【正文】 作為主職能分離后僅有行政后勤職能職能部門未承擔的管理職能，轉(zhuǎn)由總經(jīng)理承擔，從而造成總經(jīng)理管理內(nèi)容的寬廣，必然造成管理職能的弱化。自己發(fā)展的好，也控制了資源，成為事實上的獨立王國，一有機會即拉出單干。ALLPKU_ NHN2023119Page33各產(chǎn)品業(yè)務部門職能的劃分未能體現(xiàn)出專業(yè)分工的原則，導致組織效率不高主要任務1）聯(lián)系客人，確認訂單 50%2）聯(lián)系工廠，確定價格，安排生產(chǎn) 35%3） 其他瑣碎事情， 如安排彩盒，銘牌等包裝事宜，偶爾出去考察工廠，驗貨 15%主要任務1）客戶傳真來往、工廠聯(lián)系 60% 2）外商訂單、銷售合同的聯(lián)系 20%3）內(nèi)部的協(xié)調(diào)、溝通 20%4）市場研究、總結(jié)調(diào)研等 臨時任務1） VCD 制作2）新產(chǎn)品開發(fā) 3） 貨源工作、品管工作 工具部某業(yè)務員工作內(nèi)容水泵部某業(yè)務員工作內(nèi)容專業(yè)分工即要讓擁有某一技能的人專門做某一項工作，從而形成現(xiàn)代科學管理所要求的協(xié)同效果。間接價值創(chuàng)造職能直接價值創(chuàng)造職能ALLPKU_ NHN2023119Page30NBHN組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理企業(yè)文化、黨政總經(jīng)理助理副總經(jīng)理成套部儲運部 財務部 辦公室 人力資源部 企劃部 品管部輕紡部工具部水泵部ALLPKU_ NHN2023119Page31NBHN的組織結(jié)構(gòu)是以銷售運作為中心設(shè)置，而非以市場為中心設(shè)置供應商 客戶業(yè)務部門總經(jīng)理儲運部 財務部 辦公室 人力資源部 企劃部 品管部在不同的市場環(huán)境下，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應有不同的導向，供不應求時應以生產(chǎn)為導向，市場供求基本平衡時應以產(chǎn)品為導向，市場供給局部過剩時應以銷售為導向，市場競爭激烈時應以市場為導向。橫向部門的協(xié)作以程序為導向，而非以責任為導向ALLPKU_ NHN2023119Page29NBHN內(nèi)部價值鏈研發(fā)人力資源管理財務管理行政、后勤、質(zhì)量管理 售后服務 運作市場推廣 報價 /投標 合同簽定 采購 質(zhì)檢 物流 保修?企業(yè)在價值創(chuàng)造過程中存在必然存在這些職能，各職能的實現(xiàn)程度在不同企業(yè)不同，因此而形成各企業(yè)不同的核心能力。?組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整要在長期目標的指導下有的放矢，系統(tǒng)考慮。NBHN對戰(zhàn)略性指標的忽視，使企業(yè)在市場中缺乏長期競爭優(yōu)勢，業(yè)務穩(wěn)定性不高，容易產(chǎn)生業(yè)績波動風險。 缺少落實措施和評價考核指標目標不能實現(xiàn)也無嚴格措施，只是獎金上有些差別?戰(zhàn)略目標得不到明確的界定，公司對核心能力培養(yǎng)缺乏方向，無法控制核心能力形成，只能聽任發(fā)展?階段性及部門性目標的實現(xiàn)與否缺乏有力的控制，影響公司的戰(zhàn)略總目標實現(xiàn)。在不明確的戰(zhàn)略指導下， NBHN的戰(zhàn)略實施效果不明顯，并導致管理中的問題。企業(yè)由于某種優(yōu)勢擁有市場價格控制能力，通過調(diào)整價格或控制成本兩種方式來實現(xiàn)利潤，也可以選擇超額利潤或樹立高進入壁壘保持競爭優(yōu)勢，一般為市場壟斷企業(yè)或技術(shù)壟斷企業(yè)，如八十年代國企、英特爾、微軟等，價格受市場的制約，廠商可以通過控制成本來保證股東的利潤實現(xiàn)。在不明確的戰(zhàn)略指導下， NBHN的戰(zhàn)略實施效果不明顯，并導致管理中的問題。NBHN管理模式診斷報告ZL管理咨詢公司2023年 11月機密ALLPKU_ NHN2023119Page2重要說明本報告為中期匯報，所有意見均非最終結(jié)論。ALLPKU_ NHN2023119Page7企業(yè)的管理活動是圍繞戰(zhàn)略進行的，戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于企業(yè)如何在價值創(chuàng)造的過程中形成自己的核心能力戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) 運行體系 人員?確定企業(yè)遠景?確定企業(yè)目標?在內(nèi)外部環(huán)境下，為實現(xiàn)目標確定競爭策略?根據(jù)實現(xiàn)戰(zhàn)略所需職能進行機構(gòu)設(shè)置?根據(jù)職能實現(xiàn)界定組織之間的關(guān)系保障組織結(jié)構(gòu)運行，制定：?業(yè)務運作制度?財務內(nèi)控制度?決策制度?任務分解到個人?根據(jù)任務目標要求進行人員配置?控制目標完成過程與結(jié)果控制、調(diào)整ALLPKU_ NHN2023119Page8整個產(chǎn)業(yè)價值鏈中，眾多廠商在不同增值環(huán)節(jié)創(chuàng)造價值，同時獲得利潤， NBHN長期以來以外貿(mào)為主研發(fā) 采購 制造 物流 國際貿(mào)易 國內(nèi)貿(mào)易批發(fā) 零售?新產(chǎn)品開發(fā)部門?采購部門?制造部?物流部門?營銷部門?進口商?批發(fā)商?零售商?設(shè)計中心如設(shè)計院、設(shè)計公司等?采購集團如采購聯(lián)盟、專業(yè)采購公司等?加工中心?專業(yè)倉庫?運輸公司?外貿(mào)公司質(zhì)檢?質(zhì)檢部?專業(yè)檢驗中心價值增值過程一體化企業(yè)專業(yè)公司售后服務?售后服務部門?特約維修商?批發(fā)商?批發(fā)商ALLPKU_ NHN2023119Page9伴隨外部環(huán)境的變化，外貿(mào)公司選擇向價值鏈橫向和縱向整合?外貿(mào)行業(yè)代理差價日趨下降?業(yè)務競爭日漸激烈?人員流失行業(yè)借鑒：中技進出口公司：縱向整合，投資入股生產(chǎn)廠家、建筑公司等江蘇海企：自行投資工廠NB聯(lián)合公司：橫向整合，專做代理?進出口權(quán)進一步放開?國家改革開放力度擴大?對外交流渠道日益增多?國內(nèi)經(jīng)濟向外向型轉(zhuǎn)化?即將加入 WTOALLPKU_ NHN2023119Page10NBHN在環(huán)境變化中基于對利潤的追求和資源的控制，采取品牌戰(zhàn)略，在價值鏈上進行了縱向延伸研發(fā) 采購 制造 物流 國際貿(mào)易 國內(nèi)貿(mào)易批發(fā) 零售質(zhì)檢 售后服務研發(fā) 采購 制造 物流 對外貿(mào)易 進口貿(mào)易批發(fā) 零售質(zhì)檢 售后服務ALLPKU_ NHN2023119Page11在價值鏈延伸的同時， NBHN的服務對象實質(zhì)上由供應商與國外進口商轉(zhuǎn)向終端用戶供應商生產(chǎn)什么？國外進口商賣什么？用戶能買到什么？供應商能生產(chǎn)什么？國外進口商能不能賣？HN提供什么？用戶想買什么？NBHN能否撮合？ALLPKU_ NHN2023119Page12NBHN通過做品牌實現(xiàn)價值增值，取得了一定的成果，品牌產(chǎn)品銷售額增長較快單位：萬美元ALLPKU_ NHN2023119Page13在此過程中，隨著品牌資源的定向投入， HN也由綜合外貿(mào)公司向?qū)I(yè)化公司過渡產(chǎn)品類別1995為例出口額2023年電動工具、打火機、注塑機、五金水泵、工具、文具各類產(chǎn)品出口額變化大，不穩(wěn)定水泵出口額穩(wěn)步上升ALLPKU_ NHN2023119Page14市場中強勢廠商NBHN在一定程度上也隨之提高了利潤控制能力成本 = 價格 利潤=價格 + 利潤= 價格 利潤成本成本市場中弱勢廠商市場中競爭廠商廠商可調(diào)節(jié)因素廠商受控因素HN換匯成本的價格制定標準只是在做與不做中權(quán)衡，受制于外商與供應商，自身缺乏對利潤的控制能力，只能通過對交易的選擇來影響利潤。西方企業(yè)通常的價格模型企業(yè)在市場中處于弱勢，價格受市場制約，本身無優(yōu)勢，產(chǎn)品成本受供應商或自身成本費用制約無法控制，利潤的實現(xiàn)完全依賴市場價格與產(chǎn)品成本的差值，自身無力控制利潤，利潤一般小于行業(yè)平均利潤甚至虧損。ALLPKU_ NHN2023119Page18戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏科學的分析和廣泛的參與，屬于拍腦袋式?jīng)Q策，隨意且不嚴密問題現(xiàn)狀決策程序信息收集確定戰(zhàn)略目標確定規(guī)劃制定部門戰(zhàn)略規(guī)劃過程公司領(lǐng)導層 ?根據(jù)公司短期業(yè)務目標提出?憑主觀認識提出零散，基本沒有市場和競爭對手資料，僅依靠頭腦中積累的數(shù)據(jù)上層直接拍板確定憑經(jīng)驗，時間有限缺少專門分析人員沒有分析外部市場 結(jié)構(gòu)和環(huán)境的變化沒有分析消費者需 求的變化沒有分析競爭對手沒有考慮管理人才 的配套是否跟得上不系統(tǒng)不全面缺乏上下雙向 溝通導致結(jié)果戰(zhàn)略規(guī)劃技能積累少，戰(zhàn)略調(diào)整不及時，戰(zhàn)略控制無人長期關(guān)注?資源使用分散，形不成集中優(yōu)勢決策時對許多因素未予考慮，隨時根據(jù)信息的獲得進行戰(zhàn)略決策調(diào)整?對全面信息掌握不足?難以讓下層把目標轉(zhuǎn)化為工作熱情ALLPKU_ NHN2023119Page19公司為實現(xiàn)平衡過渡，以溫和的促進方式推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，缺乏明確的長期戰(zhàn)略規(guī)劃和具體的戰(zhàn)略實施措施現(xiàn)狀?缺乏規(guī)劃，沒有明確的發(fā)展方向；? 企業(yè)戰(zhàn)略定位不清晰，? 對市場環(huán)境的分析缺乏足夠的投入；? 對戰(zhàn)略性方向資源投入有限后果? 無法合理分配企業(yè)資源；? 組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不明確，公司制度不系統(tǒng)；? 無法有效建立可持續(xù)企業(yè)文化；? 無法合理分配工作內(nèi)容并建立有效考核標準提倡做品牌1997 2023提出虛擬企業(yè)CI策劃1999ALLPKU_ NHN2023119Page20結(jié)果是員工知道 NBHN的發(fā)展方向是經(jīng)營品牌，但對到底什么是虛擬企業(yè)大部分員工感到迷茫訪談中，大家對如何做成虛擬企業(yè)存在疑問，因此引發(fā)對企業(yè)發(fā)展方向和發(fā)展前景的懷疑大部分員工和業(yè)務員認為 目前的經(jīng)營定位是：外貿(mào)業(yè)務為主，結(jié)合品牌經(jīng)營員工認為 業(yè)務員認為ALLPKU_ NHN2023119Page21戰(zhàn)略實施中戰(zhàn)略目標的不明確導致公司在發(fā)展上無明確的方向，以短期的業(yè)務目標為導向財務我們應向股東們展示什么？學習與成長如何保持和提高能力 ?客戶向客戶展示什么 ? 內(nèi)部經(jīng)營過程哪些業(yè)務過程我們應該建立優(yōu)勢 ?目標近期財務指標相對比較重視，但計劃制訂隨意，執(zhí)行約束不強對具體的業(yè)務過程的要求建立在財務指標基礎(chǔ)上以滿足業(yè)務需要為要求客戶的合同成為追求的最終目標目標和計劃不明確戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)主要在于保持長期的競爭優(yōu)勢，也就是持續(xù)保持和加強核心能力。ALLPKU_ NHN2023119Page23對戰(zhàn)略的理解與認同不同，導致各部門對戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的不協(xié)調(diào)單位：萬美元資料來源： 2023年業(yè)務統(tǒng)計數(shù)據(jù)各部門對品牌建設(shè)的態(tài)度不同，結(jié)果也不同ALLPKU_ NHN2023119Page24還造成業(yè)務活動中重視財務業(yè)績指標，忽視戰(zhàn)略性業(yè)績指標，在核心能力的建設(shè)上考慮不多出口退稅投資回報率現(xiàn)金流品牌實力戰(zhàn)略性指標財務性指標產(chǎn)品開發(fā)客戶服務企業(yè)存在的目的是獲得利潤，包括短期利潤和長期利潤。ALLPKU_ NHN2023119Page25戰(zhàn)略規(guī)劃的缺乏，導致組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和調(diào)整隨意性大，降低組織效率新業(yè)務的產(chǎn)生業(yè)務量上升業(yè)務量下降?組織結(jié)構(gòu)的層級、規(guī)范性受到挑戰(zhàn)，從心理上導致對組織控制的弱化?導致長期權(quán)責利失衡，只關(guān)注短期目標?導致部門職能作用弱化?導致資源的投入隨意，資源浪費與重復設(shè)立新部門，如成套部設(shè)立新部門，如電機部成立合并部門，如日用品與九部合并人員流失 裁撤部門，如電機部與軸承部?戰(zhàn)略是隨環(huán)境變化的，組織結(jié)構(gòu)為確保戰(zhàn)略的實現(xiàn)也應隨之調(diào)整，并且通過組織結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整，促進企業(yè)能力的提高和組織的優(yōu)化。ALLPKU_ NHN2023119Page26戰(zhàn)略方向的缺乏，還導致公司運行體系中缺乏業(yè)務指導和規(guī)范控制的依據(jù)財務策略營銷策略采購策略人力資源策略無法進行目標客戶定位，產(chǎn)品開發(fā)、價格定位、渠道建立、推廣手段均無法進行相應的規(guī)劃，只能由各業(yè)務部門業(yè)務員自己決定，高層缺乏判斷的依據(jù)對合同的履行無法規(guī)定質(zhì)量標準、服務標準，完全因客戶的不同而采取隨意的做法（合同中用語 “質(zhì)量好一些 ”）無法建立長期的供應商關(guān)系，只能需要什么采購什么，對供應商的條件因事、因人而異，造成供應商與業(yè)務員的特殊關(guān)系，而與公司產(chǎn)生距離無法界定對供應商與客戶的信用政策，為防范風險只能統(tǒng)一采取保守的信用政策無法規(guī)劃需要什么樣的人，需要多少人，如何發(fā)展，只能根據(jù)當前業(yè)務需要碰到事情再進人運作策略ALLPKU_ NHN2023119Page27導讀項目小結(jié)戰(zhàn)略分析組織結(jié)構(gòu)分析營銷管理分析采購管理分析運作管理分析財務管理分析人力資源管理分析企業(yè)文化分析下階段計劃ALLPKU_ NHN2023119Page28組織結(jié)構(gòu)分析NBHN的組織結(jié)構(gòu)以業(yè)務單元為核心設(shè)置和管理，呈現(xiàn)多元小作坊式特點，未發(fā)揮企業(yè)組織資源的規(guī)模效應。?所有職能創(chuàng)造的價值共同形成了對客戶的價值。NBHN以銷售運作為中心的設(shè)置，有利于集中發(fā)揮銷售與運作職能，保證業(yè)務人員的積極性與靈活性，但同時也使企業(yè)對市場反應滯后，僅依靠業(yè)務人員的個人靈活