jì)性原則是指，我國企業(yè)在選擇財務(wù)管理模式時，應(yīng)在確保實現(xiàn)各方面要求的情況下，使成本最低化 。 連續(xù)性原則 13 連續(xù)性是指所建立的財務(wù)管理模式，必須保證企業(yè)財務(wù)管理的全過程由諸多相互聯(lián)系并且首尾銜接的工作環(huán)節(jié)構(gòu)成。集團(tuán)公司財務(wù)管理模式的總體目標(biāo)是：以《會計法》、《 企業(yè) 會計準(zhǔn)則》以及國家其它相關(guān)的法律法規(guī)作為 財務(wù) 管理工作準(zhǔn)則，加強(qiáng)會 計控制系統(tǒng)建設(shè)作為財務(wù)管理的總體要求，把財政部關(guān)于印發(fā)《企業(yè)國有 資本 與財務(wù) 管理 暫行辦法的通知》作為財務(wù)工作的總體思路和指導(dǎo)方針，建立及時、全面、規(guī)范、正確的經(jīng)濟(jì) 信息 披露 體系 ，把加強(qiáng)財務(wù) 計劃 和各項效績考核指標(biāo)的落實、監(jiān)督、檢查、考評作為實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的運行機(jī)制進(jìn)一步完善與生產(chǎn)經(jīng)營所要求的財務(wù)管理內(nèi)容，加強(qiáng)對現(xiàn)金流的全面預(yù)算和結(jié)算為主線條 的資金管理，加速資金的周轉(zhuǎn)，降低資金成本，開源節(jié)流，增加收入，降低成本，實現(xiàn)國家利益最大化，爭取最大的經(jīng)濟(jì)效益 [10]。 建立完善的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)決策及風(fēng)險防范管理機(jī)制 企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理工作，幾乎都是在各種風(fēng) 險和不確定狀態(tài)下進(jìn)行 12 的，從企業(yè)集團(tuán)財務(wù)決策角度看，風(fēng)險的存在主要有兩個原因：一是決策時缺乏可靠的信息。即，在對各級財務(wù)負(fù)責(zé)人分級落實責(zé)任的同時，賦予相應(yīng)的處理財務(wù)會計事項的權(quán)利，上級領(lǐng)導(dǎo)或單位不應(yīng)越權(quán)插手，下級領(lǐng)導(dǎo)不能回避責(zé)任。采取這種方式能夠較好地解決成員企業(yè)會計信息失真和會計控制不力的問題。 11 為了解決這些問題，就必須要重新設(shè)計企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式，以適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)競爭環(huán)境的變化 [7]。 有些企業(yè)為了使收益看上去比較平穩(wěn)，就在收益比較低的年份將它作高，而在收益比較高的年份將它做低。 下屬企業(yè)法人代表的權(quán)利過大，約束機(jī)制沒有形成。 但由于集團(tuán)會計核算失真、財務(wù)管理混亂，尤其是財務(wù)監(jiān)管的力度不夠，導(dǎo)致了集團(tuán)效益的滑坡和資產(chǎn)的大量流失，其主要原因是： 會計人員不能依法行使核算和監(jiān)督的職能，只能按照本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的意圖辦事。例如，母公司要了解一級子公司對二級子公司的管理情況，往往只有通過一級子公司的財務(wù)報告才能反映出來，而一級子公司的財務(wù)報告是由其財務(wù)人員所做出的，加入了許多人為因素，致使母公司獲得的二級子公司經(jīng)營情況信息就會失真。集團(tuán)總公司作為整個集團(tuán)經(jīng)營活動的核心和最高決策者，獲取信息的渠道單一，利用子公司的各種報告數(shù)據(jù)獲取信息幾乎是它們唯一的選擇。 有些集團(tuán)的財務(wù)管理通常缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制 。這一切反映在財務(wù)管理目標(biāo)上，就是未能確立起成本控制與資源優(yōu)化配置的思想；反映在財務(wù)管理實踐中，便是滋生了許多不科學(xué) 9 的做法，比如：籌資時不權(quán)衡資本成本，不考慮資本結(jié)構(gòu)；投資時不測算風(fēng)險報酬，不分析現(xiàn)金流量。 混合式模式的優(yōu)點：對各事業(yè)部、子公司進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)和指導(dǎo)；降低了集團(tuán)內(nèi)部的管理成本；有利于集團(tuán)內(nèi)部交易范圍的擴(kuò)大；有利于調(diào)動子公司的積極性 [6]。子公司擁有一定的財務(wù)決策權(quán)，決策程序減少，效率提高。在這種模式下，子公司相對獨立，母公司不 8 直接干預(yù)子公司的生 產(chǎn)經(jīng)營與財務(wù)活動。(3)難以應(yīng)付復(fù)雜多變的環(huán)境。 但這種模式是基于對子公司經(jīng)理層不信任的假設(shè)上，其最大缺陷在于無法調(diào)動子公司經(jīng)理層的積極性。 (1)財務(wù)管理 模式 在大型企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理中的重要性 ： 有利于提高大型企業(yè)對市場需求的靈敏度，實現(xiàn)企業(yè)決策的科學(xué)化 ； 有利于提高大型企業(yè)資本運作的能力，促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展 ； 有利于提高大型企業(yè)預(yù)防和抵御經(jīng)營風(fēng)險的能力，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理的目標(biāo) 。 6 財務(wù)運行模式 財務(wù)關(guān)系 財務(wù)職責(zé) 財務(wù)管理目標(biāo) 財務(wù)管理理念 圖 1財務(wù)管理模式的構(gòu)成 根據(jù)企業(yè)財權(quán)配置的不同方式，理論上將財務(wù)管理模式分為 “ 集權(quán)型管理模式 ” 、 “ 分權(quán)型財務(wù)管理模式 ” 和 “ 混合型財務(wù)管理模式 ” 。 財務(wù)管理模式的設(shè)計應(yīng)考慮企業(yè)規(guī)模、行業(yè)特業(yè)務(wù)類型等因素 ,要有利于提高財務(wù)管理效率。有可能引起新一輪的衰退。在各國政府出臺的一系列 經(jīng)濟(jì)刺激政策 的作用下，其中中國政府追加了四萬億的投資來刺激經(jīng)濟(jì)，主要投資在國家的基礎(chǔ)建設(shè)方面。但也有一些有商業(yè)眼光的人會在這個時候追加投資等待升值。 后金融危機(jī)時代的界定 后金融危機(jī)時代就是指隨著 金融危機(jī) 的緩和，而進(jìn)入相對平穩(wěn)期。王巧云２００２提出 “ 四統(tǒng)一分 ’ 的財務(wù)管理模式，即：統(tǒng)一設(shè)立財務(wù)機(jī)構(gòu)， 統(tǒng)一管理財務(wù)人員，制定統(tǒng)一的財務(wù)制度，資金集中統(tǒng)一管理，分級管理核算。這種財務(wù)管理模式與傳統(tǒng)財務(wù)管理模式的主要不回點在于它利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，將業(yè)務(wù)管理融合進(jìn)財務(wù)管理中，實行從源頭管理，通過遠(yuǎn)程處理、在線管理。中型集團(tuán)公司多實行集 中的財務(wù)管理。 國內(nèi) 有關(guān)選擇財務(wù)管理體制應(yīng)考慮的因素問題。在Ｍ型結(jié)構(gòu)中，采取的是集權(quán)與分權(quán)有機(jī)結(jié)合的財務(wù)管理模式。 企業(yè)財務(wù)管理模式研究現(xiàn)狀 美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家威廉姆森曾在《市場與層級組織》中提出現(xiàn)代企業(yè)的三種科層結(jié)構(gòu)（組織結(jié)構(gòu)），即Ｕ型（ Ｕｎｉｔａｒｙ Ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ ）、Ｍ型（ Ｍｕｌｔｉｄｉｖｉｓｉｏｎａｌ Ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ ）和Ｈ型（ Ｈｏｌｄｉｎｇ Ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ ），柑應(yīng)的變形成了三種不同的財務(wù)管理模式。 2 選題的意義 (1)財務(wù)管理是隨著生產(chǎn)發(fā)展和 人們管理經(jīng)濟(jì)的需要而產(chǎn)生的，是企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動中具有獨立特定職能的管理活動。 企業(yè)是市場經(jīng)濟(jì)的基石，一個地區(qū)企業(yè)的發(fā)展水平，決定了該地區(qū)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展水平。 2020 年 9 月 15日，擁有 158 年歷史的美國第四大投資銀行雷曼公司宣布破產(chǎn)，美國的次貸危機(jī)迅速演變成一場來勢兇猛的金融風(fēng)暴。 關(guān)鍵詞：后金融危機(jī)時代；財務(wù)管理模式；完善 Abstract The Financial crisis after age, the global economy BaiFeiJuXing, and financial crisis it has also exposed a our country business enterprise of a lot of problems. Our country has quite part of enterprise simply pursuit sales not heavy quality, excessive dependence on foreign market, has neglected the financial management of the core status, rigid management thoughts behind, enterprise management is limited to the production and business operation management pattern of enterprise financial management and risk control role not into full play, to our country enterprise also brings about many negative impacts. The main reason is the lack of an effective financial management model of support. Therefore, deepen the reform of the financial, mining financial potential and to improve financial management level, to the financial management mode of operation to reform, the construction and the enterprise39。我國有相當(dāng)一部分企業(yè)單純追求銷量不重質(zhì)量，過度依賴外國市場，忽視了財務(wù)管理的核心地位，管理思想僵化落后，企業(yè)管理僅局限于生產(chǎn)經(jīng)營管理格局之中，企業(yè)財務(wù)管理和風(fēng)險控制的作用沒有得到充分發(fā)揮，對我國企業(yè)也帶來了諸多負(fù)面影響。究其原因主要是缺乏一個行之有效的財務(wù)管理模式的支持。s status quo in China to adapt the financial management mode, but top priority. Therefore, this paper in the financial crisis this background, this paper analyzes nowadays, our country enterprise financial management mon mode and its existing problems, this paper discusses the economic environment for enterprise management model, the effects of the financial crisis after further research time how to perfect enterprise financial management mode. Key words: the financial crisis after The Times。以此為標(biāo)志，二戰(zhàn) 后最嚴(yán)重的全球性金融危機(jī)和經(jīng)濟(jì)衰退隨即揭開序幕。當(dāng)前，我國企業(yè)的發(fā)展到了一個關(guān)鍵點，一方面國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入調(diào)整期，市場需求大幅萎 縮；另一方面普遍經(jīng)濟(jì)刺激后出現(xiàn)全球性產(chǎn)能過剩，企業(yè)生存壓力空前，形勢非常嚴(yán)峻，如果不能及時調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，很有可能在即將來臨的下一個經(jīng)濟(jì)增長周期中被市場淘汰。它是整個企業(yè)管理的重要組成部分，它擔(dān)負(fù)著為企業(yè)穩(wěn)健理財、促進(jìn)生產(chǎn)發(fā)展和提高經(jīng)濟(jì)效益的艱巨任務(wù)。其中Ｕ型又稱功能垂直型結(jié)構(gòu)，其特征是企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動按功能劃分為若干垂直管理系統(tǒng)，每個系統(tǒng)都由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)直接指揮，總部直接控制和調(diào)動資金等一切資源。Ｈ型也稱控股公司型結(jié)構(gòu)，具有獨立法人資格的子公司或分公司取代了傳統(tǒng)意義上的事業(yè)部，總部持有子公司或分公司的部分乃至全部股份，通過子公司的 3 董事會對子公司進(jìn)行間接監(jiān)督控制。最早是王靜提出的，她認(rèn)為股權(quán)聯(lián)合型企業(yè)集團(tuán)應(yīng)選擇集中的財務(wù)管理體制，契約聯(lián)合型的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)采用分散的財務(wù)管理體制，混合聯(lián)合型企業(yè)集團(tuán)應(yīng)采用集中與分散相結(jié)合的財務(wù)管理體制。大型集團(tuán)公司較多地實行集中與分散相結(jié)合或偏向于分散的財務(wù)管理；在集團(tuán)創(chuàng)建初期，宜采用集權(quán)管理體制；而隨著集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大與日漸成熟，宜采用在集團(tuán)總部統(tǒng)一政策目標(biāo)與領(lǐng)導(dǎo)控制下的分權(quán)管理體制；在實施擴(kuò)張戰(zhàn)略階段，分權(quán)程度應(yīng)大些；在穩(wěn)定型戰(zhàn)略下，集團(tuán)總部對投資、融資權(quán)必須從嚴(yán)把握，而對有關(guān)資金運營方面的權(quán)力可以適當(dāng)分離；在緊縮戰(zhàn)略之下，必須強(qiáng)調(diào)高度集權(quán)。實行對財務(wù)的動態(tài)管理，真正實現(xiàn)財務(wù)的事前計 劃 、事中控制和事后反饋，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)的全過程管理。 這實際上是集權(quán)式的一種實現(xiàn)形式。但是由于固有的金融危機(jī)并沒有，或是不可能完全解決，而使世界 經(jīng)濟(jì) 等方面仍存在這很多的不確定性 和不穩(wěn)定性。 就這次 經(jīng)濟(jì)金融危機(jī) 來看，世界經(jīng)濟(jì)已趨于好轉(zhuǎn)，有些國家已經(jīng)實現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)的正增長，但是經(jīng)濟(jì)金融危機(jī)的根源并沒有消除，也不可能消除。 2020 年二季度以來，盡管 失業(yè)率依然走高，但全球經(jīng)濟(jì)信心逐步恢復(fù)，經(jīng)濟(jì)先行指標(biāo) PMI（制造業(yè) 采購經(jīng) 5 理人指數(shù) ）得到回升， 工業(yè) 實際產(chǎn)出開始回暖， 金融市場 利差指標(biāo)恢復(fù)正常，消費者信心震蕩回升，經(jīng)濟(jì)增長預(yù)期上調(diào)，全球經(jīng)濟(jì)逐步渡過金融金融危機(jī)的恐慌而進(jìn)入 “后金融危機(jī)時代 ”。 2020 年由美國次貸危機(jī)引發(fā)的金融危機(jī)使全球經(jīng)濟(jì)步入寒冬，我國企業(yè)也受到了巨大影響，大批中小企業(yè)關(guān)停并轉(zhuǎn)。 根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)的特點，財務(wù)管理模式應(yīng)由以下幾個部分構(gòu)成：財務(wù)管理理念模式，財務(wù)管理目標(biāo)模 式 ， 財務(wù)關(guān)系模式 ， 財務(wù)權(quán)責(zé)模式 ， 財務(wù)運行模式組成。 企業(yè)財務(wù)管理模式的作用 財務(wù)管理 模式 是一項涉及企業(yè)經(jīng)營活動全過程的具有綜 合性的 科學(xué) 管理活動。 (2)財務(wù) 管理 模式 在中小企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理中的重要性 ： 有利于提高中小 企業(yè) 競爭力，加快企業(yè) 發(fā)展 ； 有利于規(guī)范中小企業(yè)資金的獲得和合 7 理使用，實現(xiàn)利益最大化目標(biāo) ； 有利于保護(hù)國家、勞動者、投資者和企業(yè)等多方利益的實現(xiàn) 。具體體現(xiàn)在三個方面 ： (1)因決策信息不靈帶來的低效率。由于決策 集中、效率降低，應(yīng)付市場變化的能力大大降低。 分權(quán)模式的主要優(yōu)點有： (1)有利于調(diào)動各子公司的積極性和創(chuàng)造性。但分權(quán)模式也有其明顯的缺陷，主要體現(xiàn)在兩個方面： (1)各子公司間資源調(diào)動受到一定限制，不利于整個集團(tuán)資源的優(yōu)化配置； (2)影響規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的 發(fā)揮，導(dǎo)致內(nèi)部資源配置上的浪費，使集團(tuán)整體實力和市場競爭能力 下降。缺點有：集權(quán)和分權(quán)很難把握；極易出現(xiàn)內(nèi)部人控制的現(xiàn)象。 財務(wù)管理 缺乏一體性全面性動態(tài)性 目前，不少集團(tuán)公司在財務(wù)管理上過度分權(quán)，造成核心企業(yè)馭乏不力，難以從集團(tuán)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動，結(jié)果是下屬企業(yè)各自為政。事前預(yù)